Blog

“Coaching de rutina” vs "coaching solicitat", feedback ul ca forma curaj, bunavointa si generozitate – experienta unui lider de echipa

By admin

Tagged in Uncategorized , Corporate life , Personal excellence , Coaching for Excellence

Articol scris de doamna Tatiana Popescu, ex. Head of Marketing la Roche Diagnostics, client al MMM Consulting. In primul rand trebuie sa va spun ca, atunci cand Diana Voicu (careia ii multumesc si aici) m-a invitat sa scriu pe blog, am fost putin surprinsa. Initial gandul meu a fost: “oare ce-as putea eu sa scriu? " M-am uitat insa la experienta mea si in lumina catorva clarificari (daca nu chiar revelatii ) pe care le-am avut la evenimentul Coaching Breakfast cu MMM Consulting cred ca am cel putin trei idei pe care le-as putea impartasi si altora. Procesul de coaching poate avea o mare reusita atunci cand este solicitat (nu impus) si daca Coach ul are incredere in el insusi si in solicitant, nemaivorbind de increderea in proces, care este de baza. De ce cred asta? In primul rand, la fel ca in orice tranzactie, daca cererea nu exista, fie nu exista nevoia (de coaching), fie ea nu este constientizata. Si atunci ... stiti vorba aia romaneasca “n-am paine, dar as putea sa-ti dau cozonac”? Exact asa, omului poate ii trebuie pe moment altceva, poate o informatie, poate un curs de comunicare, etc, mai curand decat un process de coaching. Si cred ca ar trebui lucrat la asta in primul rand. Din pacate, din observatiile mele, de multe ori ideea de “coaching” isi pierde cumva valoarea, intrand practic in atributiile fiecarui manager de echipa si intr-o oarecare rutina (intalniri periodice), se “bifeaza” si se merge mai departe. Pentru a evita asta, cred ca foarte simplu ar fi ca procesul de coaching sa fie facut mai curand de catre un coleg (din orice department, dar instruit in coaching)  si nu de managerul direct. Nu stiu cati lideri de echipa sunt dispusi sa recunoasca, dar mie mi s-a intamplat ca, in timpul sesiunii planificate pentru coaching, sa ma trezesc gandindu-ma “ah, avem atat de multe lucruri de livrat cu echipa, timpul nu asteapta, iar aici iata-ne pe amandoi/amandoua blocati timp de o ora”. Coach ul trebuie sa fie acolo cu mintea libera, el trebuie sa asculte si sa fie prezent doar pentru solicitant. Si atunci, de ce nu ar fi Coach altul decat managerul direct, cineva total detasat de obiectivele si sarcinile si deadline urile echipei respective? Evitarea judecatii de valoare este urmatorul punct esential. Sigur, nimanui nu i s-a intamplat asta, nimeni nu judeca pe nimeni. Totusi, ce te faci, daca te surprinde gandul “of Doamne, o alta sesiune de lamentari ca x nu face y si z nu face t”. Cu siguranta un training bun in coaching va duce la eliminarea acestor tendinte, insa, dupa parerea mea, un Coach din afara echipei ar putea fi mai eficient in astfel de cazuri. In plus, asta ar putea favoriza si colaborarea si comunicarea interdepartamentale. Am auzit oameni spunand “la noi e ca la Jocurile Olimpice, fiecare echipa competitioneaza cu fiecare”. Ba chiar am citit undeva ca in nu stiu ce organizatie departamentele au primit culori distinctive in acest scop. Transmiterea feedback-ului este la fel de importanta si valoroasa ca si prezenta la serviciu , cu conditia sa fie dat astfel