Blog

Cele trei cercuri de aur, Simon Sinek ''Incepe cu de ce''

Cele trei cercuri de aur, Simon Sinek ''Incepe cu de ce''

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Inovare

In urma cu ceva timp îmi trimite un client un link la o conferință TED.com. A fost prima data când l-am urmărit pe Simon Sinek vorbind despre cele trei cercuri de aur. Am fost fascinată de simplitatea și de puterea modelului, în același timp. Ulterior, am început să includ purtarea celor trei cercuri în tot ce-am făcut: de la felul în care mi-am conturat viziunea și strategia de companie la felul în care am gândit proiectele mele de training, workshopurile chiar și ofertele către clienți. A răzbătut nu numai logica frumoasă și înlănțuirea conceptuală, dar a crescut în mod vizibil și puterea de convingere și impactul pe care l-am creat. Este un exemplu viu despre cum funcționează în practica de zi cu zi un model care este bine fundamentat. Îți structurează gândirea, abordarea și argumentele într-un fel care funcționează pentru că vine din felul nostru de a fi și nu din vreo tehnică manipulativă învățată la diverse cursuri. Mai mult decât atât, am testat puterea celor trei cercuri în dialogurile mele cu tânăra generație: nu este ușor când intri într-o sală în care participanții sunt sub 30 de ani (sau pe-acolo) să nu ai momente de inadecvare, momente în care nu numai ei, dar și tu însuți pui uneori la îndoială rețeta ta de succes construită de-a lungul atâtor ani, cu felul tău de-a fi și modalitatea ta de înțelegere a lumii. Sinek face un lucru foarte simplu în această carte, și ne dă nenumărate exemple din care să putem învăța ușor, intuitiv și cu care să ne identificăm. Sinek ne trimite înapoi la valori și la credințe și ne invită să răspundem întâi unei întrebări de care unii fug toată viața lor: DE CE facem ceea ce facem, care-i scopul, care-i credința care stă în spatele aceea ce ne ghidează. O introspecție esențială pentru orice lider, pentru orice om care dorește să găsească în viața lui personal și profesională un sens. Foarte mulți oamenii se întreabă cum pot fi mai inspiraționali pentru echipele lor, cum pot convinge mai ușor, cum pot obține angajament și entuziasm de la echipele lor. Iar Sinek ne propune una dintre cele mai simple metode pe care le-am întâlnit vreodată. Dacă începi cu DE CE?, cu sensul, cu scopul a ceea ce ceri, cu credința care stă în spatele viziunii și planurilor tale vei constata o accelerare a celor de mai sus. Pentru că vei ținti exact în locul în care emoția își face loc și generează încredere, liniște și disponibilitate de a asculta. Sunt nenumărate companii care imaginează, proiectează și implementează programul de transformare a culturii organizaționale pentru că e clar că astăzi trebuie să te miști repede, să fii agil, oamenii să aibă schimburi de informație clare și rapide, să înțeleagă repede despre ce este vorba și să acționeze pentru a menține competitivitatea companiilor lor. Ceea ce contează în transformările culturale este obținerea unei mase critice de comportamente productive care însă nu se întâmplă peste noapte. Este vorba de a schimba obiceiuri, de a convinge oamenii că puțin câte puțin este mai bine pentru tine și pentru compania lor să se comporte în altfel. S-au scris cărți multe despre dificultatea schimbărilor comportamentale. Ceea ce le spune Sinek este că putem deveni mai rapizi in aceste transformări dacă ne conectam cu oamenii la nivelul credințelor și valorilor lor, dacă ii încurajam să vorbească despre aceasta într-un fel respectuos care să rezoneze cu ceilalți. Cartea lui Simon Sinek, 'Începe cu de ce' ne scoate din paradigma gândirii pe termen scurt, sufocate de KPI-uri și rezultate imediate fără a nega însă nevoia acestora, fără a propune soluții idealiste, pur conceptuale, rămânând pragmatică în abordare. Pune însă lucrurile în ordinea corectă.  

