de Luiza Stefan, Coach si Trainer asociat MMM Consulting Nevoia umană este o întreagă paletă de gri-uri între certitudine și surpriză. Condiționați biologic să căutăm siguranța și confortul, ajungem destul de rapid, după ce le dobândim, să fim plictisiți și să vrem să alungăm rutina. Așa am ajuns, în timp, să trecem granița zonei de confort. Ne ducem către provocări pe care ni le-am dorit din ce în ce mai complexe, să simțim că este pus la treabă mușchiul imaginației și al minții. Poate ar fi bine sa aflați, dacă nu știați deja, că acronimul VICA a apărut prima oară în terminologia armatei americane, care arăta astfel noile coordonate ale condițiilor de pe câmpul de luptă contemporan. Termenul a fost preluat cu ușurință de zona de business, în ”războiul” firmelor pentru profit și supremație. Sigur știti că marea majoritate a generației de acum 30 de ani trăia în stabilitatea aceluiași loc de muncă, câștigul și traseul de carieră erau si ele predictibile, iar profesia sau vocația erau destul de simplu și clare de manifestat. Singura întrebare căreia aveai să îi răspunzi era Cum? Încet dar sigur ușurarea muncii a adus, culmea, cutremure și turbulențe în însăși esența vieții pe care o voiam mai ”simplă”. Au apărut meserii și domenii care nu existau acum 30 de ani, după cum au apărut și angoase la un nivel incredibil pentru potențialul de dezvoltare a ființei umane și perspectiva de durata a vieții. Gândiți-vă doar că puteți să vă programați întreaga viață casnică prin intermediul... ceasului de la mână! Ajungeți în cel mai îndepărtat loc din lume în cca 18 ore. Vă conectați instantaneu cu cei dragi de peste mări și tări. Dar nu aveți mereu încredere în voi în asumarea unei decizii grele, să cereți alocarea pe un proiect sau o mărire consistentă de salariu... pentru că sindromul impostorului zice că nu s-a atins nivelul de ”good-enough”. Ce aduce în plus cadrul de coaching și starea de ”coach”? Centred - centrarea înseamnă acea stare de echilibru, în care liderul este echidistant; își cunoaște propriile emoții și are clar scopul acțiunii. Poate împărtăși totul cu ... Open - ... deschidere si poate, în același timp, să creeze sau să permită un spațiu de dialog la cel mai profund nivel interuman... Awareness - ... în care toată lumea are aceeași stare de prezență la ce se întamplă, atât cu fiecare membru al echipei, cât și cu echipa / organizația în ansamblu... Connected - ...încât starea de conexiune permite un flux sănătos de comunicare, încredere și transparență... Holding - ...în care toți oamenii simt susținere și acționează motivați și conștienți de resursele și potențialul lor. Dacă punem aceste abilități la îndemâna liderilor, ei vor schimba perspectiva VICA astfel: VIZIUNEA conține VOLATILITATE Oricât ai vrea să te bazezi pe statistică, știi că oricând se poate întâmpla ceva. Ca atunci când te urci în avion și te gândești că pilotul are suficientă experiență și stăpânire de sine să ia cea mai bună decizie, să comunice în cel mai potrivit mod (voce, calm, abordare, claritate) în caz de ceva. Cum ar putea sa facă asta dacă primul lui gând ar fi să își pună parașuta să se salveze? ÎNȚELEGEREA reduce INCERTITUDINEA Este foarte adevărat că trăim vremuri în care nici nu mai știm cine ce știe și ce este de înțeles. Și totuși... Revin la pilot. El consultă starea prognozată a vremii. Își revizuiește traseele posibile, starea avionului și informațiile primite de la turnul de control. Întreabă. Verifică de două ori și ce spune și confirmă și faptul că a auzit răspunsul. Chestionează singur și pune sub lupă tot ce are de făcut. E curios de la sine. Oare