Blog

Conflictul de rol

Conflictul de rol

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership

Am ocazia și șansa să lucrez cu femei lider din top managementul companiilor din România. Trebuie să recunosc că pot observa o diferență de stil între liderii femei și liderii bărbați. A ajunge în echipa de top management este o chestiune de competență și nu de gen. Este clar însă că felul în care se raportează femeile la responsabilitatea lor este, de multe ori, diferit. Privind în urmă, cei doi ani de pandemie au putut accentua diferențe între leadershipul feminin și cel masculin, mai mult decât în trecut, nu pentru a înclina balanța către a aprecia un stil de leadership masculin sau feminin, mai mult sau mai puțin. Nu emit judecăți de valoare, ci împărtășesc ceea ce am observat eu însămi în conversațiile avute și în diferite proiecte.   Răbdare, empatie și compasiune În general, pare că leadershipul feminin arată mai multă răbdare, empatie și compasiune, în mod natural. Cu atât mai mult acum când a fost vorba de o criză de sănătate. În trecut, în crizele financiare, am constatat, fără a generaliza, că bărbații accentuează orientarea către rezultate și dau direcție cu forță, pun mai ferm presiune pentru a recupera pierderile și a recâștiga avantaje competitive. De aceea sunt de multe ori preferați și li se atribuie capacitatea de a livra rezultate unui stil mai directiv, puternic. În această criză, una sanitară, toată lumea – femei și bărbați – a fost îngrijorată de aspectele legate de sănătate, a avut temeri în legătură cu familiile și prietenii lor. Abilități și atribute precum empatie, toleranță și răbdare au fost accesate și folosite de către toți leaderii, indiferent de gen, cu mai multă vigoare decât înainte. Ne-am accesat aceste abilități și calități cu mai multă încredere, chiar am îndrăznit să fim vulnerabili și am depășit unele convingeri și paradigme despre puterea empatiei și a apropierii de oameni. Ce a fost, în mod cert, mai ușor de acceptat și de acomodat în rutinele manageriale zilnice de către liderii femei, au fost toate complicațiile legate de lucrul de la distanță. Munca hibridă, deși ne dă, aparent, beneficiul de a petrece mai mult timp alături de membrii familiei, mai ales în legătură cu copiii, creează, în realitate, un mare conflict de rol: ești leader, ești profesionist, ești mamă și soție în același timp. În pandemie, aceste roluri s-au suprapus unele peste celelalte și activitățile specifice fiecărui rol s-au derulat, de multe ori, conflictual: câte ședințe sau trainiguri nu am văzut în care copiii și-au făcut apariția pe neașteptate sau întâlniri virtuale care au trebuit să țină cont de programul de masă și de conectare online la școală. Din această perspectivă, pandemia a recreat rolurile și împărțirea sarcinilor în familie între femei și bărbați, de multe ori ambii fiind în rol de leader în companii. Cumva a fost de așteptat ca liderii femei să poată manifesta mai multă înțelegere și toleranță în privința acestui tip de provocare pentru că, au trecut ele însele prin aceleași provocări. Ca o mică completare, simt nevoia să clarific între ”simpatie: da, îmi dau seama prin ce treci!” și ”empatie: văd ce provocări îți aduce noul context, îmi imaginez că poate fi dificil și obositor și mă gândesc să te sprijin pentru a găsi o soluție care să te ajute să faci față tuturor cerințelor – și ale celor de acasă, și ale celor de la serviciu.” Și ”compasiune: ce ai nevoie în acest moment?” Pandemia a accesat și compasiunea, cumva imposibil de atașat mediului de business în trecut.   Consecința O primă consecință asupra stilului de leadership în timp de pandemie a fost regândirea modului de interacțiune cu fiecare membru al echipei și o nouă modalitate de prioritizare și de alocare a sarcinilor. Se pare că trecerea peste această perioadă dificilă a crescut nivelul de încredere al liderilor că sunt posibile lucruri extraordinare, cu condiția unei coordonări adecvate și bazându-se pe a ține cont de oamenii din fața lor și de nevoile lor. Această a doua parte a afirmației conține principala distincție pe care o putem face în legătură cu leadershipul post pandemic: din ce în ce mai multe organizații afirmă prin leaderii lor, cu mult mai multă tărie, nevoia de a pune accent pe nevoile oamenilor în noul context de muncă. Ceea ce eu pot observa, este o preocupare relativ egală a liderilor, indiferent de gen, în privința acestui lucru. Foarte mulți dintre liderii cu care lucrez, bărbați, pun oamenii pe primul loc și sunt foarte preocupați de bunăstarea și de echilibrul emoțional și mental al celor pe care-i conduc. Diferența poate veni din abilitatea lor de a aborda aceste teme cu autenticitate și vulnerabilitate, ceea ce pentru femei este mult mai aproape de felul natural de a fi. Încă există în rândul leaderilor bărbați o reținere destul de mare de a vorbi despre sentimente și emoții, de a purta conversații pe această temă cu membrii echipelor, despre a lua în calcul, în momentul proiectării diferitelor procese sau în organizarea muncii, diferitele dificultăți din context personal sau nevoi de adaptare și de învățare ale oamenilor din echipă. Majoritatea celor cu care interacționez și-au format un nou obicei de interacțiune în momentul în care au întâlniri virtuale sau întâlniri unu la unu: nu doar verificarea statusului pe sarcini și proiecte, ci și verificarea felului în care oamenii se simt, familiile lor și, în general, care este starea acestora. Mulți au făcut acest lucru în mod natural, mulți însă au trebuit să se educe pentru acest nou tip de abordare și este încă o foarte mare distanță până la a atinge un nivel confortabil.   O simplă întrebare Această simplă întrebare ”Cum ești? Cum te simți?” a deschis ușa către o nouă eră a colaborării și a încrederii. Atât de simplu. Dacă liderii, atât femei cât și bărbați, vor continua să facă acest lucru cu o conectare umană reală și nu doar bifând ”un nou tip de întrebare obligatorie”, climatul și cultura multor organizații vor putea avea beneficii importante. Iar aici, cred că femeile au un avantaj în acest moment, fiindu-le mai ușor un stil de conducere bazat pe empatie. Din momentul în care pandemia ne-a permis posibilități de întoarcere la sedii, marea majoritate a conducătorilor și-au dorit să-și vadă echipele la birou. Desigur, am intrat în epoca muncii hibride și de aici a început noua etapă a dezbaterii în legătură cu productivitatea echipelor, iar deciziile de organizare a activităților și a numărului de zile de prezență la birou versus lucru de acasă se bazează încă pe preferințele personale ale leaderilor și a nevoii de lor control. Fenomenul ”marea demisioneală” despre care se vorbește atât global cât și în România are mai mulți factori la bază: nevoia psihologică a oamenilor de a schimba ceva după această perioadă de mare presiune pentru a-și reîncărca rezervoarele de motivație, de pasiune și de curiozitate pentru munca lor. O altă sursă este nemulțumirea și frustrarea unor angajați pentru felul în care managerii lor nu au reușit să țină echipele unite și să lucreze cu fiecare în parte în această perioadă, tipul de presiune pe care l-a pus organizația și planurile pe care le pregătesc pentru întoarcerea la birou. Sunt angajați care nu au nicio problemă cu asta și sunt angajați care nu-și doresc întoarcerea la birou în condițiile de dinainte de pandemie. Va fi interesant să punem motivele în legătură cu plecarea: este vreo diferență dată de faptul că echipa respectivă a fost condusă de un bărbat sau de o femeie? Este în legătură cu stilul de leadership și cu empatia sau cu nevoia de eliberare a unei presiuni acumulate în doi ani și de un mecanism de coping?   Concluzie Concluzia mea este că toate transformările acestor ani, digitalizare, schimbare de procese pentru muncă hibridă, noi tehnologii, temerile legate de pandemia care pare că nu se termină niciodată complet și care ne-a modificat enorm stilul de viață, toate acestea cer empatie și discuții deschise și colaborative. Miza este că fără acestea se poate produce un nou tip de schismă între eșaloanele operative ale companiilor și cele manageriale și un nou tip de problemă de cultură organizațională. Pe care ni-l putem doar imagina. La nivel global sunt multe studii făcute asupra felului în care s-a modificat stilul de leadership în pandemie. Empatia și reziliența sunt primele două și cele mai puternice în schimbare, în activare, consolidare. Dacă femeile leader fac mai bine acest lucru? Pare că da, natural și pe baza studiilor anterioare legate de leadershipul feminin. Dacă însă ne uităm la această evoluție în ansamblu, știm, tot statistic că leaderii bărbați domină detașat ca număr deci, această dezvoltare a empatiei și rezilienței pare că le aparține mai mult lor și, eu una, aș celebra asta!