July 06, 2018

CITESTE MAI MULT

Tentatia Mentoring-ului in Coaching

Tentatia Mentoring-ului in Coaching

By Anca Covaciu

Tagged in Coaching pentru performanta

Am avut ocazia sa fac coaching timp de multi ani in rolurile de HR pe care le-am avut. De cele mai multe ori colegilor mei, senior managers dar si middle managerilor iar in doua dintre rolurile de HR Director am avut chiar privilegiul de a face coaching GM-ilor cu care am lucrat. Riscul de a confunda situatiile de Coaching cu cele de Mentoring sau de a aluneca din Coaching in Mentoring a existat pe parcurs, mai ales la inceput. Aceasta pentru ca fiind la inceputul practicii de Coaching, nerabdarea de a vedea situatia rezolvata (din partea mea) aparea destul de frecvent dar si pentru faptul ca beneficiarii procesului de coaching cereau cu insistenta o solutie sau un sfat (‘ca doar de asta am venit la tine, nu?). Cu practica am observat riscurile introducerii sectiunilor de Mentoring in sesiunile de Coaching. Unul dintre riscuri este ca ulterior Coachee-ul sa nu poata implementa sau sa implementeze gresit ceea ce i s-a recomandat. Un alt risc este  tentatia Coachee-ului de a nu mai ‘munci’ pentru a face introspectie si a parcurge mai apoi procesul de transformare dinspre interior spre exterior a atitudinii sale fata de problema cu care se confrunta. Un alt risc major este acela ca programul de Coaching se poate inchide inainte de vreme din cauza perceptiei Coachee-ului ca problema s-a rezolvat. Cand spun 'inainte de vreme' ma gandesc la faptul ca transformarea interioara si gasirea capacitatii sale si a modelului propriu de gasire de solutii in caz de nevoie insa nu s-a realizat iar confruntarea cu o noua problema in viitor l-ar gasi pe Coachee in postura de a avea nevoie din nou de ajutor extern pentru a o rezolva. Cum sa evitam capcana de a da sfaturi in Coaching Intrarea Coach-ului in programul de Coaching sa se faca cu o buna pregatire, reamintindu-si care este rolul sau in proces si care sunt obiectivele unui Coach. Mentoring-ul este procesul in care un Mentor (povățuitor, îndrumător, preceptor, educator conform DEX online) transfera informatii (solutii, sfaturi) catre un Mentee (Invatacel) pentru a-i transmite acestuia din insusirile sale. Rolul Coach-ului fata de Coachee este acela de a-l capacita pe acesta din urma sa sondeze resurse si potentialul proprii si sa ‘extraga’de acolo solutia adecvata competentei si nevoii lui concrete. Sa cedeze greu la presiunea Coachee-ului de a da raspunsuri la intrebari de genul: ‘dar tu ce ai face in locul meu’ sau chiar sa nu cedeze deloc, folosind in continuare intrebari de genul: ‘inainte sa iti raspund cum as face eu spune-mi te rog cum ai proceda tu’, ‘cum ai procedat tu pana acum' si ‘ce rezultate ai obtinut’, ‘daca nu ai procedat in nici un fel, ce rezultate au exista’, etc  Daca beneficiarul sesiunii de Coaching este ‘blocat’ si nu mai are raspuns pentru intrebarea Coach-ului, acesta din urma ar trebui sa reformuleze intrebarea ajutand Coachee-ul sa isi recadreze perspectiva asupra problemei. De exemplu, daca intrebareaCoach-ului ‘Ce riscuri vezi in solutia pe care tocmai ai gasit-o nu mai primeste raspuns din partea Coachee-ului, o posibila recadrare din partea Coach-ului ar fi ‘Cum te-ai simti tu in situatia in care ai pune in aplicare aceasa solutie?’ ‘dar colegii tai, ei cum s-ar simti’? Sa ‘avertizam’ Coachee-ul inainte de a oferi totusi o sugestie despre cum s-ar putea proceda ca desi situatiile ar putea parea aparent asemanatoare, acestea nu neaparat au solutii similare. Aceasta din cauza faptului ca multi factori sunt diferiti in context: persoana care se confrunta cu problema are personalitate, educatie si nevoi diferite, mediul extern in care persoana cu problema este plasata (sef diferit, mediu de lucru diferit, context familial diferit) si nu in ultimul rand faptul ca o solutie aplicata cu succes intr-un context poate esua lamentabil in altul. Concluzie Mentoring-ul aduce imediat o buna reputatie Coach-ului datorita perceptiei celuilalt ca 'stii multe', 'ai avut success aplicand metoda aceasta' etc insa aduce riscuri Coachee-ului. In Coaching 'muncesti' mai mult, insa cand vezi 'iluminarea' pe fata Coachee-ului si bucuria lui cand face 'declick-ul' gasindu-si singur solutia, realizezi ca rezultatul a meritat tot efortul. Si in plus eu regasesc bucuria si motivatia de fiecare data la inceputul unei sesiuni de Coaching de a relua efortul de a-l capacita pe Coachee sa isi rezolve problema singur, cu ajutorul meu.  