cât de automotivați sunt liderii pe care vrem să îi punem să îi motiveze pe oameni? Să înțelegi înseamnă să accepți la nivel profund realitatea, cu tot cu incertitudinea din ea. Să îți simți întreaga ființă pusă în mișcare de noile date și să te încarci încât să îi poți alimenta cu energie și încredere și pe oamenii tăi. COMUNITATEA rezolvă COMPLEXITATEA Google. Google it. Cel mai des întâlnit răspuns când nu știi ceva. În spatele link-urilor albastre din pagina de răspunsuri sunt milioane de oameni care au pus acolo știința lor, descoperirile lor, timpul lor de cercetare și dorința lor de a contribui la creșterea cantității de informații pe care le deținem. ”Google your people” aș zice. Întreabă-i și pune tot ce știu undeva unde înțelepciunea colectivă este cel mai bun răspuns la provocările prin care treceți. ADAPTABILITATEA neutralizează AMBIGUITATEA Suntem ființe ale rutinei. Indiferent cât de departe am dus sistemele care ne ușurează viața, neuroștiința dovedește că mindsetul nostru a rămas în urmă cu câteva sute de ani. Căutăm inconștient repetarea tiparului care consumă cea mai puțină energie vitală - adică cea mai scurtă, ușoară sau rapidă cale spre un obiectiv. Poți să citești aici despre paradoxul digital. Cu cât ne încăpățânăm să nu ne găsim sursa proprie de automotivare și tot punem asta în cârca altcuiva, cu atât rămânem în mentalitatea fixă de reacție și victimă a circumstanțelor. Până la urmă, a plecat cineva iarna, la ski, cu costum de baie, colac de plajă și ochelari de snorkeling? Sper că nu! Am adaptat totul și o facem mai des decât ne dăm seama. Suntem, încă, una din rasele care supraviețuiesc, în ciuda tuturor intemperiilor externe sau interne. Cum pot liderii sau oricine altcineva să creeze această nouă perspectivă VICA? Făcând sau devening întâi ei înșiși exemple personale pentru tot ce au pretenția de la oamenii din subordine să facă. Și dacă aceștia nu vor? Se pun din nou la masa dialogului și îi ascultă pe aceștia, ca să poată alinia nevoia cu oferta. Exact așa cum face firma cînd vrea să își consulte potențialii clienți referitor la un nou produs - deschiși să primească răspunsuri pentru care sunt gata să facă totul să ofere soluții.  

S-a scris mult despre Simona Halep. Cu plăcere, cu mândrie, cu dorință de asociere. Recent, un nou interviu luat de Andi Moisescu, ne-a atras atentia. Să fii nr 1 mondial în orice, este uriaș!.. O combinație de tone de ore de muncă, dublate de un talent extraordinar și o disciplină de fier. Din perspectiva disciplinei vrem și noi să exprimăm un punct de vedere legat de această campioană, dar nu doar a disciplinei. Ci din prisma a ceva mai mare, cum mai multe componente intre care disciplina ocupă un loc important. Se numește reziliență și e  o temă la mare căutare acum, pentru că este cerută că resursă pentru a face față cât mai bine acestei perioade provocatoare. Simona Halep este un exemplu minunat și complet de reziliență. În câteva cuvinte: determinare, autonomie, adaptabilitate, hotărâre, conectare , optimism și disciplină. Determinare: Simona are o determinare de fier. De mică, știa că vrea să facă performanță în tenis și avea în minte cele mai mari premii internaționale că ținte. Orice meci, indiferent dacă a fost câștigat sau pierdut a fost un pas către marile trofee. 