Traim si lucram in multe locuri, suntem mobili pentru ca afacerile companiei in care lucram sunt globale sau pentru ca aspiratiile noastre pentru dezvoltare, cunoastere sau cariera ne deschid porti internationale. Nu sunt putine situatiile in care anumite echipe din companii sunt compuse din membri aflati in locatii geografice diferite in tara sau chiar in tari si pe continente diferite.
In modul traditional de lucru, managerul si colegii se vad si comunica in fiecare zi si pentru aceasta exista multa literatura, tehnici si metode care te invata cum sa faci asta cu bune rezultate. Poti observa repede schimbarile de dispozitie ale colegilor, lipsa de abilitati, problemele de performanta in cazul membrilor echipei. Ca Manager, poti apela imediat la metode de ajustare proprie sau cu ajutorul altor colegi sau departamente.
Insa atunci cand echipa nu este ‘vizibila’ si nici Managerul nu este in ‘campul vizual’ al celorlalti, situatiile pot degenera fara sa se observe si fara ca acesta sa poata reactiona. In lucrul cu echipa virtuala (la distanta) este mai potrivit sa fii proactiv, sa anticipezi, sa previi situatiile nadorite.
Iata cateva situatii care pot fi prevenite printr-o buna organizare personala si colaborare cu experti din companie sau din afara.
1. Angajarea unui om nepotrivit pentru rolul de lucru la distanta
Nu toti suntem potriviti pentru a lucra singuri si nu alaturi de o echipa cu care putem comunica instant sau fara sa avem aproape managerul care ne poate ajuta frecvent sau care ne poate da indicatii in legatura cu ce avem de facut. Alte situatii pot fi: sa lucram acasa si nu intr-un birou sau sa lucram cu in manager sau colegi care vorbesc alta limba si care au poate alte valori culturale decat noi. Personalitatea si obisnuintele noastre ne pot face potriviti pentru a lucra mai degraba intr-o comunitate tangibila si vizibila decat in conditii de distanta. De aceea un manager trebuie sa isi ia masuri de siguranta inainte de a hotara sa angajeze pe cineva in echipa sa virtuala. Pentru a preveni acest risc, este bine sa fim atenti inca din timpul procesului de recrutare si selectie pentru post. In colaborare cu departamentul HR managerul poate stabili un plan de interviu cu intrebari specifice care sa valideze potrivirea experientei, motivatiei si personalitatii candidatului cu modul de lucru la distanta. O completare fericita a verificarii acestor aspecte o poate da folosirea Centrului de Evaluare (Assessment Center) calibrat pe competentele necesare postului de lucru la distanta. In timpul acestei activitati candidatul este expus prin exercitii unor situatii practice care se pot gasi in rolul de lucru la distanta. Rezultatul Centrului de Evaluare ajuta foarte mult la luarea deciziei de angajare sau la planificarea unor actiuni pentru prevenirea unor riscuri identificate. De exemplu, daca ‘fotografia’ emotionala a angajatului spune ca are nevoi mai puternice de afiliere la echipa, relationare si comunicare, atunci managerul stiind aceasta din timp, se asigura ca pe parcursul relatiei de munca cu acest angajat, planifica sesiuni si intalniri mai frecvente decat cu altii care nu au aceasta nevoie. Telefonul sau alte canale gen What’s Up/Messenger etc pot ajuta mult Departamentul IT si investitiile in infrastructura de comunicatie sunt critice in aceste situatii de lucru.
2. Performanta scazuta a angajatului
Stabilirea de indicatori si obiective de performanta precum si monitorizarea/masurarea lor cu frecventa ridicata pot ajuta foarte mult in mentinerea nivelului de performanta la nivelul dorit. In plus, discutii 1:1 saptamanale despre ‘cum merge treaba’, ‘cu ce pot sa te mai ajut’ etc sau chiar stabilirea unui program de intalniri lunare ‘face to face’ daca bugetul permite ar contribui foarte mult la mentinerea ritmului si calitatii dorite a muncii. In cazul in care totusi performanta scazuta apare, atunci interventia prompta cu discutii/plan de actiuni corectoare tinute din scurt sunt recomandate. Aici colaborarea cu colegii din HR este de dorit.
3. Moral scazut al angajatului din cauza ‘singuratatii’
Toti avem astfel de momente insa cu atat mai mult se poate intampla cuiva care lucreaza preponderent ‘singur’, fara colegi sau chiar integrat intr-o echipa dar de alta limba sau valori etc. In astfel de situatii, managerul ar trebui sa planifice chiar de la inceputul numirii angajatului in rolul la distanta, intalniri ‘face to face’ fizic sau pe video-conferinta sau implicarea planificata a acestuia in activitati de echipa chiar si la distanta. Interactiunea profesionala si sociala nu ar trebui lasata la voia intamplarii ci programata pentru ca aceasta sa se intample efectiv si sa previna alunecarea moralului catre deprimare. Acest simptom daca nu este adresat poate conduce chiar si la plecarea angajatului din organizatie, din propria initiativa, in perspectiva ocuparii unui loc de munca mai ‘social’. Departamentul HR este un partener ideal pentru a preveni aparitia acestor situatii.
4. Scaderea influentei managerului asupra angajatului
Angajatul, in lipsa unui leadership prezent si consecvent in viata lui, se poate indrepta catre alti poli de influenta distantandu-se astfel de viziunea comuna cu managerul si echipa de baza. Aceasta situatie poate conduce la conflicte profesionale cu managerul si colegii si in mod cert aceasta nu este de dorit. In cazul in care totusi se intampla aceasta, managerul trebuie sa actioneze prompt insa cu finete prin cresterea gradului de prezenta, comunicare concisa si clara asupra directiei si viziunii dorite precum si pentru cresterea motivatiei angajatului de a face parte din echipa initiala.
5. Feed-back insuficient datorat inconsecventei in comunicare
In absenta feed-back-ului de aliniere sau apreciere a performantei, angajatul poate gasi moalitati proprii de atingere a rezultatului. Acest mod de lucru independent din partea angajatului este, in general, unul de dorit insa exista si riscul ca acesta sa gaseasca modalitati de lucru in dezacord cu etica in afaceri sau cu valorile companiei.
Acordarea mai rara a feed-back-ului poate avea si motive obiective cum ar fi de exemplu faptul ca fusul orar pe orele de lucru al celor doi are diferente mari (unul lucreaza pe un continent in timp ce altul are ore de odihna pe alt continent). Chiar si asa, trebuie gasite modalitati de aliniere astfel incat comunicarea si schimbul de informatii sa aiba loc.
In concluzie, managerul care lucreaza cu echipe virtuale trebuie sa fie prezent, consecvent si planificat astfel incat sa aiba o echipa motivata, implicata si performanta.