Blog

Dezvoltarea Personala este ca o calatorie, cu Madi Radulescu

Dezvoltarea Personala este ca o calatorie, cu Madi Radulescu

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Inteligenta emotionala , Rezilienta

Dezvoltarea personală este că o călătorie pe El Camino, cu un traseu de-o viață, antrenată de curiozitate, prezență activă, intenții și obiective care se susțin reciproc, pentru a ajunge la destinațiile dorite și de a te bucura de echilibrul creat. "Este o călătorie frumoasă care ne ajută să facem față mai bine acestor vremuri incerte și ambigue, care ne susține în a fi mai agili și mai flexibili, spune Madi Radulescu, un sprijin real si sustenabil, atât profesional cât și personal.

April 10, 2021

CITESTE MAI MULT

Cu valorile la defilare

Cu valorile la defilare

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Dezvoltare personala , Competente de comunicare , Inteligenta emotionala

Discuția despre valori ar trebui să aibă loc în spațiul public zilnic. În mod evident în școli, adresându-ne exact celor care sunt la vârsta întrebărilor și a clarificărilor legate de valori și de ce anume este important pentru viața lor. Dar nu numai. Discuția despre valori trebuie și merită a fi purtată în fiecare intervenție publică a vreunui politician care se dorește a fi lider al comunității sale. Discuția aceasta despre valori ar trebui introdusă și în spațiul fiecărei firme, fiecare companii care, în esență, generează plusvaloare, locuri de muncă are impact asupra acestei comunități și asupra mediului. Viața noastră, în general, ar merita să fie ghidată după un set de valori dându-ne repere morale mai puternice și făcându-ne mai liniștiți și mai drepți, capabili de-o viață mai împlinită. Am citit în această dimineață o postare a unui prieten cu un citat și îmi permit să îl preiau aici, deoarece e aliniat cu pledoaria mea: ,,Nici cea mai înțeleaptă constituție și nici cele mai înțelepte legi nu vor asigura libertatea și fericirea unui popor ale cărui moravuri sunt general corupte.” Samuel Adams Reiau: cei care își asumă poziții de leadership în societate ar trebui să aibă în fiecare zi câte un dialog în privința valorilor, a ceea ce este important pentru ca lucrurile să se întâmple sănătos și sustenabil. Și m-aș aventura să spun că această discuție despre valori ar trebui să vină înaintea oricărei discuții despre acțiuni, potențiale rezultate, planuri, comisii și comitete. Legătura dintre valori și sănătatea societății Sănătatea organizațională, sănătatea societății în ansamblu, se bazează pe valori. De la drepturile noastre (libertatea de exprimare, libertățile religioase – inclusiv aceea de a alege să nu fii credincios sau practicant religios, toleranța în privința preferintelor politice, opțiunea de a te vaccina – sau nu – alături de grija pentru semenii tăi și alegerea de a nu fi un pericol pentru aceștia dacă optezi să nu te vaccinezi, apărarea drepturilor oamenilor, acceptarea faptului că nimeni nu își poate alege culoarea pielii, numele sau familia în care se naște, deci acestea nu pot fi motiv de discriminare, protecția unor oameni care au vulnerabilități de sănătate) la protecția naturii și a mediului în care trăim, integritatea și solidaritatea pe care le manifestăm, preocuparea de a clădi o societate sănătoasă pe termen lung, chiar și pentru generațiile pe care nu vom apuca să le cunoaștem… toate acestea intră în responsabilitatea fiecăruia dintre noi. Și de aici începe aplicarea… excepțiilor. Fiecare dintre noi, manifest sau nu, deschis sau ipocrit își creează propriile excepții (mici, perfect justificate de graba vieții, de oportunitate sau de frici). Și de aici apar controversele. Controversele se nasc din capacitatea noastră de a ne alinia la nivelul convingerilor, convingeri alimentate de ego, de o educație îngustă, de o dezvoltare personală și spirituală încă neajunsă la maturitate sau de experiențe trecute care au fost dezamăgitoare și menite să contrazică beneficiul valorilor invocate de ceilalți. Și asta pentru că valorile invocate singular nu produc întotdeauna efectul dorit. Este nevoie de un set de valori, de o ”plasă de siguranță” creată de mai multe valori care se sprijină una pe cealaltă. Și de multă perseverentă, coerență și răbdare. Cu toții vrem transparență… dar noi oferim transparență în adevăratul sens al cuvântului? Ca să exemplific, iau discuția recentă din spațiul public despre nevoia de transparență. Tânjim după transparență de mulți ani. Am tânjit după transparență și înainte de 1990. Probabil că fiecare popor condus autoritar a tânjit după transparență în aceeași măsură cu noi. Am dezvoltat în timp mecanisme la nivel individual și societal de a face față lipsei de transparență începând să justificăm și să o alimentăm cu diferite teorii (multe dintre acestea conspiraționiste), din care s-au alimentat din plin cei pentru care această valoare este derizorie și care au profitat la maxim de această lipsă de transparență: afaceri nu tocmai corecte, angajări îndoielnice, contracte alocate pe baza unor înțelegeri