22 la număr! Autonomie: Și-a format convingerea, susținută de altfel permanent și de antrenor, menționează și în acest interviu, că cel mai important pentru ea a fost să realizeze mereu singură unde greșea și să ajusteze. Autonomie dublată de o capacitate de autoreglare foarte bună. I-a ieșit din plin. De altfel, automia este o trăsătură de bază a acestui sport frumos dar dificil. E un sport individual, fiecare lovitură de minge este o decizie în parte, implică o presiune uriașa care dacă nu este însoțită de o autonomie bună, nu poată să ducă la rezultate performante. Adaptabilitate: În orice sport, dacă nu cunoști stilul adversarului și nu te adaptezi din start și din mers la acesta și la schimbările lui, nu ai șanse de reușită. Și de altfel, orice schimbare de context pentru ea, indiferent că a însemnat accidentări, schimbări de manager, de antrenor, de adversare de joc, toate le-a integrat corect, adaptat, în așa fel încât scopul final să rămână același și să își valorifice aceste resurse la maxim. Cu siguranță a făcut și greșeli, e omenește la orice nivel, însă a învățat din ele și a devenit mai puternică. Hotărâre: Extrem de hotărâtă, nu a abandonat niciodată, oricât de greu i-a fost. Spune la un moment dat: " Toată cariera mea a fost ușor-ușor. Câștigată pas cu pas, cu reușite și înfrângeri, cu multe piedici. Nu am câștigat la 19 ani, ca Ostapenko,  mi-a luat mai mulți, însă nu îmi plac lucrurile câștigate ușor. Vreau să simt fiecare pas". Conectarea cu echipa, cu organizatorii, cu fanii ei, cu presa, cu toată lumea implicată, a fost mereu foarte importantă pentru ea. Gestionată corect și profesinist, cel puțin față de presa și publicul larg, pe care l-a tratat mereu cu respect și recunoștință. De asta și cartea ei de vizită este excepțională, si imaginea socială ireproșabilă. Optimism: Aici a avut cele mai multe lupte interioare. Perfecționismul înnăscut a împiedicat-o să aibă optimism de multe ori și a dus-o către meciuri perdute și multa suferință. A lucrat cu ea, alături de psihologi și antrenori, pentru a neutraliza efectele negative ale acestei exigențe imense și a presiunii mediatice excesive. Probabil cel mai greu i-a fost, după cum a spus de mai multe ori, să nu mai fie atât de dură cu ea, să își accepte greșelile și din fericire, i-a reușit și asta din plin, dovada ultimele ei reușite răsunătoare: Wimbledon și Rolland Garros. Nivelul ei de încredere de sine a crescut foarte mult: "Știu ce pot. Știu de ce sunt aici. Știu ce ce am realizat de-a lungul vieții. Știu care mi-e nivelul. Și știu că acum nu mă poate dărâma nici un meci pierdut". Este atât de sigură pe ea și atât de modestă în același timp. " Nu, nu consider că mi se cuvine ceva. Știu doar că sunt în stare." A învins toate convingerile limitative și complexele de inferioritate create inclusiv de promovarea predominant negativă a României, și a ajuns la un nivel foarte ridicat de optimism. Disciplină: Orice detaliere asupra acestui aspect este redundantă. Atât de pregnantă este dovada ei de disciplină. Disciplina este unul din prețurile succesului, în orice domeniu. Poate cel mai greu preț, pentru că de multe ori nu are nici o legătură cu plăcerea. Este conectată direct cu toate celelalte abilitați de reziliență și în mod special cu scopul final. Puteti urmari interviul si aici: https://www.youtube.com/watch?v=jfhGQQAHi-0 Una peste alta, Simona, este un model de urmat, o mândrie națională, o dovadă că putem să facem lucruri excepționale. Poate nu avem înzestrarea ei genetică aproape perfectă pentru performanta, însă antrenandu-ne aceste abilitați de reziliență, la orice nivel am fi, putem produce în timp, rezultate extraordinare. Iată integrate aceste trasaturi intr-un model  certificat de reziliență, marca Persona Global, disponibil în Romania prin MMM Consulting: https://www.mmmconsulting.ro/resilience.html Va invitam sa il analizati si sa ne contactati, pentru mai multe detalii.

