Blog

Epoca VUCA: Leadership bazat pe scop, aspirație și valori comune, nu pe proximitate, control și prezență

Epoca VUCA: Leadership bazat pe scop, aspirație și valori comune, nu pe proximitate, control și prezență

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Cursuri leadership

Era post-Covid: deși încă nu avem claritate asupra unei frontiere de timp pe care să o înțelegem în legătură cu pandemia, organizațiile încearcă să contureze un profil de leadership pe care să-l poată antrena și cultiva de pe acum. Este nevoie să treacă în siguranță atât peste efectele economice ale pandemiei și ale schimbării regulilor de joc la nivel global, cât și peste aspectele emoționale și legate de sănătatea fizică și mentală a oamenilor. Inclusiv a liderilor. Lucrurile se schimbă de pe-o zi pe alta. Suntem afectați de decizii care se iau în alte țări în legătură cu posibilitatea noastră de a ne deplasa, marile proiecte ale digitalizării schimbă modul de lucru, iar munca hibridă se permanentizează. Nu mai vorbim despre conceptul VUCA, ci despre epoca VUCA. Asociate pandemiei, sunt efecte care justifică eforturile de a defini un nou model de leadership. Poate nu fundamental diferit față de ce vehiculam în ultimii 5 -10 ani, însă completat cu aspecte care, altădată, nu erau luate în serios atât de mult. Încerc să observ cu atenție preocupările liderilor pe care îi întâlnesc în diverse workshop-uri și proiecte de coaching. Fac asta pentru a pune în oglindă experiența locală cu ceea ce citim în studiile făcute la nivel internațional. Ce pot spune este că leadershipul în mediul privat în România are provocări similare cu cele ale leadershipului de pe alte meleaguri. Și asta este o veste bună: înseamnă că putem ține cont și putem învăța din toate aceste studii și de ceea ce ne spun ”cifrele mari” care indică tendințe comportamentale și de transformare. Acestea ne pot ajuta să anticipăm și să ne pregătim mai bine pentru viitor. Care sunt cerințele pe care le accentuează pandemia și care vor fi necesare în era post Covid? ”Demisia în masă” sau fenomenul ”The great resignation” despre care vorbea McKinsey capătă viață. Fenomenul care se prevedea la începutul acestui an, când a fost făcut studiul, deja se întâmplă: un foarte mare număr de angajați (cca 40%), obosiți după cei doi ani de pandemie, restricții, schimbare a stilului de muncă și de viață, de observare a felului în care liderii lor s-au adaptat și au creat un mediu de lucru în care să țină cont și de ei ca ființe umane, nu doar de rezultatele companiei, încep deja să facă alegeri. Dacă, înainte de pandemie, felul în care era gândit spațiul de lucru sau diverse aplicații erau elemente de atragere a tinerei generații și a talentelor, toate acestea sunt devalorizate astăzi, pentru că munca hibridă și munca preponderant de acasă a făcut irelevant biroul, iar aplicațiile au devenit obișnuite și un instrument de lucru banal în viața de zi cu zi. În acest moment, resimțim mai degrabă oboseala, ritmul de învățare accelerat din perspectiva digitală, distanțarea și efectele ei. Beneficiile tind deja să pice pe locul doi. Primordial a devenit felul în care liderul este capabil să canalizeze atenția, efortul celor din echipă, să țină conectați și să echilibreze beneficiile lucrului de acasă cu toate limitările pe care acesta le implică. Pentru majoritatea liderilor, coordonarea unei echipe în munca hibridă este un element de noutate și ideea de permanentizare a acestui mod de lucru încă îi sperie pe mulți. Un alt element accentuat de pandemie este capacitatea liderului de a lucra în condiții de ambiguitate și incertitudine. Regulile de lucru s-au schimbat și de la o zi la alta: organizarea schimburilor de lucru și a activităților de proiect, posibilitatea de întâlnire fizică redusă, nevoia de a reorganiza anumite procese și fluxuri de lucru pentru care nu există experiența anterioară, toate acestea cer liderilor să își pună sub lupă propriile temeri în legătură cu controlul pe care îl pot avea asupra obiectivelor, propriul disconfort de adaptare și propria capacitate de învățare rapidă, continuă și din mers. Se vorbește de câțiva ani buni de flexibilitate cognitivă și învățare continuă. Pandemia a făcut ca această flexibilitate să fie testată zilnic și învățarea continua să însemne un obicei care trebuie antrenat și ancorat în felul de a fi al celor ce conduc. Noțiunea de ”mindset de creștere – growth mindset” e aici cu noi, nu doar în cărți. Cititul despre leadership și despre oameni, urmărirea unor tendințe în legătură cu dezvoltarea organizațională și transformarea pe care o induce perioada pandemiei și digitalizarea necesită un timp în agenda zilnică a oricărui lider. #smartleadership – sau leaderul capabil emoțional este un alt aspect pe care pandemia ne cere să ni-l însușim cu atenție. Auzeam în trecut comentarii de genul: ”și ce pot face, să fiu psihologul lor?!?”. Ei bine, pandemia a dovedit că orice lider de echipă e bine să înțeleagă elemente de psihologie, să înțeleagă diferența între nevoie și motivație, să își înțeleagă propriile emoții și să facă pace cu ele, să accepte că noțiunea de vulnerabilitate nu este o slăbiciune, ci un mod de a putea fi aproape de oameni. Și un ultim aspect despre care vorbeam și înainte de pandemie, însă care nu era pe deplin ancorat în majoritatea organizațiilor: rolul de coach al fiecărui manager, rolul de dezvoltare a oamenilor care, de multe ori, nu este încă prins nici în sistemul de evaluare a performanțelor. Conversațiile cu caracter de coaching mai au nevoie de mult antrenament până când vor deveni un mod curent de conversație. Care sunt cerințele relativ noi și pentru care trebuie să ne pregătim? Agilitatea ca mindset – până la pandemie se spune că marile organizații experimentau în privința digitalizării și a transformării agile. Organizația agilă este, în sine, un paradox, pentru că pune în antiteză nevoia de structură, stabilitate și control a unui organism masiv, cu cerința de reacție din mers. Modul de gândire agil, capacitatea de a privi pozitiv, de a re-cadra situații dificile, capacitatea de a găsi soluții rapide și de a fi confortabili cu noțiunea de ”good enough”, nu în sensul compromisului de calitate, ci în sensul de blocare a unei situații și avansării către o soluție. Inversarea paradigmei în legătură cu lucrul în echipă și rezultate – dacă, în mod tradițional, organizația pornește de la obiective și apoi asociază competența oamenilor cu procesele care conduc la rezultate, în epoca post pandemică avem un element nou care va modela felul de a genera rezultate: liderii vor trebui să fie capabili să țină cont de oameni în ansamblul lor, cu viețile lor private integrate în felul în care se muncește, într-un mod mult mai personal, apropiat și autentic. Acest lucru nu poate fi surprins în procesele companiei sub forma unor pași logici, el trebuie să existe în modul de a fi al liderilor. Aș îndrăzni să spun că, după pandemie, trecem printr-o devenire în leadership, ceva mult mai profund decât antrenamentul clasic pentru creșterea abilităților. Este mult mai mult astăzi despre ”a fi” decât despre ”a face”. Leadershipul devine cu adevărat despre relație și nu despre ierarhie. Câștigarea încrederii de la distanță – felul în care reușim să ne conectăm cu oamenii din echipă, pe care-i cunoaștem mai mult sau mai puțin; felul în care reușim să ne conectăm cu cei nou veniți în echipă, cu care nu avem o istorie și nu avem familiaritate personală sau profesională. Astfel, leadershipul pe bază de încredere, traducerea noțiunii de încredere în comportamente specifice în viața de zi cu zi, capătă o greutate care nu mai poate fi neglijată. Focusul liderului se mută complet pe omul din fața lui și are șansa de a deveni un parteneriat real. Care sunt elementele de tranziție fără de care nu vom putea avansa și nu ne vom putea dezvolta sustenabil? Sunt și câteva elemente de tranziție până la transformarea culturală pe care o implică cele de mai sus. Când spun elemente de tranziție, spun că fără acesta nu se va putea crea o nouă mentalitate de leadership adaptată vremurilor pe care le trăim. Liderul care va reuși post pandemie va avea abilități digitale bine antrenate. Va fi capabil să simplifice și să poată lucra în complexitatea nouă a organizațiilor, mizând pe capacitatea de auto organizare a echipei sale. Și nu în ultimul rând, extrem de important, liderul va fi cu adevărat capabil să conducă pe bază de scop, aspirație și valori comune, nu pe bază de proximitate, control și prezență.   Articol preluat din cariere.ro

