Convinsa fiind de ‘puterea’ Coaching-ului m-am gandit sa incerc sa il aplic si in alte situatii profesionale cum ar fi in livrarea programelor de instruire pe diverse teme. Desigur, contextul specific dintr-o sesiune de coaching trebuie creat pentru ca participantii sa translateze usor in postura de contributor la gasirea de solutii la provocarile invatarii sau crearea de concepte. Atmosfera de incredere, apropiere si deschidere sunt astfel ingrediente esentiale. Tehnicile din Coaching pe care m-am gandit sa le aplic pe parcursul livrarii programelor de instruie sunt ‘powerful questions’ (intrebari cu impact) si ‘powerful listening’ (ascultarea). Intrebarile adresate inapoi participantilor atunci cand ei pun intrebari trainerului referitor la ‘cum se procedeaza’ in anumite situatii, ii pun pe ei in situatia de a cauta si gasi ei prima data un raspuns. Marea majoritate a participantilor accepta provocarea, isi pun in miscare capacitatile intelectuale in combinatie cu experienta lor de viata si profesionala si ofera un raspuns. Daca inca mai este loc de imbunatatire, Trainer-ul/Coach ar trebui sa continue cu o alta intrebare si in masura timpului disponibil inca una pana la obtinerea raspunsului potrivit. Ce este inca si mai frumos aici este faptul ca la a doua/a treia/a patra intrebare pentru a se oferi raspunsul intervin si alti participanti din sala si …iata coaching-ul de Echipa. Interactivitatea aceasta ‘impinge’ participanti in noi zone de cunoastere, descoperite de ei insisi. Satisfactia lor (si a Trainerului Coach, trebuie sa marturisesc) este foarte mare. Ei simt ca au creat sau descoperit ceva prin puterile lor intarindu-si astfel incredetrea in sine si convingerea ca sunt la un curs de instruire dar si de dezvoltare personala. Mi s-a intamplat o data ca in timpul unui program de instruire, aplicand tehnica intrebarilor din coaching, un participant care se angrenase in a raspunde si a crea impreuna cu mine solutia pentru situatia creata sa intrebe cu voce tare daca am primit deja plata pentru livrarea programului intrucat ar fi dorit sa fie de asemenea rasplatit pentru contributia sa. Am aproape total convingerea ca a glumit insa am inteles ca programele de coaching sunt mai degraba pentru cei pregatiti sa le primeasca, sa contribuie activ si constructiv si sa priveasca rezultatul ca pe o victorie personala. Desigur, in sala de instruire unde invata adultii atmosfera de lucru este colaborativa si participativa. De aceea participantii au dreptul la propriile pareri exprimate deschis, precum cea pe care am exemplificat-o mai sus. Un Trainer Coach va gasi solutia potrivita pentru a trece peste situatiile provocatoare aparute spontan. Ascultarea am putut sa o fac in special in etapele de deschidere (warm-up) si inchidere (recapitulare si concluzionare) a fiecarei zile de training. In deschiderea zilei, folosind de exemplu cardurile de coaching ‘Points of View’, participantii sunt pusi in situatia de a observa, reflecta si oferi o interpretare la o imagine dintr-un card extras aleator din pachetul de carduri sau sa dea un raspuns unei intrebari de genul ‘Ce nu merge pentru tine acum?’ sau ‘De ce anume trebuie sa te desparti?’. In acest moment ascultarea/linistea si atentia Trainer-ului Coach focalizata aproape complet pe cel care trebuie sa raspunda sunt foarte importante, facilitand procesul de introspectie al participantului si sprijinind oferirea unui raspuns. Este interesant, am observat, cum ‘ascultarea’ practicata corect de Trainerul Coach angreneaza dupa sine ‘ascultarea’ realizata de intregul grup care participa la process. Concluzie Pe parcursul aplicarii tehnicilor de coaching in programele de instruire pot spune ca am observat un grad superior de invatare la participanti, un impact de transformare personala si crearea unor teritorii avansate de cunoastere in inimile si mintile participantilor. Cu caldura, recomand!        