Adaptarea  noului stil de leadership in aceasta perioada provocatoare  este esential, in contextul schimbarilor date de  lucrul de acasa, comunicare  predominant in scris  si toata aceasta impletire mult mai intensa a vietii profesionale cu cea personala. Insa dincolo de strategie, continuitatea business-ului si  stabilirea unor obiective care sa   sustina performanta unei companii, sunt de luat in considerare 3 aspecte  esentiale, spune Madi Radulescu,  Managing Partner MMM Consulting: Capacitatea de conectare Marea majoritate a celor care lucreaza de acasa au provocarea de a tine in echilibru multitudinea de intalniri online si a  discutiilor telefonice, cu grija pentru familie, copii, timp de calitate personal. Aceasta solicita  managerului ca felul in care   se conecteaza  cu membrii echipei sale  sa genereze un "mecanism fluent pe termen lung", spune Madi, care sa tina cont de cate ori e nevoie sa aiba intalniri unu-la-unu online cu fiecare membru al echipei, sa  "analizeze obiectiv efortul individual si sa   aiba intelegere  fata de contextul personal al fiecaruia". Acest aspect va genera  o mai buna strategie a efortului comun, a diverselor actiuni si  directii de urmat ca echipa si    a intelegerii rolurilor si canalelor de comunicare, cu fiecare in parte. Atat timp cat aceasta conecare se face   personal si empatic,  vor exista  relatii profesionale functionale,  care  vor diminua efectul frustarilor si a ingrijorarilor  pe care in mod inerent, fiecare le mai resimte din cand in cand. 2. Vulnerabilitatea Intelegerea si empatia stau la baza unei vulnerabilitati asumate. " Vulnerabilitatea nu este in nici un caz despre slabiciune ",   mai spune Madi. " Este despre empatie  in a intelege ca nu avem raspuns la toate, ca pot exista situatii si pentru noi cand nu avem raspuns si il  putem cauta  la cei care ne sunt cel mai aproape in afara de familie, adica echipa noastra". 3. Directia Este esential de   reafirmat  in acest context, pentru a mentine o directie buna, care este contributia fiecaruia,   valorile personale,  scopurile  si cum  isi creioneaza  fiecare lider o noua  viziune pe termen  mediu . Aceasta creaza o baza extraordinara de clarificare a asteptarilor, asumate, agreate,   exprimate pe baza de feedback, si este o premisa esentiala pentru a inainta pe drumul cel  bun. https://www.youtube.com/watch?v=MUCYBgkFHns

Madi Radulescu Scriam de curând despre dreptul şi capacitatea noastră de a lua decizii, de a alege.  Decizia pentru vieţile noastre personale, pentru comunitate, pentru felul în care ne-am dori să se asigure prosperitatea prin stimularea diverselor programe economice sau sociale. Scriam articolul cu câteva zile înainte de alegeri şi iată că a trecut o lună în care discuţiile despre programe, propuneri şi, ce se va întâmpla concret în comunităţi, au scăzut mult ca intensitate. Puteţi spune, desigur, că o lună e puţin, şi practic nimeni nu a avut timp să facă nimic, unii nici măcar nu s-au instalat, fiind încă în contestare de către contracandidaţii lor. Şi, chiar dacă o lună este puţin, vă propun să ne uităm la exerciţiul monitorizarii implementării deciziilor. Studiile arată că, indiferent cât de bune sunt strategiile, indiferent cât de bune sunt programele pe care le gândesc diferite echipe de conducere, chiar şi în mediul corporatist unde activitatea este condusă de nevoia de performanţă şi de rezultate, aproape 75% din iniţiative eşuează din cauza unei execuţii defectuoase în implementare. Ce să mai spunem despre mediul administrativ care nu are mecanismul acesta bine pus la punct, de urmărire pe bază de indicatori sau, dacă îl are, muşchiul păcălirii din condei a rezultatelor este bine antrenat. Spre deosebire de control care este