subterane. În mod evident, există nevoia de confidențialitate, de siguranță. Nu numai la nivelul administrativ al unei țări sau comunități, ci și în companii, pentru protecție concurențială sau temporizarea aplicării anumitor decizii care nu sunt încă clare. Pe lângă transparentă, însă, vine la pachet o altă valoare: colaborarea. Mai vin comunicarea deschisă și spiritul de echipă. Imaginați-vă care ar fi fost efectul cumulat al punerii tuturor acestor valori în practică și al transferului lor în comportamentele de colaborare ale conducătorilor noștri. Pentru că da, tuturor ne convine transparența atunci când ni se aplică, începem însă să-i găsim nuanțe atunci când trebuie să o oferim altora. Pentru a rezolva acest tip de controversă există legi și regulamente care ar veni să clarifice și să ofere concretețe acestei valori, pentru a reduce șansa de a avea interpretări diferite. Există, în orice instituție, limite de confidențialitate, există definiția a ceea ce înseamnă confidențial, adică ceva ce nu poate fi comunicat transparent oricui, oricând. Și lucrurile ar fi funcționat perfect dacă ar mai fi existat, puse în practică, două alte valori: responsabilitatea (în privință administrării acestor date și a accesului la acestea) și cinstea celor care au condus la generarea acelor date – adică cei care inițial au create breșe în sistem și l-au abuzat in interes propriu. Acesta este doar un exemplu. Ne afectează și îl luăm în seamă, pentru că lipsa de transparență ne activează frica fiecăruia dintre noi, acelora care dorim să beneficiem de transparență și de un serviciu public legat de sănătatea noastră. Cine însă a avut un beneficiu personal din lipsa de transparență va continua să genereze controverse și justificări și ne va consuma o grămadă de energie inutilă menținând un sistem care nu este sănătos și nu se va însănătoși vreodată continuând în acest fel. Care ar fi beneficiile educării pe bază de valori? În primul rând, crearea unei identități care să ne poată face un partener serios de dialog la nivelul Uniunii Europene și nu numai. Nu sorgintea noastră dacică sau latină ne face să fim băgați în seamă (nu intenționez să creez, la rândul meu, vreo controversă legată de valorile naționaliste ale unor concetățeni, deși ar fi atât de ușor), ci capacitatea noastră de a fi parteneri de încredere, care împărtășesc aceleași valori și reușesc să folosească un limbaj similar în momentul în care e nevoie să căutăm soluții. Gândirea critică, esențială pentru a reuși o dezvoltare economică sustenabilă, pentru a contribui la avansarea tehnologică și la utilizarea tehnologiei în viața de zi cu zi într-un mod responsabil, este un alt beneficiu al educației pe bază de valori. Și asta deoarece oamenii care o au știu să pună în balanță beneficii și limitări ale fiecărei opțiuni și decizii, învață să ia aceste decizii în echilibru ținând cont de cei din jur și nu numai de interesele proprii, învață să argumenteze și să susțină în mod asertiv argumentele devenind, astfel, un partener respectat. Pentru stadiul de evoluție a omenirii în acest moment, gândirea critică și argumentarea sunt două competențe esențiale pentru a putea face față în piața forței de muncă și a putea rămâne un jucător economic și un contributor social valoros. Forumul Economic Mondial (https://www.weforum.org) publică permanent studii globale în legătură cu aceste competențe de care școala și universitățile fiecărei țări pot alege să țină cont în momentul în care pregătesc tinerele generații pentru viitor. Și da, această chestiune ține de valorile noastre naționale: grija pentru viitor, sustenabilitatea, orientarea către rezultate. Educația pe bază de valori dezvoltă abilitățile sociale. Societatea se transformă oamenii fiind în continuare atrași de marile aglomerări urbane. Să trăiește din ce în ce mai alert, din ce în ce mai înghesuit, munca se transformă putându-se lucra de oriunde, pandemia a creat noi obiceiuri de muncă și creează noi oportunități pentru cei care știu să-și facă vizibile talentele și interesul pentru un anumit domeniu sau activitate. Pentru a reuși în acest mediu, abilitățile sociale sunt esențiale, pentru că ele te ajută să faci față mai bine presiunilor, să depășești perioade dificile încărcate cu anxietate, să rămâi conectat și să înveți permanent de la cei din jur. Pentru a face posibile aceste lucruri este nevoie de valori precum: curiozitatea și dorința de a învăța, empatia și prețuirea semenilor. Valori precum cooperarea și colaborarea. Asumarea responsabilității. Putem face o listă lungă de valori care ar fi necesare societății românești în ansamblu. Și, vă rog, pe cei care ați ajuns cu lectura până aici, să nu rostiți cu resemnare…”Da, ar fi bine dar nu vor reuși niciodată aici…”, pentru că educația pe bază de valori stă, în primul rând, în mâinile noastre, în fiecare familie. Pentru noi, adulții, mesajul este destul de simplu: luați-vă jumătate de oră pentru a vă întreba, încă odată, ce este cu adevărat important pentru voi? Și începeți de acolo. Articol preluat din spotmedia.ro.