incat cel care il primeste sa nu se simta atins in vreun fel (orgoliu, senzatia ca cineva are ceva cu el ori ea etc). Din fericire, intr-una din organizatiile in care am lucrat, a avut ocazia sa primesc un training bun despre feedback. Modelul nu e complicat deloc, inseamna doar ca atunci cand transmiti feedback-ul nu trebuie sa generalizezi sau sa faci judecati de valoare, ci trebuie sa pornesti de la observarea situatiei si comportamentului persoanei in cauza si a impactului asupra celor din jur (sau asupra business ului). Daca feedback-ul este transmis in acest fel, sansele de a fi acceptat sunt foarte mari. Si acesta este primul pas pentru schimbare. Si asta e valabil pentru feedback indiferent de directie: top-down, bottom-up, pe acelasi nivel organizational. Iar legat de feedback-ul bottom-up, as mai adauga ceva. In cadrul unui training de stress management foarte bun, livrat de o colega, zilele trecute unui grup de tineri simpatici, am realizat ca feedback-ul este despre trei lucruri: despre un inceput de management (in acest caz stress management) al celui care da feedback, despre curaj (pentru ca nu suntem o natie prea curajoasa pe de o parte, si pentru multi exista preconceptia , cred eu,  ca ar putea exista repercusiuni) si despre generozitate (cel care primeste feedback-ul poate ca nu este constient ca a exprimat o anume atitudine si care a fost impactul). E drept ca cele de mai sus sunt despre feedback-ul negativ, insa feedback ul pozitiv nu trebuie uitat niciodata, chiar si unul marunt, poate fi extrem de stimulativ. In decursul timpului, am primit si am transmis feedback de toate felurile: pozitiv, negativ, structurat, nestructurat, uneori amuzant, alteori suparator. Un feedback transmis corect, cu bunavointa si buna intentie poate face minuni. Eu personal, in viitor, voi transmite (sau primi) feedback in sesiuni diferite de cele destinate coachingului, chiar daca asta ia ceva mai mult timp.  Aceasta din doua motive: in timp ce sesiunea de coaching trebuie planificata, feedback-ul ar trebui sa fie dat imediat in urma observatiei respective, prin urmare momentul  este diferit. Apoi, este nevoie de timp si reflectie pentru acceptarea feedback ului si stabilirea unui obiectiv de coaching de catre coachee (in niciun caz de catre coach). Din observatiile mele separarea celor doua sesiuni da cele mai bune rezultate. Concluzii In incheiere, as sublinia ce cred eu despre coaching pe baza experientei accumulate: 1. procesul de coaching solicitat poate fi foarte eficient, personal nu cred in “coaching de rutina”; 2. feedback ul este despre binele personal, curaj dar si generozitate; 3. feedback ul ar putea fi urmat la distanta de coaching  si nu neaparat imediat. Despre Tatiana Popescu  Profesionista  din domeniul sanatatii, pasionata de tehnologiile medicale inovatoare, educație medicală și dezvoltare. Medic specializat în medicina generală, cu 20 de ani de experiență în industria farmaceutică și tehnologii de diagnosticare medicala. Tatiana este absolventa de EMBA avand realizari cheie în valorificarea potentialului tehnologiilor medicale, branding, lansari de produse, dezvoltare de afaceri, educatie medicala, Leadership și managementul oamenilor. Este pasionata de preventie și bunastare, comunicare și mediu.      

