Schimbările se întâmplă rapid. Tranzițiile, însă se fac lent și, de cele mai multe ori, cu dureri. William Bridges, unul dintre autorii clasici ai managementului tranzițiilor menționează: “Nimic nu subminează atât de mult schimbarea organizațională decât eșecul de a te gândi la pierderile cu care se confruntă oamenii”. Pentru că, fiecare tranziție include o pierdere sau sentimentul de a fi pierdut ceva: colegi cu care lucram într-un anumit fel, autoritate, poziționare față de o anumită miză sau situație, rutine și obișnuințe care făceau lucrurile să pară cunoscute și ușoare, chiar beneficii materiale uneori.
Lucrez în acest moment cu trei echipe care trec prin tranziții. Echipe de top management, Board de companii care conduc procese de schimbare și transformare organizațională. În industrii diferite, în etape de schimbare diferite, cu experiența în managementul schimbării diferită. Și totuși, tranziția prin schimbare generează anumite tipare care pot fi recunoscute și, în consecință, echipele pot fi sprijine să treacă prin aceste tranziții cu un consum emoțional, mental și de multe ori chiar fizic mai redus.
Până în momentul în care o echipă se angajează cu energie și convingere în implementarea unei schimbări, fiecare membru al acesteia și echipa în ansamblu dinamica creată trece prin câteva etape în care se raportează mai degrabă la trecut. Mental și emoțional trec prin prezent cu un pas încă în capitolul ce nu s-a încheiat definitiv și nu sunt încă conectați la ce urmează să vină și la beneficiile schimbării de care sunt responsabili.
Fenomenul a fost studiat în timp de mai mulți autori, unul dintre ei fiind William Bridges. În tranziție, există concomitent raportarea la trecut, prezentul plin de confuzie, uneori lipsă de decizie, scenarii prea multe și lipsa de claritate privind definiția succesului căutat prin schimbarea organizațională și viitorul care nu garantează niciodată o implementare ca la carte și fără surprize și efort.
În trecerea de la trecut la viitor oamenii încearcă un sentiment al pierderii (uneori de statut, arie de responsabilitate, oameni din echipă, energie și un tip de atmosferă de lucru etc.) sau de dezamăgire că lucrurile au luat întorsătura care a condus la un tip de schimbare potențial riscant sau neavantajos, fie un sentiment de ușurare dar și de confuzie asociat faptului că se închide un capitol, însă nu știu încă la ce să se aștepte.
Tiparele acestea emoționale se manifestă mai ales în felul în care oamenii vorbesc despre capitolul care se încheie și cer o atenție de care echipa uneori nu este capabilă.
Luarea unei decizii în privința schimbării, definirea unui roadmap de schimbare, stabilirea pașilor și a responsabililor, înțelegerea rațională a schimbării, asumarea unor roluri și agrearea unui calendar… toate acestea țin de managementul schimbării, dar nu schimbă cu nimic faptul că tranziția de la starea trecută la cea viitoare este un proces mai degrabă emoțional, de realiniere al echipei de conducere, de definire aunui scop nou al echipei și al unei misiuni de ghidare a schimbării organizaționale care se face cu costuri. Presupunerea că dacă totul este clar, agreat, stabilit și pus într-un plan rezolvă lucrurile cu tranziția este doar o iluzie.
Un alt autor important pe care l-aș cita în legătură cu tiparele care apar în tranziție este Otto Schrammer cu a sa U Shape Theory. Schrammer ne explică simplu și grafic că fiecare dintre noi când ne uităm la starea viitoare pe care o va genera schimbarea, „descărcăm” din povestea trecutului detalii, aspecte și perspective foarte diferite. Alegem să luăm din povestea trecutului mai degrabă ce ne confirmă temerile sau speranțele legate de schimbare, ne confimă opiniile, opțiunile sau presupunerile, un bias cognitiv creat de nevoia noastră de certitudine care apoi ne va conduce în tot felul de situații potențial dificile care încep cu „Știam eu! Sau V-am spus!”:).
Schrammer descrie „vocile” care se aud în momentul în care oamenii se despart de starea trecută: sunt voci critice care tind să evidențieze tot ceea ce nu a mers în felul în care s-au derulat lucrurile, proiectele sau diverse inițiative, care fiind abordate potențial greșit au dus la necesitatea schimbării și-au dat toate lucrurile peste cap. Alte voci care se aud sunt cele cinice care menționează din când în când că oricum n-am fi fost în stare să ducem lucrurile la capăt sau oricum ceea ce ne așteaptă nu e cu mult diferit de ceea ce s-a întâmplat deci nu prea are sens să ne agităm atât. Înainte ca o echipă să fie capabilă să-și canalizeze energia către ceva nou mai sunt și alte tipuri de voci care au nevoie întâi să fie liniștite: vocile vinovăției și ale responsabilității trase pe umerii echipei care coordonează schimbarea într-un sentiment de fatalitate în privința imposibilității controlului a tot ceea ce se întâmplă sau a lipsei de opțiuni personale sau colective.
Ceea ce este important de conștientizat este că, fară procesarea acestor emoții, gânduri, ipoteze, presupuneri și evaluări foarte personale, fără sentimentul că ceea ce urmează e pozitiv, posibil, aduce speranță (chiar dacă aduce și efort și nevoie de mobilizare), ei bine, schimbarea nu se întâmplă la adevăratul său potențial. Când acest stadiu de procesare este incomplet sau nu i se alocă timp și spațiu, mai ales la nivelul echipei de conducere, creează un potențial negativ, chiar exploziv, acela al lipsei de asumare și de responsabilitate în momentul în care ceva ar putea ieși prost sau schimbarea nu ar respecta ritmul și planul gândit inițial.