April 05, 2021

CITESTE MAI MULT

Fața nevăzută a șefilor: despre lideri ca oameni și provocările lor, Madi Rădulescu

Fața nevăzută a șefilor: despre lideri ca oameni și provocările lor, Madi Rădulescu

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Cursuri leadership , Competente manageriale

Despre lideri ca oameni: cum să ai un raport mai bun ca parte a unei echipe cu șeful tău, înțelegând principalele provocări prin care trece liderul? Lideri ca oameni. Mulți dintre cei care vor citi aceste rânduri vor putea comenta că ”E doar o fațetă și că realitatea nu e chiar așa…” sau că ”Mai las-o încolo, că de aia e șef, e mai bine plătit și are beneficii și că oricum pune presiune pe noi ca să-și atingă el obiectivele.” Nu mi-am propus să conving pe nimeni că nu sunt și șefi de acest fel. Exemplele nu sunt, neapărat puține și, dacă cei care ocupă funcții de conducere ar reuși să fie întotdeauna conform așteptărilor noastre nu s-ar mai fi scris mii de cărți despre leadership, stilul de leadership și adecvarea acestuia la diferite situații, relații la locul de muncă și dezvoltare personală. Există însă și șefi, oameni care și-au însușit odată cu rolul și noțiunea de leadership și, tot ce încorporează și solicită aceasta. Leadership-ul nu ține de rol sau de poziție. Este o mentalitate în relație cu oamenii din jur. În practica mea de coach executiv lucrez cu oameni care au responsabilități la vârful organizațiilor lor, conduc companii care uneori au câteva zeci de oameni pe ștatul de plată, alte ori multe mii de oameni și cifră de afaceri de sute de milioane de euro. Și da, presiunea venită din exterior asupra acestor oameni este foarte mare. Pentru că, pe lângă ambiția obiectivelor companiei, ei sunt și se simt responsabili de angajații care lucrează în companie și de familiile lor. Cum fac față liderii acestor presiuni și altor provocări venite din economie, legislația schimbătoare și ambiguă, provocări venite prin schimbarea atitudinii oamenilor față de muncă, schimbarea de generații, schimbarea modului de lucru odată cu provocări precum pandemia de Covid sau evoluția tehnologiei care ne transforma companiile în organizații digitale, este un subiect vast. Surprind aici câteva dintre temele cele mai frecvente care apar în conversațiile de coaching executiv.   Cum să reușesc să fiu un coechipier bun în propria mea echipă, adică în echipa de management ? Echipele de manageri nu acționează întotdeauna ca o echipă. Dacă te duci în organizații, iei orice manager la întâmplare și îl întrebi care este echipa lui, într-o proporție covârșitoare vei primi răspunsul: echipa pe care o conduc. Răspunsul are în spate faptul că ei se simt responsabili de acea echipă, au obiective asumate și principalul rol pe care îl văd cel înțeleg este acela de a se asigura că aceste obiective sunt îndeplinite și că oamenii știu ce au de făcut și sunt motivați să le ducă la îndeplinire. Nu contrazic necesitatea orientării către obiective și echipa proprie însă, focalizarea atenției doar pe echipa pe care o conduci fără a te simți parte într-o echipă managerială transversală, dezvoltă ”teritorialitate”, lucrul în ”silozuri” și, pe termen lung, poate produce tensiuni între diferite funcțiuni ale oricărei companii. De aceea, e interesant să ne uităm cum acționează diferit managerii care sunt preocupați de a face parte într-o echipă transversală, de a se coordona și alinia cu colegii din alte funcțiuni și departamente și, de a alinia obiectivele. Managerii aceștia sunt vizibili de la distanță deoarece, au tendința de a se comporta și de a vorbi colaborativ în legătură cu alte departamente sau echipe și, deși funcționarea unei companii nu este perfectă, își pun permanent problema găsirii unor soluții, mai degrabă decât aruncarea vinei în altă parte. Caută aliniere. Avem, de cele mai multe ori, așteptarea și pretenția ca managerul nostru să reprezinte