Aflati intr-o perioada in care schimbarile in mediul economic si social au loc cu repeziciune si ne uimesc prin noutatile pe care le aduc, stam de vorba cu Madi, MMM Lead Coach, certificata ICF PCC Executive si Team Coach. Care este un top 3 al tendințelor pentru anul 2019 pe care le identificați pentru companii și pentru lucrul în echipă? Tendințele de dezvoltare managerială și de leadership sunt orientate din ce în ce mai mult către o abordare bazată pe principii de conducere. Schimbările sunt dinamice și mediul e foarte competitiv. Dacă leaderii nu împărtășesc principii comune e cam dificil să poată avea rezultate rapid. Apoi, se investește în „leadershipul din interiorul echipei” mai mult decât „leaderul în fața echipei”. E imposibil să conduci în mod tradițional și în echipele care au un mix de generații se simte diferența de paradigmă și abordare. O a treia tendință ar fi legată de abilități de adaptare la schimbare, adaptare la situații presante, comunicare eficientă. În cel fel ar trebui să își adapteze un lider sau un manager de top viziunea în anul 2019? Să continue să fie pregătit de schimbări rapide, cerințe ridicate din partea clienților, provocări legate de adaptarea oamenilor la schimbări, digitalizare și automatizare, să integreze tinerele generații și să creeze angajamentul acestora. Orice viziune de afaceri care va ține cont de aceste aspecte își crește șansele de succes. Vedeți o necesitate în conectarea la dezvoltarea tehnologică foarte accelerată? Cum ar putea fi aceasta integrată în companii și mai ales în managementul resurselor umane? Desigur, nu putem opri evoluția lucrurilor în tehnologii moderne și diverse aplicații în viața de zi cu zi. Companiile dezvoltă aplicații prin care fiecare angajat, în propriul telefon poate avea acces la comunicarea internă a companiei, la bursa internă a locurilor de muncă, la dosarul său de personal, la posibilitatea de a-și valida pontajul, solicita concediu de odihnă sau alte aspecte specifice. Toate acestea schimbă foarte mult relația angajatului cu compania, cu managerul, cu departamentele de resurse umane, creează autonomie și solicită abilități despre care nu prea discutam acum cinci, sase ani. Este inteligența emoțională o calitate pe care niciun robot nu o va putea înlocui într-un viitor apropiat? Da, cred cu tărie asta. World Economic Forum tocmai a publicat un nou articol în legătură cu abilitățile necesare astăzi în piata forței de muncă. Prima și cea mai importantă este ascultarea activa. De ascultare sunt direct legate empatia, capacitatea de a dezvolta relații interpersonale, leadershipul. În ce fel se pot informa liderii, managerii, dar și angajații pentru a ține pasul cu viitorul? Liderii au nevoie în primul rând de antrenarea ascultării, empatiei și a inteligenței emotionale. #smartleadership cum îi spunem noi, la MMM Consulting. Apoi, la fel de importantă este dezvoltarea abilităților lor digitale, înțelegerea tehnologiei și a ce aduce aceasta. În al treilea rând, aș menționa adaptarea și la managementul schimbării, capacitatea de a crea echipe agile. Ca perspectivă globală, ce direcții ați identifica pentru îmbunătățirea eficienței în cadrul unei companii în pas cu cerințele accelerate ale mileniului 3? În primul rând, top managementul trebuie să lucreze cu echipele de HR în dezvoltarea de programe pe termen lung. Este cu adevărat nevoie ca HR-ul să fie strategic, așezat la masa deciziei. În al doilea rând, este imperios necesar ca managerii să înțeleagă că HR-ul este un partener și că responsabilitatea antrenării oamenilor, a creării de mecanisme de colaborare le aparține lor și nu HR-ului. Să își pună obiective de dezvoltare a oamenilor. HR-ul poate aduce doar soluțiile. Managementul performantei și dezvoltarea de competențe trebuie să fie făcuta pentru viitor: nevoia de a privi cu doi-trei ani în față este acută. Daca managementul performanței rămâne în aria identificării a ce nu funcționează azi, reparării sau ameliorării și apoi stabilirea unor obiective pentru viitorul apropiat nu va merge. Se va crea o tensiune internă și un angajament scăzut deoarece oamenii vor simpți că alearga permanent să îndrepte lucruri și nu să se pregăteasca pentru viitor. Aici este provocarea cea mai mare. În majoritatea companiilor, managerii înca nu integrează aceste aspecte în rolul lor principal. Poziționarea adecvată a dezvoltării și a trainingului, a coachingului pentru a genera acele culturi de dezvoltare continuă, organizații care învață, concept pe care Senge l-a prezentat cu mult timp în urmă însă care azi are deplin sens. Și nu în ultimul rând, integrarea tehnologiei în toate procesele de învățare chiar dacă acestea sunt față în față: platforme de lucru și dialog, aplicații de antrenament între module, platforme colaborative la care să aibă acces și managerii.  

