Ieri a avut loc evenimentul “Claritate în ambiguitate” , din seria Leadership Reset, organizat de Revista CARIERE și MMM Consulting Int’l.
Evenimentul a fost un dialog onest și deschis, concentrat asupra cauzelor și implicațiilor produse de ambiguitatea realităților curente, modalităților concrete de a diminua această stare (mindset, analize obiective, aptitudini, și planuri concrete de acțiune) precum și de nevoia de claritate, ca soluție concretă de a face față incertitudinii.
Tema evenimentului a fost dezbătută din mai multe perspective.
Una dintre ele, prezentată de Madi Rădulescu, în rol de speaker a fost următoarea: Evoluția tehnologică și schimbarea globală ce pune presiune asupra companiilor, pentru a reduce impactul negativ asupra sustenatibilității companiilor.
Incertitudinea și ambiguitatea, de altfel fațete complementare a contextului actual, sunt provocări majore pentru performanță și produc efecte sub formă de stres și oboseală organizațională. Liderii sunt primii de la care se așteptă să ofere un bun exemplu de atitudine proactivă și colaborativă pentru a contracara, în mare măsură, aceste efecte.
Mai concret, a subliniat ea: „ Hai să ne uităm mai mult la context decât la control” , aducând în atenție faptul că managementul schimbării este încă un proces pe care liderii îl învață. Au nevoie să își aducă mai aproape că deciziile ar fi trebui să se întâmple mai rapid,cu mai puține date, să valideze nivelul de înțelegere la final de orice ciclu de comunicare/operațional, să ofere feedback constructiv, transparență, onestitate, deschidere înspre abordări noi ( cariere pe orizontală, nou mindset de creștere) și nu în ultimul rând, curiozitate. Curiozitate care uneori naște întrebări la care răspunsurile vin mai tărziu dar se dovedesc a fi catalizatori de transformare și performanță.
Discuția a continuat apoi cu o perspectivă neurosțiințifică abordată de Delia Vîrgă, Prof. univ. dr. din cadrul Universității de Vest din Timișoara. A plecat de la ideea că oricât am evolua, oamenii gândesc “necunoscutul” în două variante: RECOMPENSĂ sau AMENINȚARE. Și este evident pentru marea majoritate că aceste schimbări din ultimii ani, care au adus atât probleme sociale, economice, de sănătate și de o infuzie accelerată a inteligenței artificiale au produs în oameni teamă, le-au văzut că fiind amenințări.
Ce soluții concrete a propus în acest context, pentru a depăși paradigma:
– Să ne axăm mai mult pe grup, apartenență și aderare la idei și scopuri comune, acceptând incertitudinea ca un dat prezent, abordat cu optimism: „ Nu avem toate datele și răspunsurile, dar împreună vom reuși”
– Să planificăm în pași mult mai mici decât în trecut când lucrurile erau mai previzibile. Creierul uman are capacitatea de predicție, totul este să se raporteze la o dimensiune de timp pe care o poate estima corect. Planificarea aduce liniște atât personal, cât și organizațional și implicit claritate.
– Să cultivăm acele abilitați de răspuns proactiv la adversități: adaptabilitatea, flexibilitatea, reziliența
– Să avem în minte că apartenența, competența și autonomia sunt elementele de bază ce compun motivația intrinsecă, așa că pe de o parte, liderii trebuie să creeze premisele că angajații să le poată dobândi iar pe de altă parte, e responsabilitatea fiecăruia să și le cultive personal
– Să nu uităm că puterea și coerența personală vin din simbioza creier-minte, ca bază pentru decizii echilibrate și constructive
Toate aceste inițiative, practicate sistematic formează noi căi neuronale, se tranformă în noi obiceiuri, ca soluție certă pentru claritate și reducerea ambiguității. Așadar percepția instinctuală, de teamă, se poate recadra în RECOMPENSĂ, cu răbdare, perseverență în a aplica principiile mai sus menționate și mindset de reușită.
Alte perspective sub formă de sugestii deja testate cu succes și aduse în prim-plan de invitați valoroși și lideri de succes, precum Andreea Ioniță, Chief Digital & Technology Officer, E.ON România, Cătălina Dodu, Partner, Cybersecurity Leader EY South Cluster and Technology Leader EY , Gabriel Pavel, Regional Director, Balkans, Hungary, Czech & Slovakia, Fujitsu. A fost un panel moderat de Madi Rădulescu iar concluziile au scos la iveala principii valoroase:
– Să fim cât mai pregătiți pentru situații de criză. Să creăm scenarii pe bază de istoric și situații noi și să avem bine puse la punct procedurile de acțiune și fluxurile operaționale
– Să comunicăm în echipe ce se întâmplă, cu toate elementele esențiale, fără a ascunde vulnerabilitățile existente și oferind mesaje de încurajare și încredere
– Să fim onești și să discutăm și de momentele în care am greșit și ce am învățat din ele. Să integrăm conceptul de pivotare. Orice final poate fi un început pe un alt drum, mai bun.