echipa și să ne reprezinte interesele în fața altor departamente și a managementului superior. Să negocieze și mai ales să obțină resurse și întâietate pentru noi. Reprezentarea este unul dintre rolurile esențiale. Ceea ce se vede mai puțin este abilitatea de a face slalom și de a negocia artistic în cadrul acestei echipe de management superior care, oricât de performantă este organizația, poate fi o echipă disfuncțională în care să nu existe o bază reală de încredere sau conflictele să nu fie neapărat constructive. Lucrul într-o echipă managerială seamănă cu pilotarea unui elicopter. Navigarea, pe timp de vreme frumoasă sau pe timp de furtună în timp ce ții aparatul în siguranță și la înălțimea potrivită, necesită multă artă. Am avut o singură dată ocazia de a merge cu un elicopter. Experiență memorabilă care, din păcate, s-a finalizat mai repede decât ne-am fi așteptat. Vă invit să vă gândiți la aceasta analogie deoarece este relevantă pentru ce se întâmplă în realitatea organizațională. Noi, pasagerii elicopterului, eram precum membrii unei echipe iar pilotul de la manșa acestuia, managerul acesteia. Responsabilitatea lui cea mai mare era să ne ofere un tur în deplină siguranță și să revenim la bază cu o experiență plăcută, plină de satisfacții și care să ne păstreze bucuria călătoriei. Ceea ce însă nu se vedea de pe locul pasagerului era vremea schimbătoare care se prefigura la orizont și semnalele fine pe care pilotul le primea de la aparatele sale de măsură. Ideea este că, la un moment dat, acesta ne-a informat că trebuie să ne întrerupem turul aerian și să ne întoarcem la bază deoarece vine furtuna, producând destul de multă frustrare și chiar nemulțumire în rândul pasagerilor. Pentru că, noi nu vedeam și nu înțelegeam toate semnalele, focusul nostru era asupra experienței, să luăm cât mai mult din aceasta și să beneficiem de tot ceea ce ne-am propus, părându-ni-se foarte normal ca pilotul să ne ofere această experiență până la capăt. Realitatea a dovedit că întoarcerea din drum a fost foarte bună deoarece ploaia, la început inofensivă, s-a transformat când am aterizat într-o furtună în toată regula, iar noi am sfârșit fiind recunoscători pilotului, pentru o decizie nepopulară dar foarte înțeleaptă. Ceea ce vreau să las aici, ca o concluzie, este că uneori nu înțelegem deciziile manageriale, care sunt informațiile pe baza cărora apar aceste decizii, sau care este ”furtuna din aer” căreia uneori managerul trebuie să-i facă față cu curaj și responsabilitate. Există foarte mulți manageri pentru care, a învăța să piloteze și să facă față atât situațiilor de vreme bună cat și situațiilor mai furtunoase din echipa managerială sunt o prioritate și o preocupare permanentă. Pentru că acești manageri știu ca sunt responsabili atât pentru pasagerii din elicopterul pe care-l conduce cât și pentru aparatul în sine. Iar pentru asta îți trebuie prezență, o conectare extraordinară, voință și pasiune pentru oameni și pentru profesie. Iar aceștia investesc în a fi mai buni social, în a învăța să lucreze și cu oameni dificili, să privească lucrurile din elicopter. Acest efort de dezvoltare personală nu este deseori vizibil și, în consecință, de multe ori neglijat. Lideri ca oameni: Cum să reușesc să fac față mai bine presiunilor acționând ca un filtru de presiune pentru echipa mea În directă legătură cu povestea mea cu pilotul de elicopter este și acest tip de presiune: cum să fiu un filtru potrivit pentru echipa mea, păstrând transparența însă menținând climatul de siguranță care, să permită oamenilor mei să performeze. Nu vreau să-mi imaginez, de exemplu, cum ar fi fost dacă pilotul elicopterului cu care am zburat nu ar fi filtrat informația ca să nu creeze panică, spunându-ne, în același timp, adevărul: că vine furtuna. În companii, presiunea asupra oamenilor nu vine doar din nevoia de a face cifrele de vânzări sau