April 07, 2022

CITESTE MAI MULT

Secretele anului 2022: cum va arăta acest an, dominat de incertitudini și reinventări

Secretele anului 2022: cum va arăta acest an, dominat de incertitudini și reinventări

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership

Incertitudini, reinventare și reconfigurare: care ar putea fi secretele unui astfel de 2022 - reînsănătoșit? Incertitudini, reinventare și reconfigurare. Oamenii au nevoie de ancore, au nevoie de stabilitate și de rădăcini. Ne adaptăm la schimbare, dar chiar și cei mai flexibili oameni, uneori, simt nevoia de o pauză, de liniște. Cum va arăta acest an în care incertitudinile sunt la ordinea zilei, iar reinventarea și reconfigurarea fac parte din identitatea noastră? La nivel global au loc schimbări de o amploare pe care nu am bănuit-o și pe care ne greu să o înțelegem. Schimbări în echilibrul de putere, amenințări care se conturează peste noapte și care sunt dintr-o dată foarte aproape de noi, fenomene economice care par a fi scăpate de sub control, o criză sanitară cu care pare că mai degrabă ne-am obișnuit decât am trecut complet peste ea, presiunea continuă pentru a duce la familie ceva care să asigure un stil de viață așa cum ne dorim și la care aspirăm. Mai dinamic și mai complex, nu numai incert și ambiguu, tot ceea ce se întâmpla ne solicită într-un fel care ne obosește mai mult, ne pune în fața nevoii de a revizui obiectivele și scopurile noastre și, generează fenomene sociale pentru care puține companii, în mediul de afaceri, sunt cu adevărat pregătite, cum ar fi fenomenul demisiilor în masă, care se întâmplă nu numai în vestul Europei și în Statele Unite dar și la noi… Este un fel de „punct și de la capăt” pe care, din ce în ce mai mulți, au curajul să îl abordeze. În același timp, mecanismele noastre de apărare ne fac să neglijăm existența acestor tendințe și ne pot face să afirmăm cu tărie că astfel de lucruri nu ne pot lovi și nu ne pot afecta pe noi… Că pur și simplu societatea noastră este altfel. Și, este posibil să avem surprize… Așa, ca în filmul acela „Don’t look up!”. Celebra zicală „singura constantă este schimbarea” există în toată frumusețea ei. E un truism și o banalitate deja să spunem că secretul este să devenim mai flexibili și mai adaptabili. Și cei care fac eforturi să facă asta încep să se întrebe… „Dar până când?”. Nu cred că există un „până când”; este pur și simplu un alt mod de a trăi, iar zbaterile noastre sunt, poate, foarte similare cu ale bunicilor noștri când mașinile au devenit un mijloc de transport uzual și când s-a întâmplat prima revoluție industrială. Dintr-o dată totul se petrecea cu o viteză de cinci ori mai mare și toate rutinele și obiceiurile lor de viață au fost date peste cap. Dacă extrapolăm, această viteză a crescut și mai mult prin digitalizare, prin toate schimbările pe care accesul la informație și Internetul le-au adus în viața noastră, tehnologia și conectivitatea permanentă. De ce are nevoie 2022 de un soi de reset și de recalibrare la nivel personal și la nivel de societate? Pentru că foarte mulți dintre noi, echipele în care lucrăm, chiar companiile în care ne desfășurăm activitatea trăim la nivel de burnout. E nevoie de niște alegeri pentru a ne putea recalibra și reînsănătoși. Mai ales în organizații, sănătatea despre care vorbim cu din ce în ce mai mult curaj de ceva vreme se referă la sănătatea relațiilor, la sănătatea emoțională și sănătatea mentală, iar acceptarea acestui lucru și învățarea unui nou mod de a ne raporta la cei din jur ia vreme, prezență și conștiență emoțională… Incertitudini: Leader – Revizuiește-ți filozofia de leadership În vremuri de dezvoltare economică normală, relativ tradițională, cu care ne obișnuiserăm până la criza financiară din 2008-2011, vorbeam destul de mult de un stil de conducere care să echilibreze stilul tradițional autoritar cu unul mai participativ. Generația Y începea să fie din ce în ce mai prezentă în companii și primele semne ale nevoii de revizuire a modului de conducere erau vizibile. Criza financiară a cerut decizii curajoase și reorganizări care să facă afacerile mai suple. Am avut nevoie de lideri fermi, curajoși, cu o bună capacitate de a explica schimbările și de a menține angajamentul oamenilor la un nivel care să ajute recuperarea. Odată ce au revenit vremurile bune, am început să vorbim despre agilitate, pentru că tehnologia a provocat companiile să simplifice și să introducă soluții care să le ajute să țină pasul cu dezvoltarea tehnologică. S-a investit foarte mult în dezvoltarea abilităților de leadership, în conturarea unui stil cât mai adaptat situației, am început să vorbim despre mentalitate de creștere. Și, bum, peste toate acestea, pandemia a scos la iveală provocările legate de credințele noastre cele mai profunde în legătură cu rolul de lider și felul în care e nevoie sau nu să fim aproape și empatici. Liderul salvator pare că nu-și mai găsește rostul… În perioada ultimilor doi ani, mulți lideri au trecut prin toate furcile caudine ale luptei cu nevoia de control și cu nevoia de descoperire a faptului că empatia nu înseamnă slăbiciune. Schimbarea fină de paradigm este că e mai înțelept să ai în echipă oameni capabili să livreze rezultate decât să te uiți doar la sarcini și să vrei să livrezi rezultate prin