January 10, 2022

CITESTE MAI MULT

2021 anul consolidării, 2022 anul sensului și semnificației

2021 anul consolidării, 2022 anul sensului și semnificației

By Madi Radulescu

Tagged in Rezilienta

2021 – puterea consolidării, din interior către exterior La începutul acestui an, chiar pe 1 ianuarie, puneam pe hârtie câteva gânduri uitându-mă la 2020 ca la un an de transformare și plasând intenția pentru 2021 ca la un an de consolidare. Cu câteva zile înainte de finalul anului, pot spune cu mâna pe suflet ca fost pentru mine și pentru întreaga echipă MMM un an de consolidare. În 2020 ne uitam cu teamă la ceea ce se întâmplă, anul acesta am învățat să abordăm cu cald și flexibilitate orice a venit către noi și a avut legătură cu pandemia: de la schimbările de ultim moment în proiectele noastre pentru că restricțiile nu ne permiteau sau pentru că unul dintre potențialii participanți era afectat de Covid, pentru că tot ce ține de logistica implementării unui proiect avut nevoie să fie mult mai flexibil și mult mai bine proiectat, cu scenarii discutate pentru a putea reduce potențialele surprize pe parcurs. Am învățat să trăim și să lucrăm cu gândul că e nevoie să fim responsabili de relațiile cu cei din jur, cu colegii noștri sau cu clienții cu care intrăm în contact, pe deoparte pentru a ne proteja și pe cealaltă parte pentru a-i proteja pe ei, pentru a se simții în siguranță să intre în contact cu cineva din afara cercului lor obișnuit de lucru, și pentru a nu crea niciun fel de disfuncționalități legate de Covid în echipele cu care am intrat în contact în acesta. Nu este natural și am progresat enorm în tot ceea ce înseamnă proiecte livrate în varianta online sau în formula blended learning și am rafinat metodologia noastră ITACA Într-un proces mult mai bine articulat: inspirație, acțiune, reflecție în care numai abordarea extrem de aplicată ci și coachingul individual și sesiunile de coaching de grup și-au găsit foarte armonios locul. Ne întâlnim în fiecare an decembrie la o masă de Crăciun. Să ne arătăm recunoștință și să ne mulțumim unii celorlalți pentru fiecare contribuție, oricât de mică... Chiar și cu cei 3 - 4 absenți de la această masă de Crăciun, pentru că proiectele nu stau pe loc și nu au fost cu toții disponibili, am constatat cu plăcere și căldură prezența a 12 profesioniști care au contribuit pe parcursul acestui an în viețile și în dezvoltarea personală și profesională a managerilor și liderilor din peste 50 de companii în peste 70 de proiecte de sine stătătoare. Consolidarea echipei a venit pe fondul unor căutări atât personale, ale mele, în diferitele roluri pe care le am în această echipă, dar și pe fondul unei dinamici de căutare armoniei și a unui nou mod de afirmarea profesională și a valorilor noastre, la nivelul întregii echipe centrale – acei câțiva oameni care reprezintă o prezență și o contribuție constantă în decursul anilor. Am redescoperit că ne plac relațiile bazate pe valori comune și pe o înțelegere similară a vocației noastre. Coachi, traineri sau facilitatori iubim oamenii, ne aplecăm să ne înțelegem cu empatie provocările profesionale și personale, aducem atenția, ascultarea, bună credință și pregătirea noastră profesională în slujba lor. Pentru mine personal, 2021 am fost un an în care am consolidat extraordinar de mult practica mea de coaching și învățarea aprofundată m-a sprijinit să cresc și se pot adăuga mult mai multă valoare în coachingul meu. M-am bucurat în continuare de toate proiectele de facilitare, de team coaching sau de strategie, de transformare culturală în care am avut șansa să fiu implicată. Și sunt recunoscătoare fiecărui lider care a avut încredere în mine și care a devenit un partener de transformare al echipelor lor. Așa că mulțumim fiecărui client în parte, că au avut încredere că ne vom antrena într-un mod foarte personal în a le fi sprijin Aș mai adăuga faptul că în 2021 am continuat activitățile noastre de voluntariat: ne-am implicat în sprijinul educației în România, în sprijinul acțiunilor civice pentru dreptate și justiție sau pentru stimularea protecției și dezvoltării mediului într-un mod sustenabil sau încurajarea donării de sânge. Am voluntariat pentru dezvoltarea profesiei de coaching, am scris despre leadership și am încercat să dăm o perspectivă mai largă la nivel de societate asupra ce înseamnă leadershipul și cum se consolidează acesta prin generarea unor așteptări corectă de jos în sus și prin promovarea comportamentelor bazate pe valori. Deci încheiem anul 2021 cu recunoștință și gratitudine și asta ne dă un sentiment de bine.    2022 – sens și semnificație În fiecare an scriu câte un mesaj personal, de