profitul ci și de a menține calitatea și de a răspunde schimbărilor cerute de clienți, tehnologie și sisteme de lucru. O dinamică amețitoare resimțită de toată lumea indiferent de vârstă sau experiență. Dinamica din economie dar și din viața socială sau din legislație creează mult tumult în procesul decizional. De foarte multe ori, managerii echipelor sunt preocupați de felul în care trebuie să comunice decizii nepopulare în situații dificile, schimbări care afectează modul de lucru sau decizii care par nerealiste la nivelul celor care sunt în operațiuni sau execuție dar care, de acolo ”din elicopter” se justifică foarte bine. Decizii care necesită un efort ridicat pentru a putea fi puse în practică. Există foarte mulți manageri care preiau asupra lor acest tip de presiune. Aceasta se transformă într-un stres care nu de puține ori devin probleme de sănătate. Există însă și mulți manageri care se dau la o parte din fața acestei presiuni, lăsând-o să treacă către echipele lor. Este ușor vizibil și deloc apreciat. Lideri ca oameni: Cum să păstrez angajamentul și motivația oamenilor în contextul actual Șefii lideri sunt permanent preocupați de ideea că este rolul lor să îi motiveze pe cei din echipă. Și nu este vorba despre bani. Bugetele sunt clare si, de cele mai multe ori, deciziile legate de bani nu stau doar în mâna acestora ci sunt decizii la nivel mai înalt sau grile cu care nu se poate jongla. Sunt în general trei direcții de abordare a motivației echipelor. Există șefi care își imaginează că ceea ce îi motivează pe ei stimulează pe toată lumea și aceasta este una dintre rolurile clasice. Efectul este că atunci când oamenii sunt deconectați de la obiective sau au diferite alte preocupări managerul nu reușește să surprindă momentul și sfârșește ne înțelegând ce se întâmplă cu echipa lui. O altă categorie de manageri este aceea care crede cu tărie că oamenii vin la serviciu doar să-și câștige banii și să-și vadă de viața lor. E ușor de văzut că în general relațiile sunt tranzacționale, feedback -ul este mai degrabă critic iar stilul de leadership se bazează mai mult pe ideea de acțiune dinamică și presiune fără prea mult dialog sau dezbateri pentru a se găsi soluții colaborative. Există însă și o categorie importantă de șefi care sunt cu adevărat preocupați de ce anume le place oamenilor, ce le este facil și ce le creează dificultăți, cum ar putea să-i țină mai bine conectați și să-i încurajeze în momente dificile. Iar această categorie are, în general, două abordări. Sunt cei care au înțeles că prin dezvoltare personală, feedback și dialog continuu pot crea o atmosferă de încredere în care oamenii să vorbească deschis despre munca lor și să o integreze în viața lor în mod natural, fără frustrare și cu eforturi bine drămuite pentru diverse perioade. Și sunt cei care se simt nesiguri, devin îngrijorați și trăiesc cu impresia că ei sunt cei care pot cu adevărat să motiveze în loc să creeze mai degrabă un cadru de colaborare. Indiferent de reacția lor umană sau de maturitate a acestor oameni în rolul de leadership, important este că există această categorie și ea este foarte valoroasă. De aceea, invitația este să vă uitați la șefii voștri și să căutați fiecare semnal de preocupare în legătură cu relația de colaborare, cu ceea ce vă face pe voi să fiți stimulați de munca voastră și să o găsiți interesantă și satisfăcătoare pe termen lung. De foarte multe ori acești oameni au nevoie și de semnale din partea echipelor lor ca această preocupare este văzută și apreciată. Lideri ca oameni: Cum reușesc să îmi mențin echilibrul personal și să continui să fiu un model Lideri ca oameni. A fi manager la vârful sau la mijlocul organizației este una dintre cele mai presante poziții iar stresul asociat conduce la multe dezechilibre în viața personală sau în sănătate. Când lucram cu toții din marile clădiri de birouri, se putea