July 11, 2019

CITESTE MAI MULT

Psihoterapia executivă - de ce? ce? când? cum? (partea a II-a)

By Razvan Zaharia

Tagged in Corporate life , Coaching for Excellence , From our practice

Va mai amintiti prima parte a articolului despre 'Psihoterapia executiva" scris de colaboratorul nostru Razvan Gabriel Zaharia? "Sănătatea este un indicator nefalsificabil al succesului și, în același timp, o condiție importantă a manifestării depline a potențialului individual, în afaceri și în celelalte arii ale vieții." "Viața profesională a liderilor este foarte complexă prin prisma rolurilor și a responsabilităților pe care le au în organizațiile pe care le conduc, a presiunii rezultatelor, a situațiilor cu care se confruntă și a relațiilor uneori tensionate." "Există mai multe tipuri de intervenții pentru dezvoltarea performanței în afaceri și pentru a avea o viața implinită (coaching, mentoring, consultanță, consiliere, training etc.), dar principala cale de optimizare a vieții în cazul problemelor de natură psihică este psihoterapia." In prima parte a articolului am aflat ce este psihoterapia executiva si de ce este necesara in viata liderilor ca instrument de imbunatatire a performantei. Revenim cu completarea acestui foarte interesant articol. Astazi aflam in ce situatii este necesara si cum se 'face':-). Psihoterapia executivă - de ce? ce? când? cum? (partea a II-a) 1. CÂND este necesară psihoterapia executivă? Psihoterapia executivă este necesară în special în cazurile în care liderii (sau cei din jur) observă că au trăiri emoționale, gânduri și comportamente disfuncționale raportat la un anumit tip sau la o gama mai largă de situații. Fără a intra în amănunte cu această ocazie, menționez în continuare principalele tipuri de situații în care liderii pot beneficia de psihoterapie executivă: • nivel ridicat de stres • tulburari de anxietate • depresie • burnout • tulburari psihosomatice • situatii complexe de viata • optimizarea stilului de leadership prin schimbarea tiparelor psiho-comportamentale disfuncționale. 2. CUM se desfășoară psihoterapia executivă? Procesul psihoterapeutic este adaptat fiecărui client în parte, în funcție de specificul său și de situația cu care se confruntă, fiind ghidat de obiectivele terapeutice. Principalele elemente ale acestuia sunt: • contractarea; • anamneza (întelegerea problemelor cu care se confruntă clientului, a istoriei acestora și felului în care îi impactează viața); • obiectivele psihoterapeutice (sunt definite în termeni comportamentali și este necesar să respecte principiul SMARTER - Specifice, Măsurabile/ direct observabile, posibil de Atins, Relevante, cu o anumită încadrare în Timp, Ecologice, Recompensante); • conceptualizarea clinică a situației clientului (interpretarea problemei cu care se confruntă acesta din perspectiva celei mai potrivite orientări/ teorii psihologice; aceasta este adusă la cunoștința clientului într-un limbaj simplu de înțeles); • strategia terapeutică (este elaborată de către psihoterapeut și pusă în practică prin intermediul unor metode și tehnici validate științific); • cura terapeutică (se bazează pe interacțiunea periodică dintre client și psihoterapeut și pe punerea în practică de către client, în viața de zi cu zi, a acțiunilor mentale și a comportamentelor generate în cadrul sesiunilor de psihoterapie); • rezultatele și evoluția clientului în raport cu obiectivele terapeutice (sunt determinate pe baza feedback-ului primit de la client în cadrul sesiunilor). Relația terapeutică este un factor extrem de important în psihoterapie și este necesar să fie întotdeauna una de colaborare și nu de competiție. Spațiul de desfășurare a sesiunilor de terapie poate fi cabinetul terapeutului sau o sală de întâlniri de la sediul companiei (de preferat, alta decât biroul liderului). Durata psihoterapiei este variabilă în funcție de situația cu care se confruntă clientul și de caracteristicile individuale ale acestuia. De aceea nu poate poate fi stabilit un număr fix de sesiuni de terapie. Inclusiv în cazul terapiilor scurte se spune că sunt pe atât de scurte pe cât de lungi este nevoie să fie. Psihologia este știință probabilistă (ca și medicina), în care psihoterapeutul și clientul emit ipoteze de lucru pe care le verifică împreună. Pornind de problema cu care se confruntă clientul, de la conceptualizarea clinică a situației acestuia și de la ipotezele emise, sunt utilizate metode și tehnici adecvate de intervenție terapeutică. Pe parcurs, în funcție de evoluția demersului terapeutic este realizată (re)calibrarea acestora, pentru îndeplinirea optimă a obiectivelor. ***** Răzvan-Gabriel Zaharia este membru al Colegiului Psihologilor din România, al Federației Române de Psihoterapiei și al Asociației Române de Hipnoză Clinică, Relaxare și Terapie Ericksoniană. El este psihoterapeut cu practică independentă în hipnoză clinică și terapie ericksoniană și totodată psiholog specialist în psihologia muncii și organizațională. Are experiență consistentă în psihoterapie și în business (în roluri variate de consultant și de manager resurse umane în organizații românești și multinaționale, diverse din punct de vedere cultural). De asemenea, lucrează cu lideri din organizații și sportivi, împreună cu care realizează antrenamente psihologice pentru dezvoltarea performanței.  