– Să ne raportăm corect la noile tehnologii și la aportul uriaș adus de inteligență artificială, fără teamă și cu înțelegerea pozitivă că acestea reduc mult din încărcătură de lucru din trecut, mai ales pe operațiunile cu muncă repetitivă
– Să fim mai agili și mai curioși la mediul extern ( competiție, dinamica piață, implicații). Cunoașterea în ansamblu și în adâncime întotdeauna a creat o bază prolifică, de unde iți vin idei de adaptare și de valorificare de oportunități
În concluzie din acest prim panel, cuvintele cheie au fost: ÎMPREUNĂ, ADAPTARE, FLEXIBILITATE, REZILIENȚĂ, RECADRARE, AUTONOMIE, COMPETENȚĂ, CUNOAȘTERE, ÎNCREDERE ÎN OAMENI
Cel de-al doilea panel, la fel de valoros și moderat de Diana Voicu, Senior Trainer MMM Consulting a avut în centru aportul pe care liderii de resurse umane îl pot aduc în organizații, raportandu-se corect la ambiguitate și claritate iar întrebările adresate celor din panelul de invitați : Anca Decu, Director HR, Cora, Angelica Barbu, Chief People & Brand Officer, CEZ Romania, Andreea Mihnea, Chief People Officer, First Bank, Marius Ciurariu, HR Director, Provident– au fost următoarele :
• CLARITATE în BOARDROOM – Cât de des experimentați claritate în ședințele de board și cum vă simțiți în astfel de momente? Ce măsuri adoptați pentru a spori claritatea? Cum transmiteți aceeași claritate și la celelalte niveluri ale organizației (care aspecte au fost deja abordate cu succes și care necesită încă eforturi susținute)?
• CLARITATE și GENERAȚII – Ce arată indicatorul de claritate la nivelul diferitelor generații din organizație? Există generații care gestionează mai ușor ambiguitatea și altele mai dificil? Ce măsuri de intervenție în domeniul resurselor umane aveți în vedere (sau deja le implementați) pentru promovarea colaborării între generații?
• CLARITATE și SKILLS (upskill/reskill) – Ce strategii utilizează o bancă pentru a dezvolta abilitățile necesare bancherilor pentru a atinge claritatea optimă? Au apărut noi competențe pe care le-ați identificat că prioritare? Aveți noi direcții în procesul de recrutare? Cum pregătiți și sprijiniți liderii în cadrul organizației?
• CLARITATE în PRACTICI DE LEADERSHIP – Știm că ambiguitatea poate fi mai ușor gestionată prin practici de leadership colaborativ. Cu toate acestea, liderii se confruntă adesea cu tensiunea dintre sinceritatea de a spune “nu știu răspunsul” și nevoia de a inspira încredere și stabilitate în echipă și organizație. Dacă ar fi să evidențiem practici ale liderilor care exemplifică leadershipul colaborativ, cum promovați aceste modele?
Concluziile desprinse au fost :
– Există diferențe intre generații privind reacțiile la stres și percepția viitorului însă sunt mai multe similitudini, ceea ce face posibilă aplicarea unor soluții eficiente si relevante grupului. De asemenea există nevoia de sens in orice generație însă raportarea la sens se face diferit.
– O soluție bună, aplicată deja în multe companii ca răspuns proactiv la stresul generalizat este dată de programele de wellbeing
– Board-ul organizațional are o responsabilitate semnificativă în a clarifica răspunsuri, crea claritate prin mesajele transmise, modela comportamente și demonstra faptic valorile de companie la care subscriu, pentru o sinergie relațională și de organizatorică. Nu au toate raspusurile legat de incertitudinile actuale însă sunt aproape de angajați prin 3 principii cheie: ASUMARE, ACCEPTARE și ACȚIUNE.
– O cultură organizațională bazată pe coaching este un alt răspuns proactiv și extrem de eficient în a reduce din efectele ambiguității și oferirea de claritate. Intrebările ghidate întotdeauna însoțesc angajații către propriile resurse, pentru a-și atinge obiectivele și a accepta incertitudinea că făcând parte din contextul actual, contextul VUCA, în care schimbarea poate genera stres sau o recadrare pe oportunitate, ce favorizează antrenarea agilității mentale și emoționale. În același timp, cultura coaching-ului întreține curiozitatea, un alt indicator-premisă de performanță.
– Angajații la rândul lor, au responsabilizarea actualizărilor recurente privind job-ul lor, informațiilor de care au nevoie, întrucât li se pun la dispoziție toate resursele necesare performanței. O cultură a cunoașterii și învățării continue este o altă premisă pro-claritate.
– Programele de training și coaching pentru echipele de management la orice nivel ajută de asemenea pentru a genera mai multă claritate, plecând de a-și redefi foarte bine rolurile de conducere și modalitile de comunicare și generare de rezultate în echipe.
În concluzie, CLARITATEA ajută în reducerea AMBIGUITĂȚII, prin aplicarea tuturor acestor principii valoroase și bune practici amintite mai sus și deși mai avem mulți pași de parcurs, suntem pe drumul cel bun, dovadă fiind conștientizarea acestei nevoi și aplicarea soluțiilor, în mod sistematic, în multe companii.