vedea cu ochiul liber că managerii de departamente și directorii lucrează de multe ori până seara târziu, pentru a putea, peste zi, să participe la ședințe sau să petreacă timp cu oameni din echipa lor. Munca lor propriu-zisă, cea pe care nu o pot delega sau activitățile în care trebuie să investească gândire și pregătire, se derulează de multe ori în timpul lor liber. Seara sau în weekenduri. ”Câte ore lucrezi pe zi?” a devenit o întrebare clasică atunci când în sesiunile de coaching subiectul echilibrului personal sau al sănătății aterizează pe masa de discuție. De cele mai multe ori răspunsul este 12 -14 ore. Odată cu lucruri de la distanță pare că numărul de ore petrecute în fața calculatorului a crescut și mai mult pentru cei care conduc deoarece pe lângă ședințele și întâlnirile zilnice, mulți au simțit nevoia de a face cu mult mai multă rigoare întâlnire unu la unu cu membrii echipelor. Este drept că, odată cu lucrul la distanță, mulți șefi au trăit trauma da nu știu ce se întâmplă în echipele lor și de a nu putea avea control asupra eficienței și organizării muncii de acasă. În același timp, marea majoritate a managerilor sunt cu adevărat preocupați că spiritul de echipă se diluează, că se pierde conectarea între oameni, se amestecă prea mult viața personală cu cea profesională și pe foarte mulți izolarea e afectează sau au acasă diferite situații care le face munca concentrată și eficientă destul de dificilă. Apare, de multe ori, în conversațiile de coaching, nevoia de a fi un bun exemplu, un model de rol, de a menține echipa aproape. Un șef bun știe că fiecare are provocări cu care nu s-a mai întâlnit până acum: apartament care nu era amenajat pentru a fi și birou, copii care înainte erau în grija bunicilor, a unei bone sau își petreceau ziua la grădiniță și after school acum sunt în grija părinților care lucrează de acasă. Sunt foarte conștienți că există posibilitatea ca în familie să fie rude, părinți care să fie bolnavi sau suferinzi, există posibilitatea să fie alte neplăceri în familia fiecăruia de care trebuie să țină cont. Și sunt atât de conștienți de toate aceste lucruri pentru că poate chiar ei trec prin situații similare. Însă dacă ne așteptăm toate aceste probleme mă întreb, de câte ori membrii echipei sale în aceste întrebări în legătură cu șeful lor. Pe scurt, invitația mea este să vă uitați la șeful vostru ca la un om. Un alt om care, are o viață, uneori complicată, uneori liniștită. Ca noi toți. Și, să reflectați poate, la care dintre întrebările de mai jos. La care dintre acestea ați dori să aveți un răspuns, pentru a dezvolta cu el o relație mai puternică, bazată pe încredere, așa cum a-ți aștepta și voi de la el: Care este lucrul de care îi pasă șeful vostru cel mai mult, în viață și în profesie? Care sunt valorile lui? Care sunt obiectivele lui de carieră pe termen mediu? Ce semnificație are actuala etapă, cea în care lucrați împreună, pentru aceste planuri? Cum i-ar plăcea să primească feedback și ce fel de feedback ar avea nevoie pentru a putea fi un șef mai bun? Ce este cel mai presant în această perioadă și ce i-ar fi de folos ca sprijin din partea voastră, ca oameni din echipa sa? Vrei o relație de încredere cu șeful tău? Care crezi că îi sunt nevoile în relația voastră interpersonală? Ce parte a muncii voastre este cea mai importantă pentru el în contextul în care vă reprezintă și activează ca un filtru de presiune pentru echipă? Ce anume ar fi critic pentru șeful tău să discute cu tine, într-o întâlnire unu la unu? Pe ce se bazează în ceea ce te privește, îi oferă liniște și claritate in decizii și acțiune? Cum îi poți oferi apreciere în mod autentic și onest? Ce l-ar face mulțumit să știe că ai reușit, în cadrul echipei și în felul în care lucrați împreună? Ce îl îngrijorează în privința evoluției afacerii și pentru ce simte responsabilitate? Articol preluat de pe life.ro.  