mână, mesaj în care pun gândurile și emoțiile alături de intențiile mele... se adună în jur de 200 de mesaje... Este mai mult decât un gest de curtoazie către parteneri, clienți sau furnizori...sunt mesaje către oameni care contează pentru mine, pentru noi ca echipă și numărul ar putea fi crescut... Uneori sunt oameni cu care nu am lucrat în ultimii ani dar care, acum câțiva ani ne-au creat o experiență bună de dezvoltare, de învățare, ne-au provocat și ne-au pus în valoare și le suntem recunoscători. În călătoria mea personală acest 2021 a fost un an în care am căutat, definit și redefinit sensul multor acțiuni, semnificația acestora, sensul pe care-l caut mai departe și semnificația pe care doresc s-o creez în viețile celor cu care interacționez și pe care îi pot influența. Poate de aceea, toți cei care vor primi un gând scris de mâna mea la acest final de an vor găsi această urare: să vină un 2022 plin de sens și semnificație. Contribuția noastră ca echipă nu se limitează doar la proiectele în mediul privat în care suntem prezenți. Credeam poate vărat că avem o contribuție care se extinde în societatea românească prin felul în care ne raportăm la ceea ce facem și prin valorile pe care le afirmăm în comportamentele noastre. Ne place să dansez fiecare propuneri și ne simțim foarte responsabil în fiecare proiect pentru a influența în bine și a putea contribui la schimbarea de paradigma de care are România nevoie și nu doar cele câteva zeci de persoane cu care interacționăm într-un proiect. Lumea se transformă și alegem să facem parte din această transformare făcând învățarea să fie posibilă și plăcută. Nu suntem neapărat idealiști ci cu ancorare în realitate, înțelegând procesele și provocărilor companiilor în care intrăm, ne propunem să conectăm pe lideri la oamenii pe care-i conduc. Vedeam chiar astăzi unul dintre citatele lui Simon Sinek: ”Cine nu înțelege oamenii nu înțelege businessul!” Iar noi rezonăm pe deplin cu asta. Sensul pe care îl vom da fiecărui proiect în parte este acela de a-i conecta pe lideri la conștientizarea modelelor lor mentale și a emoțiilor lor și, la a-i sprijini în deprinderea mecanismelor de autoreglare și auto motivare care, să le creeze premisele de a putea fi leaderi buni. Leaderi cu un mindset agil, capabili să conducă echipele de la distanță sau de aproape, să gândească și să inițieze schimbări și inovație, leaderi care să contribuie la implementarea transformărilor organizaționale. Lideri care să aibă îndrăzneala de a contura o viziune pentru echipa lor și de a le explica misiunea și contribuția acestora în planuri care depășesc aria lor imediată de acțiune. Leaderi care să dea adevărată semnificație responsabilității pe care au primit-o în ghidarea și dezvoltarea oamenilor din echipele lor. De foarte multe ori, în companii se vehiculează termeni care în timp își pierd conținutul și rămân doar forme fără fond. Misiunea noastră este să sprijinim re crearea unui mediu în care noțiunea de viziune să nu fie doar ceva abstract și să devină un sens și o speranță reală pentru fiecare dintre cei care au o contribuție. Ne dorim să traducem valorile care conduc la progres și la învățare, la adaptare și la prosperitate în comportamente pe care oamenii să le poată observa, să le poată recunoaște și să și le poată însuși fiind convinși de valoarea acestor bune obiceiuri. Ne propunem să traducem noțiunea de performanță în ceva care să motiveze în egală măsură indiferent de locul și rolul pe care îl poate avea cineva în organizație și să stimuleze nu să conducă la competiție internă și la conflicte care nu au nicio legătură cu dezbaterea și cu soluționarea provocărilor care apar. Ne dorim să schimbăm mentalitatea despre ce înseamnă colaborare în așa fel încât fiecare dintre cei cu care ne întâlnim să poată deveni un real model pentru echipele lor și pentru familiile lor sau pentru comunitățile în care trăiesc. România în acest fel se va schimba. România în acest fel va reține aici o forță de muncă care să producă plusvaloare și să ne permită un trai civilizat și decent. Ceea ce ne propunem să facem cu această mică echipă de oameni pasionați și dedicați meseriei lor, în proiectele MMM Consulting este să contribuim la o stare de bine generală păstrându-ne luciditatea și realismul. Vom continua să punem accent pe toate temele legate de leadership, dezvoltare personală și profesională, transformarea culturii de organizație și asistență în managementul schimbării, identificarea și cultivarea acelor talente de care este nevoie în epoca pe care o traversam și, mai ales, pe conectarea interumană de calitate. Vă dorim tuturor un 2022 plin de sens și semnificație!

