„Am vrea sa intelegem ce e cu noi”, imi spune doamna din fata mea, director de resurse umane intr-o companie cu real succes in piata de profil. „Am crescut destul de mult in ultimii ani si avem rezultate frumoase, insa simtim ca este ceva ce nu merge, parca nu se mai leaga lucrurile, parca discutiile noastre au inceput sa mearga intr-o directie in care, cel putin unii dintre noi, nu se mai simt confortabil.” „Si cum resimtiti asta?” intreb. „Sunt conflicte? Nu se implementeaza deciziile?” „Parca nimic din toate acestea”, imi spune doamna, „insa pluteste ceva in aer, si am vrea sa ne intelegem mai bine.” „Au oamenii incredere unii in altii?” continui. „As spune ca da!”… Si ii propun sa masuram!
Increderea este intr-adevar o delicatesa pe masa oricarei echipe. Si spun delicatesa, pentru ca este genul acela de ingredient care face o masa cu adevarat deosebita, speciala. Din pacate, in foarte multe dintre echipele de conducere cu care m-am intalnit in decursul anilor, acest ingredient lipseste sau se gaseste intr-o atat de mica masura, incat „mesenii” invata sa traiasca si fara asta sau nici macar nu-si dau seama ca lucrurile pot fi facute si altfel.
Consideram de la sine inteles ca oamenii sa ne acorde incredere, reciprocitate, ajutor, apreciere. Accesul la vulnerabilitatea personala in fata celor cu care este de presupus ca ne asezam „la masa” zi de zi. Ma refer la „masa de decizie”, la care lucrurile importante din companie sunt puse la cale, agreate, intoarse pe toate fetele, pentru ca mai apoi echipele sa puna in practica „reteta”.
Am facut aceasta diagnoza a echipei de cel putin 40 de ori in ultimii zece ani si, intr-un fel sau altul, disfunctionalitatea clasica apare la capitolul incredere. In 2002, Patrick Lencioni scria fabula despre cele cinci disfunctii ale unei echipe, probabil una dintre cele mai puternice carti care analizeaza ce comportamente pot conduce la disfunctionalitati care se pot croniciza intr-o echipa de conducere. Lencioni plaseaza increderea la baza piramidei succesului intr-o echipa si lipsa ei la baza tuturor disfunctionalitatilor.
De ce este increderea o delicatesa?
Cu siguranta, daca intreb membrii unei echipe de top, fiecare imi va spune ca a ajuns acolo unde este deoarece se considera un excelent profesionist, a obtinut rezultate remarcabile in cariera, isi conduce echipa cu incredere si ii ghideaza sau directioneaza catre rezultate. Mai mult, intr-o proportie covarsitoare, daca intrebi „care este echipa lor?” iti vor raspunde linistiti: „Echipa din departamentul pe care-l conduc!” Unde vei cere ajutor? „Posibil sefului meu sau echipei pe care o conduc!” Rareori am auzit de la bun inceput raspunsul: „Echipa mea este echipa de management in care, alaturi de ceilalti manageri de top, lucrez pentru a conduce aceasta companie!”
Este bine de retinut: o echipa de top-management functioneaza de multe ori ca o echipa nationala de fotbal: multi jucatori exceptionali se intalnesc pe teren si joaca impreuna de foarte putine ori; in rest, fiecare isi antreneaza atacul, apararea, pasele in echipele de club, acolo unde isi dovedesc maiestria actului lor de „conducere.” Dar de ce ar fi necesar sa avem un altfel de raspuns? Foarte simplu. Daca il intreb pe CEO care este echipa lui, va raspunde simplu: „Echipa mea de manageri”.