July 01, 2019

CITESTE MAI MULT

Psihoterapia executivă - de ce, ce este, când, cum (partea I)

By Razvan Zaharia

Tagged in Happiness tools , Leadership , From our practice

Sănătatea este un indicator nefalsificabil al succesului și, în același timp, o condiție importantă a manifestării depline a potențialului individual, în afaceri și în celelalte arii ale vieții. Probabil că vă întrebați de ce indicator nefalsificabil al succesului... Mergând dincolo de definiția formulată de Organizația Mondială a Sănătății în anul 1948 (”stare de bine completă la nivel fizic, psihic și social, nu doar absența bolii sau a infirmității”), cred că este necesar ca definirea sănătății să se orienteze mai mult către ”abilitatea de adaptare și auto-gestionare în condițiile provocărilor sociale, fizice și emoționale”[1]. Astfel, tocmai această abilitate este o latură a succesului, la care se adaugă dezvoltarea individuală și rezultatele profesionale. Viața profesională a liderilor este foarte complexă prin prisma rolurilor și a responsabilităților pe care le au în organizațiile pe care le conduc, a presiunii rezultatelor, a situațiilor cu care se confruntă și a relațiilor uneori tensionate. Adăugând caracteristicile genetice, istoria personală și rolurile, situațiile și relațiile din viața extraprofesională, lucrurile devin cu atât mai complexe. Având în vedere nivelul de stres ridicat, riscul apariției problemelor de natură psihică, cu implicații la nivel fizic și social este crescut. Există mai multe tipuri de intervenții pentru dezvoltarea performanței în afaceri și pentru a avea o viața implinită (coaching, mentoring, consultanță, consiliere, training etc.), dar principala cale de optimizare a vieții în cazul problemelor de natură psihică este psihoterapia. Ca și în cazul celorlalți oameni, problemele de natură psihică fac uneori parte din viața liderilor și este necesar să le gestioneze, pentru a conduce în mod eficace și eficient afacerile de care sunt responsabili. Prezint în continuare un tip de psihoterapie dezvoltat special pentru lideri, invitându-vă să descoperiți (1) de ce este necesară, (2) ce este, (3) când este necesară și (4) cum se desfășoară psihoterapia executivă. Primele două puncte vor fi atinse în prima parte, iar ultimele două în cea de a doua parte a acestui articol. 1. DE CE psihoterapie executivă? Fiecare om vine pe lume cu un anumit potențial pe care îl folosește în măsuri variabile pe parcursul vieții. Cu cât oamenii acționează pentru dezvoltarea și manifestarea propriului potențial, oferind celorlalți priceperea lor, cu atât sunt mai fericiți, evoluează mai armonios împreună și contribuie mai mult la dezvoltarea grupurilor și a organizațiilor din care fac parte, și a societății în ansamblu. Liderii de succes se numără printre oamenii care au reușit să facă acest lucru la un nivel superior, dar și ei pot traversa perioade dificile din punct de vedere psihic. Prin impactul pe care îl au, aceștia influențează felul în care toți ceilalți oameni din organizații își descoperă, își dezvoltă și își manifestă potențialul. În condițiile în care starea de bine a liderului este afectată în mod semnificativ de stres sau de anumite probleme de natură psihică (tulburari de anxietate, depresie, burnout, tulburari