Chiar daca esti manager, chiar daca esti membru in echipa cunosti cat de importante sunt sesiunile individuale (numite si 1 la 1). Ai simtit cu siguranta, in oricare dintre cele doua posturi ai fost, ce impact au avut, cat de bine sau nu au for primite si ce ai obtinut in urma lor. De multe ori acestea pot deveni rutiniere sau mai putin inspirationale iar oamenii vor tinde sa le evite. Ce va propun mai jos, sunt cateva idei simple care sa va inspire pentru urmatoarele sesiuni 1 la 1.  Folositi-va de timp pentru a discuta despre provocari si nu despre 'updates' de proiecte. Exista alte oportunitati sa discutati despre cum merg lucrurile in general sau ce progrese au fost facute; sunt sedintele de proiect, informarile pe mail. Nu irositi timpul pretios in interactiunea 1 la 1 cu informatie ce se poate obtine si pe alte canale. Discutati despre provocari! Fii curios ce a invatat acest om din fata ta, care sunt lectiile invatate in ultimul proiect care a avut succes, ce buna practica a extras din ultima situatie conflictuala rezolvata cu bine etc. Contul de economii emotionale (The Emotional Savings Account).    Este un concept foarte interesant care a aparut mai intai in psihologia cuplului insa poate fi extins pentru orice tip de relatie, inclusiv cele profesionale.  La ce se refera?  Cand faci lucruri care sa creasca increderea oamenilor, sau le arati intelegere fata de dificultatile cu care se confrunta, chiar si cand in loc sa ii certi pentru ceva ii lauzi pentru un minim de progress, umpli acest cont. Cand ai nevoie ca omul din echipa ta sa faca ceva in plus, sau ai un termen foarte stans de livrare a lucrarii la clientsi unde este nevoie de efort suplimentar, iei din acest cont.  Sesiunile 1 la 1 sunt o ocazie excelenta sa pui ceva deoparte in contul de economii emotionale.  Ofera apreciere, vezi daca in viitorul apropiat ar avea nevoie de ceva (o invoire de la program, sprijin intr-un proiect etc), orice poate fi pus aici e binevenit si va fi de ajutor in ocazii viitoare. Primeste feedback (in loc sa il oferi). De regula se intampla invers, adica tu, in calitate de manager ii dai feedback colegului din echipa ta. Incearca o sesiune in care sa primesti. Insa, nu il pune in fata faptului implinit pentru ca daca va fi luat pe nepregatite, si nu te va intreba nimic important sau nu iti va da eedback folositor. Trimite-i in avans cateva intrebari pe mail la care sa aiba timp sa reflecteze. Iata cateva exemple din care sa va inspirati amandoi. Cum te pot eu sprijini mai mult/bine? Ce pot face eu, in calitate de manager ca sa iti fac munca mai usora? Care ar fi un lucru pe care eu l-as putea face mai bine? Ce ai ajusta, modifica, imbunatati tu la modul in care lucram noi? In ce aspect al muncii tale ai avea nevoie de mai multa directie, claritate de la mine? Cum ti se pare stilul meu managerial? E ceva ce ai ajusta, modifica? In trecut, e ceva ce fostii tai manageri au facut si as putea si eu sa fac astfel incat sa lucram mai bine/usor? Cea mai apasatoare problema. Daca de regula discutiile sunt in jurul obiectivelor de viitor, al dezvoltarii, incearca sa discutati data viitoare despre cea mai apasatoare problema pentru el/ea?  Poate e un proiect pe care nu si-l doreste, poate are o frustrare interna care ii consuma energia. Discutati despre cei il apasa cel mai mult la locul de munca. Daca exista o baza de incredere, o sa iti spuna fara rezerve. Chiar daca nu vei putea face ceva concret ca sa il ajuti, cautati impreuna cai prin care sa ii fie mai usor sau daca nu poate sa schimbe nimic, prin care sa tolereze mai usor situatia, sa reduca stresul. CONCLUZIE Sesiunile individuale intre manager si membrii echipei pot fi inspirationale, de folos si dorite. Gaseste-ti propria reteta sau lasa-te ghidat de ideile de mai sus. Rezultatul asteptat nu va intarzia. Mult succes!  