March 31, 2021

CITESTE MAI MULT

Despre inteligență emoțională…la modul concret

Despre inteligență emoțională…la modul concret

By Camelia Gheorghiu

Tagged in Training , Leadership , Cursuri leadership , Inteligenta emotionala

„ Inteligență emoțională “ ..o temă actuală și din ce în ce mai studiată și antrenată... Oricât de mult s-a discutat și s-a întors subiectul pe toate părțile, încă mai este loc de rafinare.  Încă mai există argumente suficiente pentru a-i descoperi partea sa practică, aplicabilă. Acest aspect ne-a determinat ca în MMM Consulting să antrenăm leaderii în această arie de mai bine de 10 ani, din prisma pragmatismului. Cum putem măsura inteligența emoțională și cum o putem dezvolta în sensul creșterii performanței în muncă. Altfel, inteligența emoțională este o resursă extrem de valoroasă, în egală măsură profesional și personal, pentru că viața în esență este o înlănțuire nesfârșită de emoții, fie că le conștientizăm sau nu. Înainte de orice gând, simțim. De aceea, merită să le oferim toată atenția noastră. Avem toate motivele să vrem să le punem în armonie, să ni le facem prietene, să nu le lăsăm să izbucnească la întâmplare, așa cum spunea Diana Voicu, recent, într-un eveniment: “ ca niște gheizere, pe care nu le putem controla ”. Evenimentul a fost o Pastilă de Învățare MMM Consulting, cu tema:  “ Conștiența emoțională și impact asupra productivității ” și a avut drept scop punerea oamenilor în contact cu emoțiile și gândurile lor prin exerciții experiențiale și oferirea de informații pentru cunoașterea unor bune practici și soluții deja aplicate de noi, pentru dezvoltarea acestei abilități specifice inteligenței emoționale. Participanții au primit foarte bine aceste exemple pentru că, oricât am citi despre acest subiect și oricâte materiale am avea la dispoziție, o ghidare profesională iți oferă un sprijin valoros.   Ce este Conștienta Emoțională ? Acea parte din noi care ne pune față în față cu emoțiile noastre. Ne face prezenți în privința lor chiar atunci când se întâmplă, le dă un nume, corespondent realității noastre și ne conștientizează efectele asupra comportamentului ulterior. Poate, mai științific exprimat și aplicat în cadru profesional, este abilitatea de a citi și a înțelege propriile emoții precum și de a recunoaște în timp real impactul lor asupra performanței în muncă și asupra relațiilor. De ce analizăm conștiența emoțională ? Pentru că este responsabilă de gândurile și emoțiile noastre și, spune Diana, “ influențează interacțiunile, judecățile, rezolvarea problemelor, comunicarea, evaluarea situațiilor, abordarea sarcinilor, relaționarea cu colegii sau partenerii, DECIZIILE, optimismul, reziliența, sănătatea & imunitatea.” Adică... totul, nu-i așa?... Tot ce facem, trece prin spectrul emoțiilor noastre. Și daca emoțiile pozitive nu cer să fie mult analizate, ne dau o stare bună, energie de viață și le putem transforma oricând în ancore pozitive, cu emoțiile negative avem mai mult de furcă. Și, adaugă tot Diana „avem nevoie de pauză și conștientizare ca să ne asigurăm că acțiunea și comportamentul care derivă dintr-o emoție negativă nu sunt nefolositoare ci, aliniate scopurilor noastre”. De ce este importantă conștiența emoțională?  Pentru că e baza a tot ceea ce înseamnă inteligența emoțională. Este inima acestui vast complex. Ne pune față în față cu noi înșine și, pentru o bună aprofundare, ne cere autocunoaștere. Ca să putem recunoaște emoțiile din nou și trigger-ele care le-au declanșat, este esențial să ne cunoaștem bine personalitatea, valorile, convingerile, copilăria. Și nu numai. Experiențele pozitive și negative care ne-au marcat trecutul și care oricând, printr-un stimul din exterior, pot determina creierul nostru reptilian să creeze o reacție total neașteptată. Tot ce a lăsat urme adânci, sau orice neconcordanță între valorile noastre și ceea ce trăim real, este benefic să fie rezolvat, ca să ajungem să fim în armonie cu noi înșine. Mai mult de atât, mergând în contextul profesional, e esențial să ne cunoaștem abilitățile, stilul de lucru, scopurile profesionale, stilul de leadership și să ne comparăm, pentru acuratețe, părerile noastre cu ale celor din jur, despre noi. Un feedback realist ne ajută să avem opinii mult mai obiective și să putem ajusta aspectele care necesită acest lucru. Pentru ca toate acestea, individual și împreună, ne afectează, în cele din urmă, comportamentul și performanța. Alături de o autoevaluare corectă, adică o evaluare a tuturor punctelor