„Si de ce ai nevoie in aceasta echipa pentru a obtine rezultate?” „De multa incredere si de un joc bine pus la punct.” „Cum ai vrea sa se intample lucrurile la masa ta de decizie?” „Cu deschidere, cu incredere si cu dezbateri constructive.” „Si cum se intampla lucrurile de multe ori?” „Ei bine, fiecare incearca sa arate care este cea mai buna pozitie, cea mai buna argumentatie, pentru ca vine cu o parere din interiorul lucrurilor invalidand, intr-un fel, din capul locului orice fel de contributie la reteta gourmet la care ne refeream mai devreme.” „Si cum sa ai incredere in cineva care te invalideaza?”
Lipsa de incredere se insinueaza fara sa-ti dai seama si este sprijinita de comportamente uneori considerate nevinovate sau temporare, de multe ori justificate de presiunea lucrurilor de zi cu zi, de nevoia de rezultate, de competitivitate, de nevoia de a reusi cu orice pret. O ridicare de ton, lipsa unei comunicari transparente, o replica din varful buzelor, lipsa raspunsurilor la e-mailurile tale, „stiu eu mai bine, doar cu asta ma ocup”, toate acestea duc de cele mai multe ori increderea intr-un stadiu fragil. Rezultatul imediat se vede fie intr-o falsa armonie in echipa, fie, alteori, in violenta iesirilor verbale sau a reactiilor total nepotrivite cu situatia in care au aparut.
Un conflict constructiv conduce la inovatie si imbunatatire, la punerea sub semnul intrebarii a paradigmei traditionale. Insa cele de mai sus devin conflicte personale si rod baza de incredere, transformand acea masa de decizie intr-un fel de „iadul bucatarilor”. Nici pe departe nu mai este vorba despre o „masa gourmet”, ci despre o intrunire banala a orgoliilor.
Vestea buna este ca, in momentul in care conflictele escaladeaza, acestea sunt, de fapt, un „strigat de ajutor”. Cineva care priveste din exterior poate sesiza usor ca acolo trebuie facut ceva: atunci cand gatesti „decizii bune” focul nu poate fi „iute” mult timp, pentru ca risti sa arzi mancarea. Ce te faci insa cand aceste conflicte nu sunt atat de vocale, intense si nu provoaca atat de mare ingrijorare, parand dezbateri rezonabile. Si astfel cea de-a doua disfunctie care se poate croniciza si poate indeparta mult echipele de la rezultatele reale pe care le poate produce este lipsa conflictului constructiv.
Echipa este imaginea conducatorului ei
Intorcandu-ne la paralela noastra cu echipa nationala de fotbal, sa nu uitam ca fiecare club are propriul stil de joc. Si este suficient sa te uiti la felul in care managerul nostru se pozitioneaza de obicei in acest joc in asa fel incat sa intelegi, per ansamblu, cum se raporteaza acesta la „nationala”. Pare deja un truism ca echipa este imaginea conducatorului. Atitudinea pe care managerul o are fata de deciziile care au fost luate in echipa de conducere va fi fidel transferata echipei sale si va actiona ca un factor de multiplicare fata de deciziile sau schimbarile organizationale pana la cel mai de jos nivel al companiei. Si iata cum ne apucam ulterior sa masuram prin chestionare complicate nivelul de angajament in organizatie si sa constatam disfunctionalitati, cand ar fi mult mai simplu sa asistam la o suita de intalniri de luare a deciziilor in cadrul echipei de top-management pentru a vedea reflectia comportamentelor fiecarui membru si angajamentul pe care il manifesta fata de deciziile luate, pentru a avea o fotografie la minut asupra a ceea ce se va intampla in companie in urmatorul interval de timp.
Lipsa de angajament in companie este deja un diagnostic de tip cronic, care ar putea fi prevenit si tratat la timp printr-o anamneza profunda a echipei de conducere a companiei.
E clar ca tuturor ne place sa sarbatorim si sa impartim succesul. Si o masa bine gatita, avand toate ingredientele necesare, ne va face sa primim cu placere complimente. Dar daca nu ne iese? De cele mai multe ori, cand vorbim despre asumarea responsabilitatii, o facem cumva privind in exterior si cugetam cum „nu-si asuma altii responsabilitatea!”.