“Un mentor nu este acela care merge in fata noastra si ne explica ce a facut el pentru a ajunge acolo. Un mentor este cel care merge alaturi de noi si ne arata ce am putea face noi.” Simon Sinek Una dintre erorile clasice de promovare sau de recrutare pentru posturile manageriale in prima linie este cea in care selectam un angajat cu performanta buna in munca lui, chiar foarte buna si il numim intr-un post pentru care nu are abilitati. Si nu doar atat. Descoperirea surpriza a acestei lipse este ca dupa ce trece o  perioada de timp, in echipa coordonata de el apar tensiuni sau lipsa de rezultate profesionale. Am avut de curand o discutie cu un manager senior dintr-o organizatie de vanzari. Din vorba in vorba se intreaba cum sa motiveze el mai bine pe unul dintre coordonatorii de vanzari din teren care, recrutat de aproape un an, are rezultate foarte bune cu cativa dintre distribuitorii lui insa, cand vine vorba de coordonarea oamenilor, aceasta lasa de dorit. Ok, destul de clasic…hai sa vedem ce ati cautat la aceasta persoana si de ce ati plasat-o in acest rol? Avea un trecut plin de rezultate profesionale de success, cunostea piata si regulile 'jocului', livra rezultate. Ce i-ati spus ca presupune rolul sau de coordonator al unei echipe de reprezentanti de vanzari? …ca mai sus. Adica sa produca vanzari si nimic despre dezvoltara echipei, sa vanda atunci cand Reprezentantul de Vanzari nu reuseste si sa pastreze clientul. Adica nimic despre feedback, antrenarea oamenilor, inteleagerea  provocarilor acestora si consolidarea increderii. Sunt multe organizatii care continua sa dezvolte o cultura care se bazeaza pe 'liderul erou', adica cel care merge in teren si rezolva probleme, are putere, experienta si capacitatea de a scoate echipa din situatii dificile precum si de a se situa deasupra, ca un salvator. Desigur, managerul respectiv se simte bine insa devine obosit si presat. El isi satisface astfel nevoia de a se simti competent si validat profesional dar cu timpul incepe sa devina nemultumit de oameni. Se dezvolta astfel folclorul de tip “oricum fara mine nu se descurca”, “daca nu as fi eu nu s-ar intampla nimic” etc. In oglinda, in randul echipei, zicalele sunt de tip…”sa faca el daca le stie pe toate!” sau “lasa ca il sun pe sefu' si vede el cum se descurca…” sau, la client…”nu stiu, trebuie sa vorbesc cu seful…”. Cele doua tipuri de discurs se alimenteaza unul din altul si genereaza o cultura hipercompetitiva in care invatarea dispare sau se ingusteaza la a imita ce spune si ce face seful in timp ce el crede ca este un exemplu pentru ceilalti. Cum se poate inlocui aceasta cultura cu una a invatarii si autonomiei? In primul rand, mai ales in posturile in care coordonatorul/supervizorul/managerul are sarcini si obiective operationale, este nevoie sa se evidentieze cat anume din activitatea sa este manageriala, in ce consta, care este rolul sau in legatura cu oamenii, ce obiective are legate de dezvoltarea acestora etc. Altfel acesta va continua sa actionize in aria sa operationala de confort si va neglija subconstient dificultatile din lucrul cu oamenii unde rezultatele nu sunt imediate si uneori nu sunt usor de atins. De foarte multe ori managementul senior considera unele aspecte ale muncii manageriale ca fiind evidente sau nu le pun nici ei in practica. De aceea, o buna practica este ca la inceput de drum de alocare de proiecte sau numire intr-un post sa fie trecute in revista asteptarile si cerintele, chiar si cele care se considera subintelese (de exemplu sa ofere feedback). O a doua buna practica este stabilirea de obiective legate de dezvoltarea oamenilor din echipa si nu doar cele legate de performanta lor profesionala. Atata timp cat managerii vor fi monitorizati, sanctionati sau recompensati pentru obiective de afaceri fara a avea explicit obiective de dezvoltare a oamenilor, acestia vor alege in momente de presiune calea cea mai scurta: 'decat sa ii arat cum se face mai bine fac eu, ca stiu ce fac. Daca iese, am rezolvat iar daca nu iese macar stiu ca este vina mea.' Aceasta abordare poate da rezultate bune pe termen scurt insa este foarte paguboasa pe termen lung. O a treia buna practica este legata de practicarea si ancorarea in rutina de lucru cu oamenii a feedbackului 180: echipa catre manageri si managerul catre echipa pentru a discuta asteptari, pentru a rafina un mod de lucru, pentru a genera mecanisme colaborative care sa conduca la un success sustenabil. Si sa nu uitam ca managementul senior trebuie sa fie primul care da exemplul pentru ca astfel de bune practici sa existe si sa dezvolte o cultura de companie sanatoasa.