psihosomatice, situatii complexe de viata etc.), întreaga organizație are de suferit și în egală măsură oamenii din cadrul acesteia. Liderii pot construi culturi de sănătate organizațională sau din contra. Stilul de conducere este influențat de personalitatea liderului, iar manifestarea stilurilor de personalitate disfuncționale ale liderilor în context organizațional poate genera adevărate patologii organizaționale. Spre exemplu, stilurile nevrotice de conducere, se difuzează în întreaga organizație, de sus în jos, la toate nivelurile ierarhice, și generează organizații nevrotice [2]. Uneori, nici liderii, nici organizațiile nu au conștiința propriilor disfuncționalități - mai mult, consumă multă energie pentru a le masca -, fiind necesară intervenția psihoterapeutică. În acest caz, psihoterapia executivă are rolul de a crește gradul de luciditate cu privire la manifestările care afectează liderul, și implicit organizația, și de a îl ajuta să realizeze schimbările necesare la nivelul mecanismelor psihice disfuncționale. Susținerea liderilor să își mențină echilibrul psihic și să adopte stiluri de conducere sănătoase, generează un impact semnificativ în multiple planuri: la nivel individual (starea de bine personală); la nivelul organizaților și al oamenilor din organizații (cultura de sănătate organizatională; dezvoltarea și manifestarea potențialului uman; starea de bine a oamenilor); la nivel economic (rezultatele finaciare ale companiei) etc. 2. CE este psihoterapia executivă? Așa cum am arătat mai devreme, viața liderilor are un nivel de complexitate ridicat. În același timp, mecanismele și procesele psihice ale acestora, fie că sunt bărbați sau femei, sunt puternic influențate de mediul de afaceri, fapt pe care l-am observat în interacțiunile cu numeroși lideri din organizații variate, din mai multe perspective: din rolurile anterioare de manager de resurse umane, din rolul de consultant și din cel de psihoterapeut. Pe baza acestor aspecte, am ajuns la concluzia că, atunci când se confruntă cu probleme psihice sau pur si simplu doresc să obțină o optimizare psiho-comportamentală cu impact semnificativ asupra stilului de leadership, liderii au nevoie de un terapeut care să înțeleagă foarte bine contextul în care aceștia își desfășoară activitatea. După cum puteți observa, am pus accentul pe terapeut, nu pe terapie din cel puțin două motive: 1. Există numeroase orientări psihoterapeutice care abordează relativ diferit cazuri asemănătoare, cu rezultate pozitive 2. Studiile au relevat faptul că rezultatele obținute de clienți în urma procesului psihoterapeutic depind de un complex de factori, dintre care ponderea principală nu revine tehnicilor terapeutice (influențate de școala terapeutică), un rol mai important avându-l relația terapeutică și caracteristicile individuale ale clientului. Conceptul de psihoterapie executivă nu este unul consacrat în literatura de specialitate. Felul în care îl prezint aici reprezintă o construcție personală, bazată pe nevoile identificate cu ocazia interacțiunii cu anumiți lideri și a experiențelor semnificative de până acum. Fără a minimaliza importanța celorlalte tipuri de terapii și fără a exclude posibilitatea ca acestea să fie potrivite, consider că în mediul de business, în