intermediul oamenilor tăi. După zeci de ani în care am vorbit despre oameni ca despre o resursă, nicidecum acum indispensabilă sau care să necesite protecție și înțelegere umană în mod special în care ne-am lăsat problemele și emoțiile la ușă, momentul în care suntem ne cere o interogare și o restructurare uneori completă a filozofiei de leadership. Cred că liderii care vor avea success în această nouă eră, post pandemică, era muncii hibride în care nevoia oamenilor va cântări mult mai mult în deciziile de business, vor fi liderii care vor fi capabili să aștearnă pe hârtie propria filozofie de leadership, să aibă puterea și îndrăzneala să o revizuiască, să se uite cu mare atenție la convingerile lor în legătură cu oamenii, să fie capabili să renunțe la unele idei pe care și l-au dezvoltat și le-au ancorat, în decursul anilor, în privința felului în care pot avea succes din acest rol. În acest moment,este mult mai mult despre valorile și convingerile personale decât despre abilități învățate după diverse rețete și modele, la diverse traininguri. Este mult mai mult despre a defini un set sănătos de principii de viață și de muncă, principii cărora să le putem fi loiali în momentele de dificúltate și, cu ajutorul cărora, să inspirăm pe cei pe care îi conducem. Angajat – Definește-ți un scop și un țel Dacă mă uit spre cei care nu conduc alți oameni, în schimb, vor să-și conducă propria viață, secretul fundamental este definirea unui țel. Sunt atât de mulți oameni care își risipesc talentul și energia haotic, în toate direcțiile, nefiind sigur ce să aleagă pentru profesia lor sau pentru viața lor și sfârșind perpetuu nemulțumiți. Avea un scop și un țel nu garantează succesul în sine, însă poate salva foarte multă energie și emoții negative date de sentimental lipsei de utilitate și a lipsei de prețuire care vine la pachet. E greu să mergi într-un loc de muncă doar pentru a câștiga niște bani, fără a rezona în vreun fel cu aspirațiile companiei sau cu binele pe care-l fac munca și contribuția ta în jur. Definirea unui țel personal și a unei contribuții pe care dorești să o ai pentru cei din jur, pentru familia ta, comunitatea sau echipa ta, îți sau numai direcție, ci și o satisfacție personală din ceea ce faci în fiecare zi. Sănătatea mentală și emoțională de care vorbeam mai sus depinde de capacitatea noastră de a ne definei un țel personal pentru că acesta este ca un far pe vreme de furtună. În momente de neîmplinire sau de oboseală, în momente de căutare a unei direcții personale sau profesionale, un țel bine definit poate fi singurul ajutor în deciziile pe care le ai de luat. Să luăm exemplul multelor familii care își doresc să emigreze acum. Scopul pe termen lung este să ofere copiilor un sistem de învățământ mai bun, mai performant. Cei care au gânduri similare îi înțeleg, ceilalți îi condamnă sau pur și simplu nu rezonează cu ei. Este doar un exemplu în care țelul personal poate face diferența în claritatea deciziei și hotărârea cu care o pui în practică pentru că este o decizie foarte grea o astfel de schimbare și o ruptură important cu un impact foarte profund. Cum ar fi dacă cei care aleg să rămână, ar avea de definit țeluri la fel de clare și importante pentru viața lor: să contribuie la dezvoltarea unui sistem de educație mai bun în România, să-și educe mai bine copiii pentru a proteja mediul și a fi cetățeni mai responsabili, să pună presiune pe cei care conduc societatea pentru a avea comunități mai curate și mai sănătoase, să-și propună țelul de a nu încuraja sub nicio formă corupția. Un țel, un scop mai înalt, este mult mai mult decât obiectivul viitoarei vacanțe sau al viitorului loc de muncă plătit cu 10% mai mult. Este un scop în care să cuprinzi pe cei din jur și să contribui la viețile tuturor. Înțeleg că poate ajuta să-ți găsești vocația și să poți căuta și găsi locul în care să-ți găsești și împlinirea personală pe lângă beneficiile materiale pe care le cauți. Antreprenor – Fii prezent Anul 2022 poate fi foarte provocator pentru antreprenori în contextul tulburărilor economice și efectelor pe care pandemia l-a avut asupra foarte multor domenii de activitate, firme mici și medii care nu au avut putere economică și capitalizarea pe care o au, de obicei, corporațiile. Un antreprenor își creează propriul sistem și felul în care face față dinamicii și presiunilor pot face diferența pentru propriul business. Toate vremurile tulburi creează oportunități și istoria ne arată foarte mult despre afaceri care au crescut și au înflorit în astfel de vremuri tulburi și care astăzi sunt corporații multinaționale, unele chiar globale. Afaceri făcute să dureze în care curajul și viziunea au dat aripi. În România ultimilor câțiva ani, putem vedea modele de antreprenori care au avut curajul să înceapă lucruri noi exact în aceste vremuri tulburi. Listări la Bursa, atragerea de capital și lansări de startup-uri aici sau în străinătate. Dacă urmăriți interviurile cu aceștia și felul în care se raportează la dinamica prezentului veți descoperi o atitudine care devine o calitate, o capacitate: capacitatea de a fi prezent. De a simți ce se întâmplă în jur și de a te folosi atât de informație și aspecte de analiză, dar și de intuiție. Una dintre sursele eșecului este legată de neliniștea pe care o producem singuri fiind