June 29, 2018

CITESTE MAI MULT

Din practica - 'Prea mult feed-back'

Din practica - 'Prea mult feed-back'

By Diana Voicu

Tagged in Din proiectele MMM

Da, există și ”prea mult feedback”, nu doar prea puțin. Cum știi că ai exagerat? Iată aici un check-list: • auzi des ”știu asta” • petreci mult timp oferind feedback pe aceeași sarcină • discuțiile de feedback sunt mai multe și mai dese decât cele despre proiecte, decizii, idei, monitorizarea activității, rezolvarea problemelor • dai feedback și pentru unde e pusă virgula • nu-ți scapă nici un detaliu și feedbackul tău e ca un pomelnic de lung • cu coada ochiului observi că interlocutorul și-a pierdut răbdarea • știi totul despre cum ar fi trebuit făcut acel lucru, dar mai nimic despre cum a gândit cel căruia i-ai delegat sarcina • în timp, te prinzi că atunci când anunți o discuție de feedback interlocutorul devine brusc foarte prins cu o problemă urgentă • spui atât de multe încât în mod firesc o bună parte din ele sunt uitate și trebuie să le repeți la următoarea discuție E greu să îți recunoști ție însuți că nu ai păstrat proporția corectă, mai ales că aveai toate bunele intenții. Dar un feedback din acesta copleșitor e la fel de demotivant ca și lipsa totală a feedbackului sau criticile scurte, la obiect si sporadice. Pentru ca transmite neîncredere sau standarde de calitate greu de atins sau mesajul că ești greu de mulțumit sau pedant. Și riscul este ca elementele importante din feedback să fie ignorate. Ca să păstrezi echilibrul, în primul rând e important să te focalizezi doar pe aspectele esențiale și nu mai mult de 2-3 deodată. Nimeni nu poate dezvolta la fiecare reluare a sarcinii mai mult de câteva aspecte. Leagă fiecare element din feedback de o competență importantă pe care trebuie să și-o dezvolte interlocutorul și, de câte ori poți, fă referire la planul de dezvoltare pe care l-ați făcut împreună după procesul de evaluare a performanței. Cu alte cuvinte, leagă feedback-ul de obiectivele postului. Pentru fiecare aspect pe care vrei să îl vezi dezvoltat, observă și comunică atât ce e bine cât și ce trebuie schimbat, ajustat, îmbunatățit. Fii curios! Pune întrebări despre cum a abordat sarcina, cum a decis să o desfășoare. Ai două avantaje de-aici: oamenii, când îi asculți, se simt respectați și apreciați; afli mult mai multe despre compenența lor în acea circumstanță. Pentru fiecare aspect de schimbat dă un exemplu, spune de ce e important și ce se întâmplă dacă aspectul nu respectă standardul. Astfel abordat, feedbackul ar putea deveni o bucurie și pentru tine și pentru interlocutor.      

June 22, 2018

CITESTE MAI MULT

Din practica - 'Tu ce plan de dezvoltare ai dupa training?'

Din practica - 'Tu ce plan de dezvoltare ai dupa training?'