December 22, 2021

CITESTE MAI MULT

Dicţionar de leadership în iarna lui 2021

Dicţionar de leadership în iarna lui 2021

By Madi Radulescu

Tagged in Training

La începutul lui 2020, înainte de marele lockdown care ne-a trimis pe majoritatea dintre noi să lucrăm de acasă, ne-a pus la încercare abilităţile de leadership şi ne-a cerut să ne deschidem bine mintea către abordări noi, puneam în acest spaţiu, digital, două capitole de dicţionar de leadership. Mă uitam atunci din perspectiva pregătirii pentru o epocă în care se prevedea a fi provocatoare pentru cei care conduc organizaţii mici sau mari, administraţie centrală sau locală şi îmi propusesem, pur şi simplu, să duc mai aproape de cititor termeni care se folosesc pe larg în limbajul de leadership şi de management internaţional. Habar nu aveam atunci că VUCA, conceptul pe care-l vehiculam deja de câţiva ani, urma să devină ”epoca VUCA”. Vorbeam despre leadershipul distribuit ca despre ceva ce era cunoscut în organizaţiile mari sau în companiile de IT. Astăzi, când foarte multe companii se pregătesc să introducă munca hibridă ca o formula obişnuită de organizarea acţiunilor şi activităţilor zilnice, leadershipul distribuit devine o cerinţă pentru că altfel cei care conduc nu vor avea capacitatea fizică de a fi aproape de echipele lor şi de ale monitoriza. Spun aceste lucruri pentru că, ceea ce ni se pare că este departe de noi, lucruri aparent abstracte pe care avem tendinţa să le neglijăm sau cărora nu le dăm importanţa cuvenită şi nu le învăţăm, devin mai repede decât ne imaginăm, realitate. Realitate care este mai degrabă provocatoare decât confortabilă. Sistemul global influenţează mai rapid decât ne imaginăm evenimente din proximitatea noastră, creează temeri şi confuzie şi schimbă strategii chiar şi pentru cei mai experimentaţi conducători care nu se mai pot baza pe obişnuitele abordări care le-au adus succesul. În aceşti doi ani care au trecut peste noi, societate, familie, companii mici sau mari, leaderi inspiraţi sau complet eşuaţi... fiecare a trebuit să învăţăm să ne ducem vieţile altfel şi să ne ghidăm relaţiile şi profesia dintr-o paradigmă nouă care ne cere un alt tip de mentalitate. Pandemia a evidenţiat mai mult ca niciodată existenţa mai multor lumi. Şi pare că mai sunt multe de văzut din moment ce pandemia nu pare a avea un final apropiat.   În România noastră mică ce face parte dintr-o lume mare, în plină transformare, lucrurile nu stau pe loc. Dacă mediul de afaceri face eforturi să ţină pasul şi să se adapteze, ce se întâmplă la vârful societăţii pare desprins o dintr-un film suprarealist. Nu intenţionez să mă transform în analist politic. Nu putem însă să vorbim despre leadership doar în mediul de afaceri. Având aşteptări şi investind în dezvoltarea liderilor doar în mediul de afaceri, falia creată între marea societate şi mediul privat va creşte şi se va adânci. Principiile de leadership sunt aceleaşi indiferent unde se aplică ele. Valorile după care se   ghidează liderii care sunt responsabili şi dornici să obţină bunăstarea pentru organizaţia pe care o conduc sunt foarte similare dacă nu identice. De aceea mă întorc, în iarna lui 2021, la dicţionarul de leadership. Am sărbătorit încă o zi naţionala României întrebându-ne ce ar putea face leaderii acestei ţări mai bine. Peste tot pe planetă sunt lideri mai mult sau mai puţin inspiraţi, lideri care se dovedesc a fi corupţi şi care totuşi persistă în fruntea ţării lor. E nevoie, în vremea în care fiecare îşi dă cu părerea şi se dovedeşte a fi specialist în aproape orice, să ne reconectăm la termeni esenţiali care, ne-ar putea sprijini să înţelegem şi să administrăm ceva mai cumpănit şi mai echilibrat degringolada în care ne aflăm. Pentru că, teoretica stabilitate care a început şi care este promisă societăţii, pentru următorii şapte ani, poate fi (şi în perspectiva mea chiar este) doar o iluzie. Organizaţia condusă pe bază de valori. O ţară se conduce ca orice organizaţie mare. Are reguli de guvernanţă, planuri strategice, obiective şi bugete. Cei care dezvoltă culturi de organizaţie puternică ştiu că a avea obiective pe termen scurt şi mediu nu înseamnă mare lucru dacă nu ai o viziune pe termen lung. Chiar dacă condiţiile specifice te pot face să ajustezi strategiile, viziunea pe termen lung