conectați fie la trecut și nedesprinzându-ne de acesta fie, conectându-ne prea mult la viitor și îngrijorâdu-ne de acesta. A fi prezent 100% înseamnă capacitatea de a da atenție oamenilor din jurul tău, preocupărilor și îngrijorărilor lor, de a putea răspunde acestora și de a simți ce se întâmplă în jur. Preluarea oportunităților și fructificarea lor, adică ceea ce face din antreprenoriat un succes, nu se întâmplă de la sine, deoarece oportunitățile vin și pleacă cu o viteză extraordinară, ca și cum ai prinde fluturi din mers. Dezvoltarea capacității de a fi prezent poate fi unul dintre lucrurile diferențiatoare. O abilitate de dezvoltat. Incertitudini: Tânăr – îndrăznește să-ți definești propriul set de valori în viață Ce poate însemna 2022 pentru tinerii care acum pornesc în viață? Mai mult de doi ani de școală petrecuți într-un mod îndoielnic în online, pune foarte mulți tineri în fața unor dileme legate de sensul urmării anumitor cariere sau școli, alimentează relații dificile cu părinții, anxietate și depresie, lipsa de adaptare a față de o nouă perioadă a vieții în care ți se cere mult mai multă responsabilitate. Nu ne învață nimeni la școală să ne definim un țel și un set de valori. Ne descoperim timid, rând pe rând, în primii ani ai tinereții și suntem sprijiniți în procesul acesta dacă, avem norocul să ne naștem într-o familia în care părinții își asumă acest rol. În profesia mea de coach, subiectul valorilor personale apare foarte des pe agenda de discuție. Oricum o dăm, momentul în viață în care e nevoie să te privești în oglindă și să te întrebi ce valori personale și ce principii ai, vine cu siguranță. Pariul pentru generația tânără ar fi să descopere cât se poate de curând aceste lucruri pentru a putea să schimbe ceva într-o societate care poate îi nemulțumește. Toate studiile arată că Generația Z (cei de până la 23-25 ani) este o generație din ce în ce mai preocupată de valorile companiilor în care vor lucra și ăsta este un lucru îmbucurător. Ce este important pentru mine și ce face acel lucru să fie important este una dintre întrebările esențiale, bune de pus în acest an 2022? Matur – continuă să înveți De câțiva ani, în piața forței de muncă, cei peste 45 de ani se confruntă cu dificultatea de a-și schimba locul de muncă sau de a-și găsi ceva satisfăcător odată ce au părăsit fosta companie. Au apărut în ultimii doi ani din ce în ce mai multe voci care susțin regândirea felului în care ne uităm la forța de muncă matură și la felul în care apreciem experiența și stabilitatea acesteia. În același timp, felul în care tehnologia evoluează și, felul în care ni se schimbă munca de zi cu zi, crează un disconfort teribil și o nevoie de adaptare la care mulți dintre cei peste 45 de ani nu fac, tocmai bine, față. Pentru a rămâne relevant în piața forței de muncă, din ce în ce mai automatizată și digitalizată, este nevoie de învățare. În afară de competențe specifice învățarea este în primul rând despre sine și despre regândirea felului în care te uiți la viața ta profesională pentru următorii 20 de ani. Practic, la mijlocul carierei mai este încă o călătorie lungă în care este mai sănătos să renunțăm la judecățile de valoare despre „tinerii de astăzi” și să încercăm să ne ținem cât mai activi și actuali în cunoștințe și abilități. Este foarte clar că lumea merge într-un singur sens, sensul schimbării care va afecta foarte multe domenii de activitate. 2022 poate fi un an foarte bun pentru regândirea scopului și țelul lui pe termen lung, pentru a ne menține curioși și dornici să fim activi și valoroși. Generația care așteaptă validare din exterior, de la șefi sau de la colegi, are nevoie să învețe ce înseamnă auto-determinare, într-un fel echilibrat, într-un fel asertiv și nu pasiv-agresiv. Secretul descoperirii asertivității și al siguranței de sine vine la orice vârstă și este o călătorie care oferă foarte multe satisfacții. Incertitudini: La vârsta mai înaintată – rămâi curios și bucură-te de fiecare zi 2022 poate veni cu surpriza prelungirii opționale a vârstei active de muncă până la 70 de ani… Este foarte posibil ca mulți să opteze pentru a rămâne activi în piața forței de muncă completându-și veniturile sau evitând o retragere în singurătate. Cei care au probabil familie și nepoți își vor găsi mult mai ușor sensul și motivația de a se bucura în sfârșit de anii de pauză profesională. Pentru cei care, însă, iau ca posibilă opțiunea de a-și continua activitatea, secretul va fi poziționarea corectă față de această decizie: mai degrabă bucuria activității și curiozitatea în legătură cu ce va aduce nou această experiență îi va ajuta să culeagă roadele și nu ghidarea după nevoia de a anula anumite lipsuri. Recadrarea situațiilor și găsirea elementelor pozitive din ceea ce ni se întâmplă, la orice vârstă, este secretul unei sănătății emoționale și mentale puternice cu influență directă asupra sănătății fizice. În esență, indiferent de rol sau de vârsta, pentru mine, Secretul acestui an este legat de capacitatea noastră de a lua lucrurile așa cum sunt, de ale descoperii curioși și cu dorința de a învăța și de a ne adapta, cu dorința de a ne păstra sănătatea și bucuria, și de a ne concentra mai puțin pe disconfortul inerent al unei perioade pline de tumult și schimbare. Articol preluat din life.ro  

