Scopul coaching-ului este cresterea performantei, a rezultatelor, asa cum stim cu totii. Asta vor si managerii de la oamenii din echipele lor. Si realizeaza, cu fiecare zi, ca trebuie sa isi dezvolte abilitati de coaching, pentru a-i sprijini sa se dezvolte.
Uneori insa, ca manageri, constatam ca in ciuda celor mai bune intentii si planuri urmarite cu acuratete, rezultatele intarzie sa apara, semn ca ne-am pierdut undeva pe drum sau mai rau, ca am pornit-o cu stangul din start.
De asta e bine sa existe criterii de evaluare a fiecarui angajat in parte, din perspectiva relevantei coaching-ului pentru dezvoltarea acestuia, chiar inainte de a incepe procesul in sine, pentru a ne asigura ca avem sanse sa reusim in acest rol de leader-coach.
Ele sunt: compatibilitatea, relevanta, simplitatea, capacitatea de a genera provocari si stuctura.
Sa le luam pe rand.
- Compatibilitatea cu coachingul: Nu toata lumea este compatibila cu coaching-ul. Desi este de departe o metoda foarte eficienta de a produce performanta, nu e potrivita intotdeauna pentru toti. Unii dezvolta rezistenta numai cand aud de coaching, percepandu-l ca pe o disciplinare indirecta sau o incercare invaziva de se intra pe teritoriul lui. Iar altii nu vor deloc sa isi dezvolte capacitatea reflexiva, element-resursa in coaching, care ajuta foarte mult procesului si implicit rezultatelor.
Ca manager-coach, timpul este cea mai importanta resursa. Deci, daca ai decis ca vrei sa investesti timp de coaching pentru oamenii din echipa ta, atunci merita facut acest efort pentru cei cu adevarat compatibili.
Ce atribute-cheie au aceste persoane?
In primul rand, angajamentul fata de dezvoltare. Sunt pur si simplu oameni care iubesc sa invete. Isi asuma in mod natural responsabilitatea pentru vietile si carierele lor si sunt gata sa caute noi oportunitati.
In al doilea rand – receptivitatea. Oamenii care sunt compatibili cu coaching-ul sunt proactivi in legatura cu dezvoltarea lor si cautarea de perspective noi.
Sunt reflexivi. Asta ii si ajuta in primul rand sa nu fie defensivi si sa se se analizeze atat din exterior, privind comportamentele si evolutiile/involutiile lor cat si in interiorul lor, ce emotii au simtit, si sa isi gasesc singuri raspunsuri la “ Ce am facut bine ? ” Ce am facut mai putin bine? “ “Ce as schimba?” “Cu ce?” “De ce as schimba?” “ Ce efect are comportamentul meu asupra celorlalti? “
Sunt deschisi. Nu au nici o problema in a recunoaste ca s-au impotmolit la un moment dat si discuta deschis despre asta. Sunt gata sa culeaga din intrebarile trainerului repere de informatii si experiente memorate, din trecut, pe care sa le transforme in resurse de a gasi noi solutii ACUM. De gresit, cu totii gresim, nimeni nu e perfect. Insa sa iti iei timpul necesar de a recunoaste si de trata problema, ghidat profesional in acest caz, este o dovada de maturitate comportamentala si emotionala. Si implicit profesionala.
Si nu in ultimul rand, capacitatea de privi lucrurile in perspectiva. Adica de explora posibilitati, alternative si noi actiuni. Si de vedea ce s-ar putea intampla daca ar intreprinde o noua schimbare. Care ar fi impactul personal, in echipa si in corelatie cu obiectivele companiei si dinamica acesteia.
Asadar dupa ce analizam o persoana prin prisma criteriilor de mai sus, ceea ce ar ajuta intr-un mod relevant si ar inchide bucla de analiza asupra unei persoane vizate pentru coaching, ar fi sa discutam impreuna raspunsuri la cateva intrebani de evaluare/apreciere asupra situatiei curente la job, aspiratii profesionale, stil de lucru, nivel de responsabilizare, de anticipare, de analiza in profunzime si in perspectiva.
Unde raspunsurile sunt ample si ofera multe detalii, este un semn bun ca avem de-a face cu o persoana potrivita pentru procesul de coaching. Daca raspunde foarte superficial sau chiar cu o nota de ironie/superioritate/dezinteres sau chiar deloc, nu e cazul sa mergem mai departe, ba mai degraba sa ne intrebam si sa evaluam un timp determinat, daca vom pastra persoana respectiva in echipa noastra sau nu. Pentru ca investitia intr-un angajat care nu vrea sa evolueze si prin atitudinea sa influenteaza negativ colegii din jur, este dublu ineficienta pentru ca ne consuma atat resursele prezente cat si cele viitoare. Faptul ca s-a pierdut un timp pretios cu el pentru dezvoltare nu ofera nici un motiv sa se piarda un alt timp si alte resurse financiare in viitor.