este ca lumina farului pentru orice navă care are nevoie să intre în port, pe vreme de furtună. Lipsa viziunii face ca tot ce se întâmplă în negocierile de ajustare a strategiilor şi a bugetelor, în felul în care se administrează banii ţării, să fie mai degrabă din categoria leapşa dată de la unii la alţii în timp ce se adună, pe fundal, puternic,mesajul ”după noi, potopul!” Viziunea este mai mult decât o simplă frază inspiraţională pusă pe peretele unei companii. Fiecare dintre noi, pentru a reuşi şi a fi împliniţi în viaţă, ar trebui să avem o viziune despre cine am dori să devenim. La fel, comunităţile, mici sau mari, comunităţile care sunt conduse pe bază de viziune, sar în ochi. Celebra comună Ciugud, simple şcoli gimnaziale care pregătesc copiii în robotică şi pentru concursuri internaţionale şi reuşesc, asociaţii care doresc să salveze păduri sau să ţină societatea civilă activă şi conectată la starea de bine şi reuţesc, toate acestea au o viziune puternică, articulată.   În fiecare an, odată cu parada de 1 decembrie, aşteptăm cu speranţă exprimarea unei viziuni despre o Românie care peste 30 de ani se va putea distinge prin performanţă, în Uniunea Europeană sau într-un sistem, cum va fi el atunci, bazat pe valori puternice legată de libertatea umană şi respectful pentru fiecare fiinţă umană. Acel domeniu sau domenii în care ne-am putea propune să excelăm, să atragem investiţii, să reţinem o forţă de muncă tânără şi talentată. Viziunea aceasta lipseşte. De aceea, toată vâltoarea negocierilor la care asistăm nu are nicio legătură cu viitorul, ci doar cu prezentul, cu obiective individuale sau partinice şi cu împărţirea resurselor pe criterii care nu garantează nimic. Organizaţia condusă pe bază de valori este un concept aparent bine cunoscut, deşi, practica arată că puţine sunt acele organizaţii cu adevărat conduse pe bază de valori, cu o puternică cultură, larg împărtăşită a valorilor comune.   României pare că nu bugetele îi lipsesc, şi nu echipele bogate de negociatori. Pe lângă viziune, valorile vehiculate sunt foarte confuze, ambigue şi de cele mai multe ori neexprimate. Apelul la valorile naţionale se face strâmb, fără o cultivare reală a acestora, ci mai degrabă arătând cu degetul şi învinovăţind pe oricine altcineva în afară de propriile comportamente şi lipsa de coerenţă. În lipsa valorilor, mediul devine de-a dreptul deprimant, şi nevoia de a pleca unde vezi cu ochii din ce în ce mai prezentă mai ales în rândul celor care au o viziune în legătură cu viaţa lor. Viziune pe care nu o regăsesc în viziunea mai mare a ţării în care îşi trăiesc viaţa. Un loc ghidat de valori comune este vizibil pentru că ele sunt cu adevărat importante şi oamenii le trăiesc, ele generează motivaţie, iar principiile esenţiale sunt cunoscut şi însuşite. Cu cât generaţiile sunt în schimbare, cu atât ghidarea mediului de lucru şi de trai după principii clare şi bine însuşite de oameni sunt mai importante. Pentru că, din păcate, noile generaţii au crescut şi s-au format într-un mediu ne ghidat de valori puternice, un mediu în care nu prea au găsit modele de rol după care să se ghideze şi fac astăzi, adulţi devenind, ce ştiu ei mai bine după ce au văzut în jur. Sunt nenumărate exemple, în fiecare zi, că valorile fundamentale sunt undeva pierdute pe parcurs şi îngropate sub un strat gros, de lipsa unui leadership pe bază de valori, a ultimei sute de ani. Cel puţin.   Este, pentru noi, un popor creştin, de altfel, binele aproapelui o valoare? Auzeam la radio faptul că la şcoli au ajuns de curând testele Covid, pe bază de salivă,pentru copii, vrac. Cineva, undeva, a luat decizia de a face o mică economie la costuri, poate ar trebui să crească marja de profit din care să ofere comisionul pentru achiziţia în cauză, poate pur şi simplu nu i-a păsat. Desigur, sunt multe ocazii în care oamenii pot lua decizii proaste. Şi totuşi, un set de valori puternice este cel care ne invită să ne gândim ce se întâmplă mai departe, după ce noi, teoretic, ne-am încheiat sarcina pe care am primit-o.Empatia ca valoare ar fi condus pe cineva la gândul că aceste teste trebuie manevrate şi în locuri în care nu există condiţii sau pregătire medicală şi că, ele trebuie să fie sterile, dedicate fiecărui copil. Grija pentru sănătate şi pentru protecţia copiilor ar fi trebuit să conducă la aceeaşi gândire. Preţuirea calităţii ar fi trebuit să conducă la aceeaşi gândire.   