March 03, 2022

CITESTE MAI MULT

Oameni mai mici și oameni mari, conducători mai mici și conducători mari

Oameni mai mici și oameni mari, conducători mai mici și conducători mari

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , ucraina

Vedem războiul în fotografii, în imagini. Luăm zilele acestea lecții de leadership, lecții de umanitate, lecții despre decizie, evaluarea riscului, afirmarea valorilor, lecții despre depășirea temerilor, lecții de comunicare.   Războiul, mai ales când este aproape de tine și îi simți suflul activându-ți resorturi emoționale puternice, ca orice eveniment dramatic, scoate la iveală grandoarea umanității sau micimea ei. Constatăm, încă o dată, mobilizarea societății civile și suntem mândri că putem ajuta. Am învățat solidaritatea în multe momente în istoria recentă și aceasta se activează atunci când este necesar. Este cazul și acum. Pentru activarea acestei solidarități nu e nevoie de nimic mai mult decât să privim fotografiile. Femei cu copii de mână, cărând un geamantan, lăsând totul în urmă pentru a pune la adăpost viața lor și a copiilor... unele fețe sunt îngrijorate, altele plânse, altele senine pentru copiii lor, ținând totul înăuntru, nedorind să îi sperie și mai mult. M-a întrebat o cunoștință zilele acestea ce cred despre acest război și dacă pot recomanda un analist politic mai obiectiv pe care să-l urmărească, pentru că nu crede tot ce se spune despre ce se întâmplă în Ucraina. ”Privește fotografiile”, i-am spus. Tu ți-ai lua copilul de mână și o gentuță și ai pleca cu el pe jos, în frig, lăsând toată viața ta în urmă? Ăsta este războiul... se vede cu ochiul liber ce se întâmplă privind aceste femei. Soldații, civilii cărora le intră tancul în cartier și bomba în casă. Civili care ies în fața tancurilor, grupați, calmi, cu dârzenie. Melnyk, 33 de ani, în geacă neagră și cu fes, alături de sora ei și copiii lor. Au fugit din Kiev după șase zile de bombardamente - Foto: Spotmedia.ro Să privim în aceste fotografii conducătorii momentului. Conducătorii lumii, conducătorii țărilor implicate direct sau nu, conducătorii locali care decid și acționează în timp ce noi ceilalți stăm cu sufletul la gură și ne alimentăm speranța. E suficient să te uiți la fotografii, fără sonor, fără filme, fără talk-show-uri pline de specialiști mai mult sau mai puțin inventați. Să te uiți la oamenii afectați, să le privești fețele și trăsăturile. Oameni mari și oameni mai mici. Conducători mari și conducători mai mici. Oamenii mari își asumă responsabilitatea. Război sau nu, asumarea responsabilității este una dintre cele mai mari dureri și lucrul pe care îl auzim cel mai des reproșat, în orice fel de organizație. Zilele acestea, liderii au avut de luat decizii grele, într-un context foarte complex, în care au trebuit să țină cont nu numai de realitățile din teren, realități dure și cu pierderi foarte mari, dar și de o încrengătură de acorduri și principii care, dacă sunt îndeplinite, fac deciziile luate mai puternice și mai ușor de asumat. De exemplu, integrarea intempestivă a Ucrainei în UE este o decizie care va trebui asumată până la capăt. Altfel, pe lângă toate complicațiile suplimentare în relația cu Rusia, va crea și așteptări extraordinare ale unui popor care nu are nimic de-a face cu promisiunile de moment, făcute sub imperiul pericolului. În mod evident, această decizie va necesita un timp pentru a fi operaționalizată. Însă asumarea acestui moment în care s-au făcut declarații publice va fi cea care va desena întregul parcurs de viitor, al acestei țări care se dorește europeană. Și al nostru, împreună. Oamenii mari sunt aproape, cu curaj. A fi aproape de cineva necesită de cele mai multe ori un mare curaj. Curajul de a te pune pe tine pe locul doi. Zilele acestea vedem câteva țări din Europa care au fost aproape cu mult curaj. Cinicii vor comenta, desigur, că o fac pentru că au un interes. În orice fel de instanță, de criză majoră sau în evenimente banale de zi cu zi, capacitatea de a fi aproape vine din capacitatea de a crea un interes și un scop comun. Și asta necesită curaj, pentru că e nevoie de a înțelege și de a te uita cu mare atenție la partenerul cu care încerci să dezvolți acest scop comun. Sunt lideri europeni care astăzi se dovedesc a fi oameni mari. Mă uit la Finlanda și Norvegia, la Elveția care și-a ieșit din zona de neutralitate clasică. Marele act de curaj este dat de faptul că sunt momente în care trebuie să ne adunăm toate forțele și să spunem ”până aici!”