o acţiune reactivă, post-factum, monitorizarea este un proces continuu şi, mai important, are un caracter preventiv, menit să îndrepte pe parcurs deviaţiile care îndepărtează de la direcţia pe care ne-am asumat-o. Mi-am pus de multe ori, în ultimii şapte, opt ani, întrebarea despre cum am putea monitoriza în calitatea noastră de cetăţeni mult mai bine acţiunile celor despre care noi am decis că vor ocupa anumite funcţii şi au pe mână bugete importante. Tot stau să mă gândesc ce am putea lua din mediul economic – privat care funcţionează şi, care ar putea fi transferat ca filosofie şi ca mod de lucru şi în zona administrativ – socială, în oraşele şi comunele în care trăim. Acel ceva care funcţionează în foarte multe părţi ale lumii, iar rezultatele sunt vizibile cu ochiul liber. Nu am niciun fel de experienţă de muncă în domeniul administraţiei publice. Asta nu-mi reduce dreptul de a monitoriza şi de a şti ce se întâmplă. Ştiu însă că performanţa se obţine printr-un set de bune practici urmărite cu consecvenţă. Bunele practici în gospodărirea resurselor şi în obţinerea performanţelor sunt aceleaşi, indiferent că eşti într-o companie mică de familie, că eşti într-o mare corporaţie, conduci o fundaţie sau asociaţie sau te ocupi de banii urbei tale. Şi aceste bune practici se bazează pe un sistem de valori. Mediul privat nu este ideal. De multe ori, întâlnim manageri care abuzează de metode de control şi principiul monitorizării este aplicat doar de sus în jos generând multă frustrare şi relaţii toxice la locul de muncă. La fel ca la stat, şi în privat există oameni care şi-au făcut drum prin ierarhia companiei şi, odată cocoţaţi la un anumit nivel din organizaţie, fac tot ce pot pentru a nu se da jos de acolo. Şi spun asta pentru că nu trebuie să credem că în administraţiile publice locale şi centrale sunt neapărat oameni cu un mecanism de gândire complet diferit de cel al celor care lucrează în mediul privat. Şi aici întâlnim oameni bine pregătiţi, cu multă experienţă şi care au realizat câte ceva cu vieţile lor. Vor fi întotdeauna excepţii care să confirme regula în ambele părţi. Numai că, mediul privat fiind condiţionat în existenţa lui de performanţă, fiecare organizaţie se asigură că are bine puse la punct mecanismele de monitorizare şi control care să garanteze această performanţă şi care să asigure şi un nivel de transparenţă relativ ridicat în privinţa felului în care se obţine această performanţă. Criteriul de transparenţă devine esenţial, de exemplu, la companiile cotate la bursă şi nu întotdeauna în companiile antreprenoriale sau în marile companii internaţionale în care acţionariatul rămâne în mâna câtorva oameni sau familii. Foarte similar cu companiile care depind de o mulţime de investitori mici care pot oferi sau retrage capitalul lor în orice moment, asigurând supravieţuirea şi dezvoltarea unei companii care se bazează pe aceştia, aşa ar trebui să funcţioneze şi felul în care sunt administrate bugetele locale şi centrale. În fond, ce-i aleşi administrează banii noştri. Faptul că este adevărat acest mod de gândire este dovedit de oraşele în care cetăţenii contribuie la decizia în legătură cu felul în care se vor cheltui bugetele, de exemplu Cluj. E adevărat că omul sfinţeşte locul şi am putea spune multe despre echipa care conduce administrarea marelui oraş. Însă, diferenţa nu vine doar de aici ci, din faptul că, de câţiva ani există un mecanism de monitorizare transparent în legătură cu o parte importantă a bugetului local şi, în acelaşi timp, există un mecanism de monitorizare în care cetăţeanul poate vedea stadiul diferitelor proiecte. (https://bugetareparticipativa.ro). Chiar şi la Cluj însă, este incredibil de mic numărul celor care votează