Care sunt etapele care nu pot fi neglijate când gândiți o schimbare la nivelul organizației
În cartea sa „Aisbergul nostru se topește!”, John P. Kotter, menționează cei opt pași ai schimbării care sunt încă valabili pentru inițiativele și proiectele de schimbare pe care le putem creiona și cărora le putem defini scopul și obiectivele. Dacă nu ați citit cartea pot spune că pe lângă modalitatea lejeră și amuzantă pe care ne-o propune autorul pentru a înțelege managementul schimbării, cei opt pași descriu grupați în trei arii, exact aceste etape ale tranziției. Întâi de toate e nevoie de crearea unui climat pentru schimbare în care este esențial să identificăm și să creăm acest sentiment al urgenței pentru schimbare, să formăm o coaliție pentru schimbare sau o echipă care să poată ghida și inspira în procesul acesta al tranziției pe toți cei implicați, și o viziune asupra schimbării asupra căreia cei din coaliția pentru schimbare trebuie să fie foarte bine aliniați. În realitatea organizațională această coaliție este exact echipa managerială eventual în forma sa extinsă, incluzând și nivelul imediat de middle management.
Ceea ce explică și Kotter, este că nu poți intra în faza următoare a unui proces de schimbare adică faza de facilitare a schimbării și reușita unor quick wins, fără acest proces de aliniere atentă.
Oricât de bine ar fi gândit un proces de schimbare organizațională, nu se poate sări peste etapa de aliniere în echipa de management. Alinierea rațională poate fi un proces ghidat cu o bună facilitare și cu un set de indicatori de succes bine definiți și negociați în echipă. Dar alinierea cea mai importantă este cea emoțională pentru că ea are loc pe trei planuri: alinierea fiecărui membru al echipei cu sinele, cu propria poveste despre identitatea și rolul său în noul scenariu după ce schimbarea va avea loc. Uneori aceste povești pot fi înfricoșătoare sau foarte pesimiste, alteori pot fi povești pline de speranță în legătură cu oportunitatea de dezvoltare sau cu un rol mai semnificativ.
Cel de al doilea plan de aliniere este între membrii echipei de management, mai ales dacă rolurile lor se transformă și relațiile între ei, schimburile de informație și de resurse sunt diferite în noul setup organizațional. Unii pierd în importanță, alții câștigă, unele roluri se simplifică altele devin mai complexe și mai pline de putere și vizibilitate. Oricât de bine intenționat ești și oricât de multă experiență ai cu coechipierii tăi din echipa de management, relațiile de colaborare se transformă, ele au nevoie de redefinire și recontractare.
Nu în ultimul rând, cel de al treilea plan de aliniere emoțională este între membrii echipei de management și echipele lor, pe care le vor conduce în noul model operațional, sau după reorganizarea dată de schimbare, de ajustarea unor sisteme și tehnologii, de includerea sau excluderea unor linii de business. Echipele vor trece prin propriile procese de tranziție și vor avea anumite așteptări de la liderii lor, membri în echipa de management, așteptări nu de puține ori nerealiste s-au pornite dintr-o paradigmă care aparține trecutului.
Ceea ce explică și Kotter, este că nu poți intra în faza următoare a unui proces de schimbare adică faza de facilitare a schimbării și reușita unor quick wins, fără acest proces de aliniere atentă.
Oricât de bine ar fi gândit un proces de schimbare organizațională, nu se poate sări peste etapa de aliniere în echipa de management. Alinierea rațională poate fi un proces ghidat cu o bună facilitare și cu un set de indicatori de succes bine definiți și negociați în echipă. Dar alinierea cea mai importantă este cea emoțională pentru că ea are loc pe trei planuri: alinierea fiecărui membru al echipei cu sinele, cu propria poveste despre identitatea și rolul său în noul scenariu după ce schimbarea va avea loc. Uneori aceste povești pot fi înfricoșătoare sau foarte pesimiste, alteori pot fi povești pline de speranță în legătură cu oportunitatea de dezvoltare sau cu un rol mai semnificativ.
Cel de al doilea plan de aliniere este între membrii echipei de management, mai ales dacă rolurile lor se transformă și relațiile între ei, schimburile de informație și de resurse sunt diferite în noul setup organizațional. Unii pierd în importanță, alții câștigă, unele roluri se simplifică altele devin mai complexe și mai pline de putere și vizibilitate. Oricât de bine intenționat ești și oricât de multă experiență ai cu coechipierii tăi din echipa de management, relațiile de colaborare se transformă, ele au nevoie de redefinire și recontractare.
Nu în ultimul rând, cel de al treilea plan de aliniere emoțională este între membrii echipei de management și echipele lor, pe care le vor conduce în noul model operațional, sau după reorganizarea dată de schimbare, de ajustarea unor sisteme și tehnologii, de includerea sau excluderea unor linii de business. Echipele vor trece prin propriile procese de tranziție și vor avea anumite așteptări de la liderii lor, membri în echipa de management, așteptări nu de puține ori nerealiste s-au pornite dintr-o paradigmă care aparține trecutului.