special la nivel executiv sunt mai utile terapiile scurte, în care demersul este unul strategic. Este vorba despre terapiile în care schimbarea terapeutică este provocată, pentru a se produce cât mai rapid posibil, respectând totodată ritmul optim pentru client. Psihoterapia executivă nu constă într-o abordare sau teorie particulară absolută. Ea reprezintă colaborarea dintre psihoterapeutul cu drept de liberă practică și liderii din organizații, pentru îndeplinirea obiectivelor terapeutice (rezolvarea problemelor de natură psihică cu care aceștia se confruntă și/sau optimizarea stilului de leadership) prin utilizarea celei mai potrivite perspective științifice pentru client. În cadrul procesului terapeutic, psihoterapeutul crează contextul în clientul își îmbunătățește modul de funcționare a mecanismelor și proceselor psihice prin generarea, dezvoltarea și mobilizarea resurselor de care are nevoie. Psihoterapia executivă este fundamentată pe îmbinarea mai multor elemente care țin de formarea si experiența terapeutului. În viziunea mea, nucleul de bază al profilul ideal de psihoterapeut executiv cuprinde în mod necesar următoarele elemente: • Formare profesională în cadrul unei școli de psihoterapie cu recunoaștere națională și internațională. • Experiență relevantă în psihoterapie. • Formare profesională în psihologie organizatională. • Experiență în activități și proiecte complexe de psihologie organizațională și/sau în roluri complexe de managementul resurselor umane, în organizații diverse, cu expunere la medii de business complexe. • Desfășurarea profesiei în cadrul legal al țării în care profesează. În România este necesar ca psihoterapeutul să fie membru al Colegiului Psihologilor din România și să dețină atestat de liberă practică în psihoterapie, eliberat de către această organizație. La cele de mai sus se adaugă o serie de caracteristici personale importante: experiența de viață relevantă, valori umaniste/ orientate către susținerea/ dezvoltara umană, abilități de comunicare interpersonală și de dezvoltare a relațiilor profesionale, motivație intrinsecă/ pasiunea cu care desfășoară activitatea de psihoterapie etc. ***** Răzvan-Gabriel Zaharia este membru al Colegiului Psihologilor din România, al Federației Române de Psihoterapiei și al Asociației Române de Hipnoză Clinică, Relaxare și Terapie Ericksoniană. El este psihoterapeut cu practică independentă în hipnoză clinică și terapie ericksoniană și totodată psiholog specialist în psihologia muncii și organizațională. Are experiență consistentă în psihoterapie și în business (în roluri variate de consultant și de manager resurse umane în organizații românești și multinaționale, diverse din punct de vedere cultural). De asemenea, lucrează cu lideri din organizații și sportivi, împreună cu care realizează antrenamente psihologice pentru dezvoltarea performanței. ***** [1] Huber, Machteld; Knottnerus, J. André; Green, Lawrence; Horst, Henriëtte van der; Jadad, Alejandro R.; Kromhout, Daan; Leonard, Brian; Lorig, Kate; Loureiro, Maria Isabel (2011-07-26). "How should we define health?". BMJ. 343: d4163. doi:10.1136/bmj.d4163. ISSN 0959-8138. PMID 21791490 [2] Zlate, Mielu. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială (vol. 2). Iași: Polirom.  