noastre forte și a limitărilor și încrederea de sine - abilitatea de a  proiecta credințe pozitive cu privire la capabilitățile și aptitudinile personale, conștiența emoțională completează perfect conștiența de sine, principala componentă a capabilitații emoționale. Adică setul complet de abilitați ce țin de inteligență emoțională, pe care le analizăm și apoi le dezvoltăm în sensul dezvoltării noastre profesionale. Performanța o vom asocia mereu și cu alte abilități de inteligență emoțională: autocontrol, motivare, conștiența socială și abilități sociale, toate foarte importante. Însă ceea ce face conștiența emoțională atât de specială este faptul că dacă lucrăm asupra ei, toate celelalte abilități se vor dezvolta exponențial. Primul pas important  pentru creșterea sa este autoreflecția. Pentru că aceste emoții negative vin la pachet cu gânduri negative, de cele mai multe din gândirea noastră „reziduală”, adică acele patern-uri deja existente în noi, pe care psihologii le numesc „erori de gândire”: -           Gândirea polarizată de tip alb sau negru („ Nimic nu merge, orice aș încerca”) -           Gândirea catastrofică („Toți mă fixează cu privirea și mi se oprește respirația”) -           Gândire prin prisma emoțiilor („Puțin îi pasă de mine”) -           Gândire prin atribuirea culpei pentru problemele tale altcuiva („ Părinții mei sunt de vina pentru că eu gândesc așa.”)   Cum convertim aceste gânduri în echivalentul lor pozitiv? Diana ne-a recomandat ca soluție tehnici de rescriere a gândurilor și a oferit câteva exemple: Tehnica prin contra-argumente (definirea termenilor și găsirea contra-argumentelor logice: „ Anul ăsta e un eșec, nu am reușit să merg în vacanță.” - „ Ce înseamnă eșec? Doar pentru că nu am reușit să merg în vacanță? E doar un aspect, dat în cazul de față de pandemie. Anul ăsta am reușit să fac alte lucruri, la care nu mă așteptam. Inclusiv să economisesc banii de concediu, și am cumpărat o mobilă nouă.”) Tehnica reducerii la absurd („ Nu o să îmi pot lua niciodată mașina la care visez” - „ Ok, și dacă lucrul ăsta ar fi real, care este cel mai grav lucru care derivă de aici? Ce se poate întâmpla? Nu pot să cumpăr altă mașină la un moment dat?”) Tehnica standardului dublu (sunt situații în care ne considerăm foarte buni și altele în care ne simțim foarte slabi. „ Nu pot să cred, în situații d-astea chiar sunt foarte slab!” „ E normal, până la urmă nu pot să excelez în orice.”) Tehnica sesizării contradicțiilor interne („ Mi-e frică, ce mă fac?!”- „Ok, hai să îmi amintesc când am avut curaj, ca să îmi iau curajul din acele momente!”) Tehnica evaluării dovezilor pro și contra (o listă de argumente pro și contra, ca să luăm o decizie finală și să nu mai stăm blocați în incertitudini). E important de reținut: sunt tehnici ce minimizează efectele negative, nu sunt niște baghete magice care ne rezolvă problemele, ca prin minune. Tot ce construim prin aceste tehnici, trebuie să fie autentic, să fie gânduri cu care rezonăm. Gânduri pe care apoi le testăm și le ajustăm, dacă e cazul, până devin soluții pe care le putem pune în ”trusa noastră de prim ajutor emoțional”. Pentru fiecare dintre noi, acest proces durează, ne cere eforturi, perseverență, răbdare, blândețe, dar merită 100%! Pentru că, toate celelalte elemente ce compun capabilitatea emoțională și, amintim doar câteva: dorința de realizare, angajamentul, nivelul de inițiativă, optimismul – se vor dezvolta și ne vor ajuta, nu doar să avem o performanță superioară ci, să fim mai mulțumiți de noi înșine, în toate aspectele vieții profesionale și personale. Toate aceste abilități sunt antrenabile. În MMM am descoperit acest aspect acum mai bine de 10 ani, preluând din portofoliul partenerului nostru extern, Persona Global, lider mondial in soluții de dezvoltare, o metodologie de excepție, un instrument de măsurare a acestei capabilități emoționale - Emotional Capability Profile (ECP). Acesta oferă o evaluare 360, măsoară atât percepțiile personale, cât și ale celorlalți despre noi, nivelul individual de inteligență emoțională și propune soluții de dezvoltare a sa, în ansamblu și detaliat pe fiecare dintre cele 5 componente: Conștiența de sine, Autoreglare, Automotivare, Conștiența socială și Abilități sociale. Mai multe detalii despre acest model și cum îl folosim în proiectul nostru dedicat acestui instrument găsiți aici #Smartleadership și, vă putem oferi oricând mai multe informații invitându-vă să ne contactați.

March 22, 2021

CITESTE MAI MULT