- Relevanta: Pentru relevanta, cea mai buna intrebare este: “ DE CE?” “ De-ce-ul” tau ca si manager-coach si de-ce-ul coache-ului☺ Poate ca “De-ce-ul” tau este ca vrei sa iti cresti si sa iti dezvolti oamenii, iti place sa vezi cum talentele lor infloresc, se consolideaza prin noi abordari ce duc catre rezultate mai bune si mai alinitate cu scopurile organizatiei.
“De-ce-ul” subalternului tau poate fi o promovare, un pachet salarial mai bun sau satisfactia ca isi depaseste limitele si asta se traduce intr-o performanta profesionala superioara. Si de aici multe alte avantaje atat intrinseci cat si extrinseci.
“De-ce-ul” asta e crucial si ori de cate ori apar ezitari, dorinta de a renunta sau de a se retrage in zona de confort, merita reiterata intrebarea asta in coaching, pentru o remotivare si recalibrare pe scopul final. E ok sa mai alunecam din cand in cand, pe fond de oboseala sau stres sau probleme/limitari personale, insa cu cat ne revenim mai rapid, cu atat mai bine si traiectoria noastra isi pastreaza linia ascendenta, chiar daca nu este ca o panta perfecta.
- Simplitate: Este coaching-ul simplu? ☺ Daca te-ai transforma intr-o musca si ai urmari o sedinta reala de coaching facuta de un coach bun si cu experienta, ai zice ca e simplu. Si ca intrebarile si raspunsurile curg simplu si firesc. In realitate, acel coach a exersat mult si deja lucrurile ii vin natural. Si s-a creat o baza de incredere acolo in asa fel incat si coachee-ului ii vine usor sa vorbeasca, sa se autoanalizeze, sa isi imagineze, sa gandeasca solutii pe loc si sa le valideze utilitatea.
Poate singura capcana cand lucrurile ti se par simple ca si coachee, este sa folosesti in acelasi timp mai multe resurse care ti se pun la dispozitie in pachetul de coaching. Ideal insa, mai ales pentru inceput este sa le folosesti pe rand, sa le lasi sa se ‘coaca in cuptor’, si apoi, stiindu-le efectul, sa le utilizezi pe cele care ti se potrivesc.
- Capacitatea de genera provocari: Daca nu provocam oamenii prin coaching sa faca lucrurile mai bine, nu ii vom ajuta sa progreseze. Dar..care este limita maxima de provocare, cum stim ca nu cerem prea mult? Exista pareri avizate, profesionisti cu experienta si specialisti care spun ca este ideal sa gasim un echilibru intre provocare si sustinere. Oamenii au mai mult curaj sa iasa din zona de confort si sa incerce sa faca lucrurile diferit sau poate ceva nou, atunci cand stiu ca au sustinere. Ca nu exista critica daca nu vor reusi din prima. Si ca perioadele de provocari sunt alternate cu perioade de acomodare a noilor coordonate stabilite, motiv de noi reflectii si de ce nu, de a sarbatori victoriile obtinute pe parcurs.
In acelasi context, cu siguranta ar ajuta o clarificare a celor doua strategii de coaching stabilite.
Coaching-ul suportiv este acela in care:
- Coachee-ul este lider in procesul de coaching
- Construirea raportului este o permanenta
- Exista respect si consecventa in ascultare si reflectie din partea coach-ului
- Se genereaza intrebari puternice care duc catre solutii
Ce ofera coaching-ul provocativ in plus:
- Intrebari care imping oamenii din zona de confort spre asumare de noi riscuri si atingere de obiective foarte indraznete
- Intrebari care activeaza puternic motivatia intrinseca prin stimularea ambitiei si competitivitatii
Balansarea celor doua strategii reprezinta una dintre cele mai bune solutii ce conduc catre performanta prin coaching.
Ca sa exemplificam rapid si usor, putem utilize matricea Suport/Provocare care arata asa:
In cadranul suport slab-provocare joasa, este inertie si nu exista spatiu de a evolua, repere si nici obiective sau sustinere.
In cadranul suport mare-provocare joasa, oamenii se simt ca la spa, e prea multa relaxare…:)
In cadranul suport slab-provocare inalta este multa tensiune, stres si comportament supra-competitiv.
Cel de-al patrulea cadran, suport inalt-provocare mare este cel mai bun spatiu de crestere a performantei, oamenii simt ca sunt sprijiniti in momentul in care risca mai mult, isi asuma mai multe si fac schimbari pentru propriul progres si implicit progresul companiei.
- Structura: nevoie de structura in procesul de coaching este de sine inteleasa. Coaching-ul in sine este o metoda strategica de a creste performanta, pe un traseu prestabilit de la prima sedinta, axat pe obiective si mentinerea unui nivel bun de responsabilitate, in sensul de asumare de actiuni si stabilire de deadline-uri pentru noi pasi de urmat in proces.
Insa, si flexibilitatea joaca un rol foarte important in structura pentru ca: oamenii sunt diferiti, evolutia e diferita, dinamica companiei se schimba cu o viteza nemaintilnita in trecut, asadar, ca metode, e nevoie de reajustare permanenta.
In concluzie, focus combinat cu agilitate, pentru rezultate cat mai bune.