June 27, 2019

CITESTE MAI MULT

Managerul Coach - un nou trend in business

By Anca Covaciu

Tagged in Uncategorized , Corporate life , Personal excellence , Beautiful minds , Leadership , Coaching for Excellence , From our practice

Cu adevarat in ultima vreme observam o crestere a interesului companiilor de a aduce comportamente de coaching in practica manageriala interna. Si intelegem, daca privim in jurul nostru, de ce…..Piata muncii ne ofera multe surprize si dificultati. Forta de munca multi-generationala (Baby Boomers, X, Y, Z) necesita stiluri diferite de conducere astfel incat lucratorii din cele patru generatii sa poata sa ‘vorbeasca’ pe ‘limba’ lor cu managerul direct si sa poata produce rezultatele asteptate. In aceeasi masura lipsa fortei de munca calificate si chiar si necalificate pune probleme mari de retentie in organizatie. Migratia fortei de munca de la un angajator la altul sau intre tari este foarte accentuata pe fondul unei oferte de munca mai mari decat cererea. Credem ca, pe langa sisteme organizationale adaptate acestor provocari, stilul de conducere poate contribui mult la armonia in echipa si succesul afacerii. Asadar, ce stil de conducere este potrivit situatiei prezente? Concluzia multor experti si companii este ca stilul care intotdeauna are succes este acela care ia in consideratie OMUL, opinia lui, problemele si nevoile lui. Tradus in limbaj de business, stilul potrivit este acela participativ si care foloseste in comunicare principii si abordari de coaching. Dar ce inseamna aceasta? Coaching-ul este conversatia in care prin intrebari, ascultare si incurajare, obtii de la cel din fata ta implicare, idei, dorinta de asumare a responsabilitatii si increderea ca ..se poate! Si mai ales ca el/ea poate. Pentru a pune in aplicare acest stil managerial, managerul TREBUIE sa vrea. Aparent, in coaching, ‘fraiele’ actiunii sunt predate angajatului care isi imbunatateste capacitatea de a lucra autonom, iar aceasta poate fi vazuta ca o amenintare pentru pastrarea controlului managerial asupra activitatii. Suntem de acord ca este in sarcina managerului sa ‘controleze’ situatia din echipa, adica sa se asigure ca oamenii colaboreaza armonios, indeplinesc sarcinile proprii si de echipa si asigura satisfactia deplina a clientului fie el extern sa intern. Insa acest control poate fi in continuare pastrat si atunci cand angajatii lucreaza autonom si au idei pe care le pun in practica din initiativa lor. Pentru aceasta insa, managerul are nevoie sa isi schimbe pozitia ‘fizica’ in  echipa. Si ma refer chiar la propriu cand spun aceasta. Din varful piramidei managerul trebuie sa migreze Brownian in interiorul echipei, sa fie in fiecare zi in alta parte: azi langa unul, maine langa altul, poimaine langa un grup de lucru si asa mai departe, sprijinind, stimuland, imbunatatind. Miscarea fizica aduce sanatate, stim aceasta, iar in cazul organizatiei va aduce sanatate echipei prin faptul ca angajatii vor vedea pe managerul lor ‘asemenea’ lor, nu vor fi intimidati de prezenta lui, ba dimpotriva vor putea beneficia mai mult de prezenta si aportul lui. Dar cum face un manager coaching unui angajat sau echipei? Pentru situatiile de “face to face individual” sau cu echipa in timpul intalnirilor, managerul poate folosi structura de conversatie din coaching si anume, GROW. G = goal: “Spuem te rog ce crezi ca ar fi bine sa faci pentru a indeplini/imbunatati performanta asteptata?” R = reality:“Ce se intampla acum cu situatia X? O = options:“Cum crezi ca s-ar mai putea aborda situatia/clientul? W = what’s next:“Ce urmeaza sa faci in legatura cu aceasta? Ce termen de finalizare iti propui?” Intr-o echipa in care managerul incepe sa schimbe stilul de comunicare si conducere de la “spune-le celorlalti cum sa faca” la “cum credeti ca am putea face?” este posibil ca primele reactii sa fie de uimire si …tacere. Insa cu rabdare, incurajare, explicand cu ce ne ajuta noul mod de lucru si mai ales nepenalizand inerentele greseli de inceput, angajatii pot adopta noul stil si indrazi sa fie diferiti. Adica vor vorbi mai mult, vor pune intrebari la randul lor, vor provoca si ei managerul si pe ceilalti prin intrebari si privire din perspectiva diferita. In experienta mea de lucru in HR am vazut manageri (in special ai echipelor de vanzari) care procedau asa. Rezultatele lor si ale echipei au fost superioare si constante iar atmosfera de lucru in echipa era una de ‘prietenie’, comunicare si sprijin. Cum depasim reticenta de a deveni Manager Coach? Pentru managerii care inca sunt reticenti acestui trend de preluare a practicilor de coaching in management le recomand sa solicite un program de coaching pentru ei insisi sau sa accepte oferta companiei de a face parte din programe de coaching. Experimentand sentimentele si rezultatele pe propria situatie, un manager va sti ca aceasta este ‘noul stil’ de manager pentru azi!  

June 21, 2019

CITESTE MAI MULT