Valorile puternice conduc la principii de leadership puternice. Nici o fişa de post nu poate descrie în totalitate rolul de conducător. Însă tot ceea ce este fundamental necesar şi, uneori nu poate fi pus pe hârtie, ţine de valori şi de caracter, de nevoia ca fiecare leader să fie un model de integritate. În orice fel de negociere, aşa cum am asistat în ultimele două luni, există părţi şi fiecare vrea să ajungă la cel mai bun acord posibil. Aşa ar spune buna practică, scopul comun este ”cel mai bun acord posibil”. De-aici începe diferenţa. Într-o organizaţie şi o societate condusă pe bază de valori, acest cel mai bun acord posibil ar fi pentru scopul pe termen lung al organizaţiei, în cazul acesta, al României. Ce înseamnă sa aceste negocieri în momentul în care lipsesc scopul pe termen lung şi viziunea? Conducerea pe bază de principii transformă pentru că le oferă şansa oamenilor să vorbească despre ceea ce este cu adevărat important şi permite raportarea oamenilor la aspecte care nu sunt vremelnice, adică la valori fundamentale, la valori umane şi nu la poziţii ierarhice.   Modelul de rol. În toate domeniile vieţii veţi găsi modele de rol. Oameni care, nu numai că au reuşit având performanţe în domeniul lor dar care, sunt modele de caracter şi de comportament, oameni cu valori puternice şi cu o viziune solidă asupra vieţilor şi a contribuţiilor în comunitate. Fiecare dintre noi avem nevoie de un model de rol în viaţă. Primii sunt părinţii şi apoi educatorii, de aceea şcoală şi sistemul de învăţământ în rol atât de important şi trebuie sprijinit şi reformat. Apoi pot fi liderii de la serviciu, oameni care au reuşit în alte domenii sau liderii societăţii. Psihologic vorbind, motivele pentru care avem nevoie de modele de rol sunt legate de consolidarea capacităţii noastre de a reuşi şi de a înţelege care sunt comportamentele de care avem nevoie pentru aceasta: consecvenţa, perseverenţă, coerenţă, muncă, pasiune, răbdare, empatie şi aşa mai departe. Avem nevoie de modele de rol pentru a putea fi inspiraţi şi a depăşi obstacolele. Vremurile pe care le trăim par a fi pline de obstacole pentru omenire, în general, dar sunt şi vremuri de extraordinară transformare şi de avansare tehnologică, medicală, ştiinţifică şi culturală. Există foarte multe modele de rol pe care merită să le facem vizibile. Orice reuşită include şi posibilitatea de a greşi şi de a eşua, pe parcurs. De aceea modelele de rol sunt importante pentru a putea învăţa din greşelile lor. Şi nu în ultimul rând, putem deveni mai buni. Dacă la vârful societăţii, cei care ne conduc sunt departe de a fi modele de rol, nu e nevoie să ne imaginăm prea multe despre viitorul administra de aceştia. Suntem   nemulţumiţi de ce vedem când mergem pe stradă, suntem nemulţumiţi de felul în care se comportă copiii noştri şi de felul în care sunt trataţi şi dezvoltaţi în unele şcoli, suntem nemulţumiţi de sistemul de învăţământ, de sistemul de sănătate sau de felul în care se fac afaceri cu statul? Ei bine, în loc să încurajăm o cultură toxică în care se aruncă vina pe oricine altcineva în afară de noi, am putea începe să insistăm în a cultiva valorile reale în familiile noastre şi, am insista să ne educăm copiii să se comporte aşa cum ne dorim ca societatea să se comporte cu noi. Valorile fundamentale în legătură cu respectul pentru părinţi, pentru bunici, pentru prieteni, pentru profesori sau medici se învaţă în familie. Valorile legate de contribuţia în comunitate şi protejarea acesteia, se învaţă în familie, de la a nu mai arunca hârtii pe jos la protecţia mediului. Aşadar, lansez invitaţia de a ne pune încă o dată întrebarea: ce e cu adevărat valoros pentru noi în viaţă, care sunt valorile acelea pe care ni le dorim cu ardoare în traiul nostru zilnic şi ce facem noi înşine pentru ele, pentru a le promova? Este foarte posibil ca pandemia să ne prindă şi la următoarea sărbătoare a României. Felul în care vom trece peste, în care vom reuşii să ne protejăm unii pe ceilalţi, în care vom face faţă provocărilor unei potenţiale noi crize economice depinde foarte mult de felul în care trăim câteva cuvinte simple: valorile noastre fundamentale. Articol preluat din adevarul.ro