. Oamenii mari comunică. Comunicare mai rapidă, eficientă, clară și empatică decât a lui Zelenski în aceste zile se poate vedea rareori. Live, Twitter, TV, Facebook, Telegram - la orice oră este posibil și în orice format. Clar, direct, uitându-se în ochii oamenilor. Da, a fost actor, spun cinicii - perfect. Dacă ai o abilitate pe care o poți folosi pentru a da oamenilor claritate, speranță, pentru a le reduce puternicul sentiment de incertitudine și ambiguitate, atunci fă uz de ea. Câte companii, comunități sau guverne nu ar putea beneficia de un mai mare angajament și adeziune ale oamenilor la inițiativele lor, punând un pic de comunicare autentică, în plus, față de ceea ce reușesc să facă. Uneori, necomunicând de niciun fel. Am avut ocazia să vedem diferența de comunicare și efectul acesteia asupra oamenilor, făcând și fără să vrem comparație între ce vedem la acest om și ce vedem în comunicarea uzuală autorităților din România. Comunicarea eficientă are câteva caracteristici fundamentale. Una dintre acesta este autenticitatea, credibilitatea pe care o poți crea uitându-te în ochii oamenilor și neezitând. Fiind om. Fiind modest. Fiind conectat. Autenticitatea pe care o creezi când spui deschis ce știi și ce nu știi, pe ce te poți baza și la ce speri că te poți baza. Comunicarea eficientă este plină de respect, apreciază și oferă recunoaștere partenerului de discuție. Atât de simplu și atât de vizibil toate mesajele semnate de acest om, în această perioadă. Oamenii mari dau speranță. În situații de criză, prudența are o valoare foarte importantă, sunt multe riscuri de corelat și decizii bine de cumpănit. Speranța și țelul înalt au însă aceeași valoare în ecuația trecerii prin criză ca și analiza de risc iar, din punct de vedere simbolic și emoțional, o valoare chiar mai mare. În afară de președintele Ucrainei, sunt și mulți alți oameni care au avut grijă în comunicările lor să pună o doză egală de speranță și de realism, pentru a putea menține angajamentul la cote cât mai ridicate. Este vreunul dintre noi făcut pentru a-și asuma orice fel de risc? Probabil că nu. Ne este teamă de pierdere, de moarte, ne este teamă de consecințe grave, ne este teamă de pierderea familiilor. În vremuri obișnuite, ne este teama de pierderea siguranței și a stabilității, de consecințe negative asupra viitorului copiilor sau a propriei persoane. Oamenilor le este teamă, de aceea, au nevoie de speranța că o pot depași. Liderii mari știu să ofere și să păstreze speranța, fără să mintă. Oamenii mari recunosc fiecare contribuție. Ne-au bucurat și ușor amuzat, atât cât te poți amuza în prezenta situație, tweeturile președinților și replicile amicale cu Elon Musk și cu alții. Marea politică se face pe Twitter? Nicidecum, dar un pic de recunoaștere și mulțumire nu strică nimănui, un pic de parteneriat amical chiar și în situații dure, educă și creează bune obiceiuri legate de umanitate și solidaritate. Am văzut zilele acestea (mai timid, dar am văzut) și recunoașterea contribuției societății civile din România de către guvernanți, de către Ministerul de Interne și Departamentul de Situații de Urgență. Mi se pare un progres și un comportament care merită continuat. Societatea civilă poate face minuni umăr la umăr cu un guvern competent în care să-și găsească locul cat mai mulți oameni mari. Cel puțin acolo la ”comunicare” este cineva care a înțeles nevoia. Nu mai vorbesc aici despre conducători ”ceva mai mici”. Mai politically correct, mai puțin prezenți, mai aroganți. Sau abuzivi. Sau ingrați. Este suficient să vorbim despre oamenii și liderii mari. Ceilalți se văd singuri. Pare că suntem într-o fereastră de oportunitate și liderii mari s-au coagulat pentru o cauză care - sperăm - va salva vieți și va opri tragedia. Articol preluat din spotmedia.ro

March 02, 2022

CITESTE MAI MULT

Coaching executiv – cum lucrezi cu coachul tău pentru un efect maxim?