anumite proiecte. Nu vă imaginaţi că, în marile corporaţii, vine cu uşurinţă cineva de la nivelul cel mai de jos din organizaţie şi monitorizează activitatea echipei manageriale de la vârful acesteia. Ideea monitorizării nu este de a cere socoteală. Principiul monitorizării se bazează pe asumarea responsabilităţii, pe un set de măsurători clare, discutat, agreat şi utilizat continuu, se bazează pe discuţii frecvente în privinţa rezultatelor sau a obstacolelor care apar, şi pe ideea de a trage pentru un scop comun care să asigure tuturor părţilor interesate bunăstare. Modalitatea de împărţire ulterioară a acestei bunăstări (profit, bonusuri, dividende) este şi ea transparentă, cunoscută şi asumată. În mod evident, unii sunt mai mulţumiţi ca ceilalţi şi de aceea, anual au loc discuţii şi reajustări pentru a menţine în practică un mecanism care nu este perfect, dar care produce rezultate. Pentru că, dacă nu produce rezultate, compania dispare. Este atât de simplu. Cei care au avut ocazia să fie implicaţi în discuţii despre managementul performanţei, ştiu că această discuţie nu este doar apanajul echipei de conducere şi a directorului general. La nivelul fiecărei echipe există această asumare pentru performanţă. Şi există sisteme bine puse la punct pe care le înţeleg toţi cei care îşi desfăşoară activitatea în acele echipe. Ca cetăţeni, ar trebui să fim direct interesaţi de monitorizarea performanţei: felul în care se derulează proiectele dedicate bunăstării comunităţilor în care trăim. Ne lipseşte însă obiceiul acesta de a ne uita din când în când pe siteul primăriei, de a scrie din când în când un mail alesului pe care l-am votat sau, parlamentarului căruia i-am asigurat un dulce trai, pentru cel puţin următorii patru ani. Este o iluzie pentru care ne agităm cu toţii câteva luni, înainte de fiecare set de alegeri, combătând cu ardoare pe baza mesajelor primite pe toate canalele de comunicare pe care ei, viitorii aleşi, le au la dispoziţie. După care, linişte. E de neînţeles lipsa de activitate şi de vigilenţă, a noastră, a cetăţenilor după ce dăm acestor echipe acces la resurse inimaginabile pe care majoritatea companiilor nu le au şi care, ne dăm curând seama, sunt prost administrate sau chiar risipite, dacă nu însuşite pe persoană fizică. Cei care au avut răbdare să citească până aici mă vor întreba dacă am, poate, nişte soluţii? Nu am soluţii tehnice pentru simplul fapt că aria mea de competenţă nu este în această direcţie. Însă, mă pot gândi la ce putem face fiecare dintre noi pentru a cultiva o mentalitate a responsabilităţii şi a pune astfel presiune pe primăria lui de comună, de sector sau de oraş, ţinând în priză permanent într-un mod responsabil şi nu conflictual. Nuanţa pe care aş dori s-o aduc este legată de aspectul neconflictual. Cei care staţi la bloc probabil ştiţi ce gălăgie se face la fiecare şedinţă de Administraţie şi cât de greu se poate picat de acord dacă să asfaltăm sau nu faţa blocului, dacă să schimbăm vreo ţeavă sau uşa de termopan. Lipsa de monitorizare şi incapacitatea societăţii duc la faptul că administraţia publică şi locală se bazează în mare măsură pe lipsa noastră de consens şi pe exacerbarea egoului personal în orice fel de iniţiativă sau decizie în privinţa a aceea ce ne-ar face bine şi ce ar fi prioritar.   Deci, cum am putea face progrese? 