December 13, 2021

CITESTE MAI MULT

Dicționar de bune maniere pentru întâlnirile online

Dicționar de bune maniere pentru întâlnirile online

By Madi Radulescu

Tagged in Bune practici , Competente de comunicare

Întâlnirile online au devenit parte din viața noastră zilnică, multă lume vorbește astăzi despre acestea la fel de des cât se vorbea în trecut despre ședințe. Dar, cum putem scoate cât mai mult din aceste întâlniri, ținând cont că se manifestă deja fenomenul ”oboselii de ecran” și oamenii simt nevoia întâlnirilor față în față, cu care eram obișnuiți, fără însă a fi la fel de posibil, ca în trecut? O mare proporție angajaților nu dorește să revină față în față, deci e clar că lucrul online va fi noua regulă. Care sunt ”bunele maniere” care ar sprijini întâlniri nu numai eficiente, dar și plăcute? Putem stabili reguli de ”etichetă” care să ne ajute? Se pot cu adevărat  soluționa și teme sensibile printr-un call? Dacă da, cum ar trebui să le abordeze liderii? Iată câteva întrebări despre bune maniere pentru întâlnirile online la care căutăm răspuns… Înainte de pandemie întâlnirile video erau mai degrabă o excepție care aparținea companiilor cu echipe distribuite național sau internațional. Rareori se punea problema să ai o relație care se derulează preponderent online, cu un client. În puține domenii ne puneam problema vânzărilor făcute în online, practic ni se părea imposibil să reușim. Și totuși, ne-am adaptat și am făcut față, ba chiar am obținut rezultate foarte bune. În domeniul meu de activitate, coachingul se întâmpla acum cu preponderență online deși, în măsura în care este posibil, mai ales la nivel executiv clienții preferă întâlnirile față în față. La fel și trainingul, interactiv, mai concentrat pe discuții și împărtășire și mai puțin pe concepte teoretice s-a dovedit a fi eficient și de impact. Felul în care ne raportăm la întâlnirile online are nevoie de echilibru pentru că, la fel ca și în cazul întâlnirilor și ședințelor față în față, pe vremea când lucram cu toții în birouri, poate exista tentația de a abuza și, de a pune întâlniri una după alta, fără a da spațiu și timp de acomodare și de detașare celor care sunt prezenți în online. De multe ori, se sare de la un subiect la altul. De multe ori, ești chemat la întâlniri care se suprapun și ai reale dileme unde poți participa și unde nu. Se pot stârni în acest fel conflicte și judecăți de valoare care să afecteze relațiile și eficacitatea rezultatelor. În plus, ați constatat probabil pe propria piele că întâlnirile sunt mult mai formale și oamenii au tendința de a socializa mult mai puțin. Se zâmbește mai puțin, se împărtășește mai puțin. Toate acestea au efecte pe care ar trebui să ne luăm în calcul, fie că suntem lideri sau nu. Unul dintre motivele pentru care e nevoie să conștientizăm modalitatea prin care putem face întâlnirile online atractive este efectul asupra productivității și capacității de a ne păstra claritatea în decizie și în acțiune. Lucrul la distanță ne trimite nu doar să comunicăm în mediul online, dar ne pune și la învățat, despre aplicații fără de care nu putem lucra, despre alte modalități de organizare a informației, ne pune la încercare modul de organizare și disciplinele personale. Ce ar trebui sa avem în minte pentru ca tehnologia să ne ajute și să nu ne creeze probleme, ce tip de etichetă ar fi util să abordăm când ne întâlnim virtual? Înainte de întâlnirea online, fă cunoscute și aplicațiile de care este nevoie (linkuri în Sharepoint sau alte surse si instrumente care vă vor fi de folos). Timpul este limitat și în momentul în care cineva din întâlnire nu găsește sau nu are acces instant la o informație pe care o folosiți și, despre care se vorbește, poate avea două tipuri de reacții, nici una benefică pentru rezultatul întâlnirii: fie se panichează că nu găsește informația și mintea lui se deconectează de la subiect, fie se detașează de subiect pentru că nu corelează informațiile și nu poate extrage niște concluzii relevante pentru el. În ambele cazuri se pierde timp, energie și participanții devin demotivați în privința unor astfel de întâlniri. Trăim în epoca digitală, așa că, fiecare poate fi un exemplu în utilizarea acestor aplicații. Dacă ești lider oferă oamenilor posibilitatea să învețe și să aibă instalate în calculator toate aplicațiile de tip plug-in de care au nevoie. Competența digitală este nouă pentru majoritatea dintre noi și este nevoie de învățare. Sigur că, în companiile mari, se poate ocupa cineva de la departamentul de IT însă, trebuie să ținem cont că e nevoie să devenim din ce în ce mai autonomi și mai abili în