By Viviana Andone

Tagged in Din proiectele MMM

Sesiunea 1 la 1 intre intre Trainer si Participant, dupa curs – metoda de aprofundare a cunostintelor si creare a planului de actiune pentru punerea lor in practica De cativa ani buni am inceput sa includem in programele de invatare ore de sprijin, dupa curs, 1 la 1 cu participantii. In special ele sunt utile cand programul include un anumit instrument profesional (un chestionar cu raport de profil al participantului din punctul de vedere al criteriilor din chestionar). Facem aceasta dupa program pentru a da confort participantuljui in a se expune in fata consultantului cu ‘bune si rele’ dar si pentru ca in timpul acordat programului de instruire sa putem include pe langa partea teoretica si cat mai multe exercitii, studii de caz, discutii si jocuri de rol care ajuta participantii sa aplice cele invatate. Sesiunile sunt extrem de utile si vreau, prin acest articol , sa redau pe scurt observatiile mele din ultimul proiect avut dar si cateva opinii ale participantilor in legatura cu aceasta oportunitate de a discuta individual si deschis cu Trainer-ul dupa program. 1. Programele noastre de instruire includ la final cerinta de a alcatui un plan de actiune pentru aplicarea celor invatate chiar incepand cu a doua zi. Acest plan este impartasit cu Trainer-ul si Managerul de HR pentru a avea intelegere comuna asupra ceea ce urmeaza dar si pentru a obtine sprijin pentru implementarea actiunilor de dezvoltare incluse in plan. Pentru ca, oricat de grozav este cursul, cand acesta se termina oamenii se intorc la zecile de mailuri din inbox, urgente si presiuni si, de cele mai multe ori lasa la finalul listei de prioritati sau amana realizarea acestui plan. Si e pacat: cursul este bun si ne-am simtit bine cu colegii, am aflat lucruri noi, Trainer-ul este excelent, dar ce facem cu aplicarea si schimbarea efectiva a comportamentului in sensul celor invatate la curs? Asa ca, in aceste sesiuni 1 la 1, imbunatatim planul de actiune, cosntientizam nevoi de dezvoltare sau chiar facem impreuna cu ei aceste planuri. 2. Oamenii au tendinta de a se complica. Adica se gandesc ca acest plan de actiune trebuie sa fie elaborat, cu multe detalii, cu actiuni complicate…si il amana. In sesiunile 1 la 1 insa, eu termin cu ei destul de repede planul de actiune. De ce? Pentru ca, in urma unui curs de dezvoltare manageriala de exemplu, este suficient sa iti propui: sa planifici sesiuni de 1 la 1 de feedback cu oamenii din echipa, sa identifici nivelul de dezvoltare al oamenilor din echipa ta astfel incat sa stii ce stil managerial sa aplici (conform teoriei de Leadership Situational – Ken Blanchard) si sa iti propui sa lucrezi pe Matricea Timpului dupa criteriile Urgent-Important. Daca participantii aplica acestea este imposibil sa nu evolueze ca manageri. Pot fi si alte actiuni in planul de dezvoltare, desigur, dar am dat doar cateva exemple. 3. Oamenii vor sa inteleaga in profunzime ce include acel raport sau profil pe care l-au primit la curs si vor sa discute aspectele cu care nu sunt neaparat de acord din acesta. Este foarte important pentru noi sa le aratam valoarea pe care profilul realizat le-o ofera si sa plece cu mind set-ul ca acesta este un sprijin real, despre ei si pentru ei. Iata si cateva opinii ale participantilor despre sprijinul acordat in sesiunea 1 la 1. 1. “M-a motivat ca Trainer-ul si mi-a aratat cum sa ma cunosc pe mine mai bine, sa imi vad punctele bune si unde trebuie sa mai lucrez. M-a ajutat sa stiu ce sa fac mai departe cu oamenii mei.” 2. “E mai simplu cand ai pe cineva specializat care te ajuta. Singur nu poti sa le dai de cap uneori.” 3. “Cred ca amanam la nesfarsit alcatuirea planului de actiune daca nu aveam acea sesiune dupa curs. Mi-a fost mult mai usor apoi sa implementez efectiv ce am invatat” 4. “Cum m-au ajutat sesiunile 1 la 1: • Senzatie de siguranta si confidentialitate 100% in comunicarea cu Trainerul • Sentimentul ca pot intreba orice, fara ca vreun ‘carcotash’ sa interpreteze • Ajutor  in clarificarea unor notiuni / concepte prin defalcarea lor in elemente logice • Ajutor in a constientiza ca o situatie poate fi vazuta din diferite perspective… lucru cunoscut la nivel teoretic, dar nu tot timpul aplicat practic… “ Concluzie Va recomand sa includeti astfel de sesiuni in proiectele de training si dezvoltare. Impactul este foarte mare, ofera un sprijin real pentru organizatie si oameni si cu siguranta face diferenta intre un curs bun si un curs care pe langa a fi bun, isi prelungeste impactul in viata participantului prin schimbarea comportamentelor de zi cu zi in sesnsul celor invatate la curs.  

June 15, 2018

CITESTE MAI MULT