1.Ca să poţi monitoriza, trebuie să ştii ce vrei. Clarifică în primul rând ce crezi că ar fi prioritar pentru comunitatea ta. Sunt multe lucruri de făcut pentru că suntem încă o ţară în dezvoltare, oricât de mult ne-am da noi cetăţeni europeni. Eu locuiesc într-o comună în care mi-ar plăcea să ştiu că sunt câteva şcoli bune. După 12 ani în care copilul meu a făcut naveta către Bucureşti, mă gândesc că măcar până la clasa a cincea am putea scuti copiii de un asemenea efort zilnic. Însă, decizia de a-ţi da copilul la şcoala din comună în momentul în care părinţii au posibilitatea să-l ducă în Bucureşti este una dificilă dacă nu eşti convins că şcoala de aici este la standarde ridicate. Sau, de exemplu, că aerul pe care-l respiri şi pentru care ai fugit din Bucureşti este unul de bună calitate şi nu mai rău decât pe arterele principale ale oraşului. 2. Odată ce ai clarificat ce este important pentru tine, poţi lua iniţiativa de a face propuneri. Nu garantează nimeni succesul acestora, însă dacă nu le faci, nici nu poţi aştepta să se întâmple. 3. Verifică din când în când comunicarea pe care cei aleşi o au către comunitate. Şi dacă nu există această comunitate, întreabă. Este dreptul tău. Şi legea ne sprijină pentru a primi răspunsuri. Chiar tardive. Este o formula de a pune presiune pentru obţinerea performanţei, îndreptăţită şi neconflictuală. 4. Urmăreşte şi paginile de social media. În mare parte, dezbaterea publică s-a mutat în mediul online, există petiţii, există posibilitatea de a face comentarii şi de a pune întrebări. 5. Încurajează şi angrenează-te în ceea ce se numeşte social learning. Una dintre cele mai mari provocări astăzi este de a crea şi finanţa organizaţii care să faciliteze învăţarea prin bune practici de la o comunitate la cealaltă. Felul în care unele comunităţi au făcut faţă pandemiei sau au luat măsuri de sustenabilitate pentru protecţia aerului şi încurajarea unor obiceiuri sănătoase la populaţie, sunt surse extraordinare de învăţare despre cum am putea grăbi bunăstarea la care visăm cu toţii. Învăţarea socială nu este un exerciţiu de comunicare de sus în jos. De aceea este inutil să aşteptăm ca cineva din administraţiile locale sau centrale să facă asta. Este un alt tip de educaţie şi ştim că educaţia creşte şansa oricărei comunităţi de a fi mai bine informată şi de a acţiona mai bine. 6. Şi, poate mai mult ca orice, încurajează colaborarea în locul hărţuielii. Nu este o invitaţie la lipsă de vigilenţă, ci dimpotrivă. Este cunoscut nivelul extraordinar de scăzut pe care îl avem în administraţii. Însă conflictul şi hărţuiala permanentă sau atitudinea opoziţionistă în orice fel de situaţie nu alimentează dorinţa nimănui de a veni cu abordări constructive, ci alimentează doar spiritul de castă, utilizarea cu multă inventivitate a sistemelor de protecţie şi comunicarea manipulativă care să le ofere marjă de manevră. Un cerc vicios din care nu vom ieşi niciodată şi, mai ales, din care oamenii cinstiţi nu au cum să câştige. 7. Nu în ultimul rând, educaţi copiii să fie cetăţeni. Să-şi înţeleagă drepturile, să voteze gândindu-se pe termen lung, să rămână conectaţi la propria lor decizie de a da cuiva un vot de încredere. Spre deosebire de generaţiile mai în vârstă care au primit informaţie pe tavă prin intermediul televiziunilor sau al radiourilor de acasă, tânăra generaţie este mai informată decât orice alta înaintea ei. Educaţi copiii să îşi dorească să trăiască în oraşe moderne şi curate. Să le păstreze în acest fel. Să contribuie. Nu va face nimeni aceasta educaţie în afară de familie şi de şcoală. Visez la momentul în care la şcoală, subiectele legate de Constituţie şi educaţia civică vor fi ore în care profesorii vor avea dezbateri reale cu copiii şi le vor antrena muşchiul responsabilităţii sociale. Fără o atitudine responsabilă, a noastră, în privinţa monitorizării celor pe care îi alegem, e nevoie să ne aducem aminte că orice fel de sistem poate fi păcălit şi orice fel de mesaj venit de sus în jos poate manipula cifrele şi realizările şi le poate pune într-o lumina favorabilă acestora. Puterea alegerii stă întotdeauna la noi.