utilizarea aplicațiilor digitale. Ce se întâmplă dacă vă deconectați? Poate stabiliți o ”procedură de re-start”, mai ales când dispari pe nepusă masă dintr-o întâlnire, din motive de întreruperea conexiunii sau din alte motive tehnice, e important să știi că ceilalți te vor reintegra cu ușurință în discuție. Majoritatea aplicațiilor de întâlnire online permit organizarea de mini sondaje. Buna practică, din păcate foarte puțin folosită, este ca participanții să ofere feedback despre felul în care s-a derulat întâlnirea și le-au fost îndeplinite așteptările. A cere feedback poate fi un moment foarte bun de luare în calcul a opiniilor participanților despre durata întâlnirii sau frecvența acesteia, despre eficiența acesteia sau procesul decizional, dacă au simțit că a avut valoare contribuția lor sau dacă nu s-au simțit deloc băgați în seamă și, au pierdut vremea. În orice caz, genul acesta de feedback se poate cere chiar cu simțul umorului relaxând atmosfera, de multe ori obositoare, a întâlnirilor online. Uneori, nu are timp toată lumea să vorbească într-o întâlnire virtuală, de aceea e foarte ușor să te simți neglijat sau să-ți propui să faci cu totul altceva, în timpul întâlnirii. De aceea, e o chestiune de respect sa asigurăm interactivitatea, măcar și prin faptul că se pot pune întrebări pe chat sau se pot face comentarii, în așa fel încât, fiecare să simtă că timpul sau este bine investit, în întâlnirea în care a fost invitat. Putem avea tendința să facem aceste întâlniri mult prea serioase. Dacă tot petrecem atât de mult timp în online, n-ar fi rău să ne mai și întrebăm unii pe ceilalți cum ne simțim, cum ne merge și cum este ziua și să începem și să finalizăm aceste întâlniri din fiecăruia posibilitatea să se exprime și să valideze ca luat ceva valoros din acea întâlnire. Dacă ne-am concentra să fim puțin mai productivi in felul în care vorbim, pe parcursul întâlnirii, am putea găsi ușor 10 minute economisite pentru check-in și verificare la final a acordului la care se ajunge. În întâlnirile online este cel mai ușor să aplici ”leadershipul distribuit”… Adică rolul de facilitare și conducere al ședinței să nu fie neapărat a liderului formal. Am putea bagateliza ideea de distribuție a rolului de leadership, însă pentru foarte mulți este o punere în situație extrem de puternică și poate conduce la accelerarea abilităților de vorbire în public, de structurare a informației, de ghidare către o decizie și o concluzie… Abilități pe care poate altfel nu au cum să-și antreneze în activitatea lor de zi cu zi. O regulă fundamentală ar fi faptul că lucrăm cu camerele de luat vederi deschise. Știu că, uneori colegii din IT, ne sugerează că tehnologia nu este suficient de puternică să susțină lucrul cu camera deschisă și chiar ne încurajează să folosim doar expunerea pe ecran a unor documente și să vorbim pe baza lor. Realitatea este că, lipsa comunicării nonverbale, în momentul în care nu ne vedem unii cu ceilalți, creează creierului nostru dificultăți de asociere și de traducere corectă a mesajelor. Auzim informația însă nu putem asocia întotdeauna corect cu emoția care însoțește mesajul și acest lucru afectează lucrul în echipă și relațiile interumane deoarece se pot crea confuzii și se pot face presupuneri care se altereze procesele decizionale. In situația telemuncii, nu ne putem baza pe informațiile obișnuite pe care le avem despre sentimente și emoții: gesturi și expresii faciale… Și un aspect extrem de important: siguranța psihologică… Evident că și în întâlnirile față în față e nevoie să controlăm felul în care dăm feedback de față cu ceilalți sau comentăm contribuțiile colegilor. Lucrul la distanță nu ne ferește de aceste aspecte, însă este nevoie să fim atenți la un aspect foarte subtil… Faptul că ne vedem mai rar față în față și ne întâlnim mai ales în mediul online distanțează relațiile colegilor și atenuează sentimentul de familiaritate și apartenența. Oamenii se simt mai izolați și aceleași comentarii care altădată ar fi putut fi dezamorsate printr-o glumă sau prin comunicarea completă pe care oferă faptul că suntem aproape, în mediul online efectul poate fi mult mai grav, oamenii se pot simți expuși într-un fel care să le atace stima de sine și încrederea în propria persoană și, vor fi mai puțin tentați să exprime ceea ce simt. Efectul este că ne scade implicarea și dorința de participare și contribuție. Și nu în ultimul rând, regula fundamentală pentru orice fel de întâlnire inclusiv pentru cea online: zâmbiți și permiteți oamenilor să lucreze relaxat și să le facă plăcere să vă vadă!  

December 07, 2021

CITESTE MAI MULT