Intr-o echipa de top-management acesta este un fenomen foarte periculos, deoarece a fi responsabil inseamna a-l face pe fiecare dintre colegii tai de la masa de decizie responsabil pentru un comportament performant, bazat pe incredere, angajament, dezbatere onesta pentru binele companiei, si nu doar pentru binele propriului departament, cariera, obiectiv personal ori bonusul de la final de an.
Lipsa de manifestare a acestei responsabilitati, odata cronicizata, conduce la formarea unor comportamente defensiv agresive cu care ne-am obisnuit din pacate, iar uneori nu mai sesizam despre ce este vorba. Si uite-asa, in loc sa dezbatem si sa tintim cat mai aproape de potentialul nostru real, ne refugiem intr-un Ego care devine ingredientul principal in locul increderii.
Este sau nu bine sa avem Ego? Aceasta este o alta discutie. Fiecare lider ‒ mai ales managerii care au ajuns in echipa de top ‒, are o foarte puternica incredere in sine, si asta ajuta sa ofere incredere si oamenilor pe care ii conduce. Din pacate, limita intre increderea in sine, aroganta si un ego disfunctional este uneori subtire si usor de incalcat. In momentul in care un manager de top, campion pe teritoriul sau, isi foloseste argumentatia nu pentru a-şi ajuta un coleg si pentru a-i rezolva starea de vulnerabilitate, ci pentru a-i demonstra „cine este expertul aici!”, atata timp cat cunostintele de specialitate sau accesul la informatii este utilizat nu pentru a contribui la decizie, ci pentru a critica si a demonta punctele de vedere ale celorlalti, atata timp cat aceste opinii sunt exprimate pe o tonalitate care poate fi jignitoare sau invalidanta, ei bine, acesta este cazul in care Ego-ul devine o problema cronica si poate elimina definitiv acea delicatesa, si anume increderea.
Deci, ce se poate face?
Echipa de conducere trebuie sa stea permanent bine conectata la menirea ei şi la procesul prin care acest scop poate fi atins. Din acest scop comun deriva obiectivele si strategiile fiecarui manager de top in parte.
- Responsabilitatea discutiei despre acele comportamente care contribuie la succesul echipei sau dimpotriva, trebuie sa fie asumata permanent. Feedbackul pe care si-l ofera managerii unii altora trebuie sa fie un obicei insusit, practicat si mentinut constant.
- Odata ce au fost luate decizii, acestea trebuie preluate de fiecare manager in parte si implementate in echipele lor, comunicand permanent un angajament real fata de scopul care trebuie atins si fata de metodele care au fost alese.
- Nu in ultimul rand, situatiile tensionate trebuie abordate direct, imediat si cu deschidere pentru a gasi o solutie si nu pentru a transa ego-uri desarte.
Va mai pot spune ca discutia mea cu distinsa doamna director de resurse umane si raspunsul la intrebarea „Au oamenii incredere unii in altii?” s-a incheiat cu „Hai sa aflam!”. Lucrez astazi cu aceasta echipa si fiecare „campion” care se asaza la masa de decizie a inteles astazi ca increderea nu este o chestiune abstracta. Este ceva ce se demonstreaza zi de zi, neobosit, prin fiecare interactiune, prin fiecare conversatie, prin fiecare apel la care raspundem cu angajament si responsabilitate, uitand de cele mai multe ori ca avem un Ego care ne striga perfid de undeva din spate! Si, cand ego-ul acesta devine o voce puternica, au agreat sa isi atraga unii altora atentia. Viitorul si potentialul real sunt inainte. Deci, privesc inainte!
Sursa: http://m.cariereonline.ro/articol/increderea-o-delicatesa-pe-masa-oricarei-echipe
Sursa foto: https://modeeffect.com/how-trust-your-website-designer/