Coaching executiv – cum lucrezi cu coachul tău pentru un efect maxim?

By Madi Radulescu

Tagged in Coaching pentru performanta

Menționam în primul articol pe tema coachingului executiv că proiectele de coaching executiv au succes cu două condiții: clientul de coaching să își asume responsabilitatea procesului și să vină pe deplin motivat să treacă prin acest proces de dezvoltare de leadership și să aibă alături un coach executiv cu maturitate profesională, un coach cu un succes dovedit. Îmi propun sa dezvolt aici prima parte, cea legată de felul în care, odată ce ai decis să lucrezi cu un coach, să te pregătești și să te angrenezi în această experiență de coaching în așa fel încât să simți că îți aduce beneficii și te sprijină. Ca în orice relație, în coaching – care este o relație profesională de sprijin și învățare personală –, particulară într-un parteneriat personal și profesional, sunt două componente: procesul în sine, adică relația de coaching, precum și cei doi oameni: coachul și clientul de coaching. Din capul locului se vede că este o relație subiectivă care se întâmplă în timp real, nu este ceva ce poate fi predeterminat și aplicat după o rețetă riguroasă, este mai degrabă ghidat de principii, de prezența celor doi și de sentimentul de încredere reciprocă care ia naștere în acest parteneriat. Iar o relație se construiește. Insist puțin asupra ideii de parteneriat. Coachii care aderă și se dezvoltă profesional pe baza cerințelor și codului de etică profesională al ICF (International Coaching Federation) au în centrul atenției formarea acestui parteneriat pentru că premisa fundamentală a coachingului este că fiecare ființă umană are un potențial și dispune de resurse interne care, odată conștientizate, utilizate și dezvoltate creează pentru cel care dorește să-și abordeze viața și profesia cu încredere și să facă față diverselor situații provocatoare cu reziliență, premisele unei dezvoltări și transformări personale profunde și sustenabile, îmbogățindu-i calitatea vieții. Personale și profesionale. De aceea, coachul nu este un specialist al domeniului de activitate al clientului său și nu oferă soluții care să vină din cunoașterea și experiența lui personală. Ar putea fi și periculos nefiind un cunoscător fin al domeniului. Pentru că un coach nu este un consultant, ci este o persoană antrenată să observe modul de a gândi și de a reacționa al clientului său și face asta într-un spațiu confidențial și sigur din punct de vedere psihologic pentru că nu emite judecăți de valoare și nu evaluează în niciun fel performanța clientului său. Situațiile cu care vin clienții în procesul de coaching au nevoie exact de acest mediu non evaluativ. Un mediu în care să-ți poți permite să ai dileme, să fii provocat într-un fel neagresiv și care să nu constituie un atac la stima de sine, un mediu în care să-ți permiți să întorci lucrurile pe toate fețele și să te uiți în unghiuri mai greu accesibile sub presiunea de zi cu zi și într-un mediu în care deciziile au o miză importantă. Acest spațiu de reflecție uneori furnizează accesul la soluții pe care nu le-ai văzut pentru că îți permiți să te distanțezi de felul în care trăiești situația în viața de zi cu zi. Alteori, conversația de coaching deschide ușa unui proces de reflecție care nu se finalizează în conversația respectivă, te pune pe gânduri în legătură cu nevoia de a reverifica sau revalida anumite ipoteze și presupuneri pe care le faci sau, a reanaliza și revizui anumite convingeri cu care acționezi, deschizând poate noi orizonturi de gândire și acțiune. Dificultatea găsirii unor ”subiecte” de discutat cu coachul apare mai ales atunci când, în mediul corporate, organizația prin vocea celor de la resurse umane, recomandă unui manager să lucreze cu un coach. Deci, procesul nu este inițiat de leaderul respectiv care simte nevoia acestui tip de parteneriat. Sau, deși simte nevoia de a avea un ”însoțitor”, un ”partener de gândire”, nu solicită un coach deoarece există încă adânc înrădăcinată credința că acest lucru poate fi exprimarea unei slăbiciuni și că este întotdeauna nevoie să putem să ne descurcăm pe cont propriu și să confirmăm motivele pentru care am fost aleși să ocupăm un anumit rol de conducere în companie. Să le luăm pe rând… În acest articol, ne vom opri la felul în care să abordezi parteneriatul de coaching cu încredere. Voi reveni într-un articol viitor la felul în care procesul de coaching sprijină omul în ansamblul său, cu gânduri, emoții, reacții, comportamente, paradigme convingeri și valori. Dacă ești manager la mijlocul organizații sau la vârful acesteia și ți se face recomandarea să fii acompaniat de un coach, în loc, de exemplu, să fii trimis la un training unde ești pregătit ”să ți se spună, să fii învățat, să primești ceva structurat la care, apoi, te gândești tu dacă vrei să aplici sau nu…”, aici poate apărea primul blocaj. Blocajul este dat de faptul că nu știi la ce să te aștepți și nu știi ce anume este nevoie să înveți ca să răspunzi cerințelor care ți se prezintă. Și sunt câteva lucruri care te pot sprijini în a intra cu dreptul în acest proces și în a putea beneficia cu adevărat de dezvoltarea de leadership: O primă discuție foarte onestă cu managerul tău direct sau cu cei de la resurse umane care îți fac recomandarea în privința beneficiilor pe care ei le văd venind dintr-un proces reflectiv de dezvoltare personală și profesională: poate fi legat de nevoia de a ameliora anumite relații cu coechipieri sau cu alte persoane din organizație și din afara ei relații care sunt importante pentru companie și, pe care, din orice fel de motiv pare că au nevoie de o abordare diferită din partea ta. Sau perspectiva schimbării rolului și a modalității de a face anumite părți ale acestui rol care este de așteptat să ceară schimbarea unor comportamente sau procese de lucru și să creeze un potențial disconfort… În urma acestei discuții, ai putea degreva două – trei direcții de dezvoltare personală sau profesională și ai putea găsi câteva subiecte pe care să le pui pe masa de discuție și care, sunt importante și pentru tine și pentru cei care ți-au recomandat coachingul. Două sau poate trei discuții scurte de cunoaștere, de circa 30 – 40 de minute, cu doi sau trei coachi pe care ți-i recomandă organizația. În aceste discuții poți înțelege mai multe despre filozofia de coaching a fiecăruia, cum preferă să lucreze coachul (doar online, combinând întâniri online sau față în față), să aveți un schimb de detalii în legătură cu preocupările similare, etapa din viața personală și profesională a fiecăruia, în esență, să calibrați chimia pe care o aveți cu persoana respectivă și măsura în care simțiți că dezvoltați ușor o relație de încredere cu aceasta. Alegerea celui cu care vei stabili acest parteneriat e nevoie să fie făcută și cu mintea și cu sufletul și cu intuiția voastră. Și asta pentru că apoi e nevoie să nu existe niciun obstacol de ordin psihologic în acel spațiu în care trebuie să vă permiteți să fiți voi înșivă și să puteți pune degetul pe chestiunile cu adevărat importante pentru creșterea și dezvoltarea voastră. Odată ce ai ales coachul, gândește împreună cu acesta harta procesului. Cele două trei teme mari, ordinea în care dorești să le abordezi și motivul pentru care stabilește această ordine, semnificația pe care o are clarificarea sau înțelegerea acestor teme, modalitatea în care vei obține mai multă claritate, înțelegere sau altă formă de progres în viața ta de zi cu zi, după conversația de coaching. Uneori îți va fi ușor să determini un scop, un rezultat către care țintești, care îți este relativ clar, însă ai nevoie să înțelegi mai mult despre ce te va ajuta să obții acel rezultat și pașii pe care vrei să-i parcurgi. De exemplu dacă preiei un rol nou, un obiectiv al procesului de coaching ar putea-o avea legătură cu definirea unei viziuni sau creionarea unui anumit tip de relații cu noua echipă într-un anumit interval de timp. Conversațiile tale se vor construi cel mai adesea pentru a putea contribui la înțelegerea claritatea sau conștientizarea schimbărilor sau tipului de adaptare prin care tu trebuie să mergi pentru a ajunge la acel țel. Alteori, este mai dificil să stabilești un scop mai ales dacă nu ai un context nou, nu ai primit un feedback specific sau contextul tău profesional nu ți se pare provocator într-un fel în care să nu faci față de unul singur. Și, atunci, poți porni de la situații concrete pe care ai dori să le analizezi. Coachul te poate sprijini să identifici anumite tipare de gândire sau de comportament și să le privești din perspective noi, să îți revizuiești convingerile sau setul de valori care te ghidează și să-ți propui să încerci abordări noi care să te conducă la rezultate mai facile sau mai rapide. Acceptă o distincție fundamentală între coaching și orice fel de proces de soluționare a problemelor.Asta deoarece soluționarea problemelor este un proces mai degrabă liniar bazat pe cauză și consecință, și care apelează foarte mult la logică. Coachingul îți este adresat ție, persoanei care se confruntă cu problemele respective, cu întrebările sau dilemele sale, cu propriile procese de adaptare și de învățare în contextul său personal sau profesional. Pe lângă felul în care gândești despre aceste probleme sau situații, ești invitat să reflectezi și la ce fel de emoții îți stârnesc acestea și cum le faci față. Mai ales pentru lideri, procesele de conștientizare emoțională și de autoreglare alături de capacitatea de automotivare sunt esențiale pentru creșterea și maturizarea într-un rol de conducere a oamenilor. Sper că scurtul ghid de angrenare în lucrul cu un coach executiv să fie de folos. Studii făcute pe eșantioane largi de lideri de la mijlocul si vârful organizațiilor de catre Institudte of Coaching și de International Coach Federation arată că peste 70% dintre leaderrii care au beneficiat de coaching au făcut progrese majore în performanță, au beneficiat de reducerea sentimentului de presiune, procrastinare, îmbunătățirea stilului de leadership și a relațiilor cu cei din jur și au căpătat mai multă încredere în forțele proprii. De asemenea, au fost raportate progrese importante în găsirea echilibrului între viața personală și cea profesională și în stabilirea priorităților pe termen lung. Articol preluat in prwave.ro.

February 22, 2022

CITESTE MAI MULT