Blog

Despre valorizarea oamenilor

By Madi Radulescu

Tagged in Coaching pentru performanta , Din proiectele MMM

În proiectele mele de coaching individual sau de echipă oamenii spun foarte des că desi depun toate eforturile și au rezultate foarte bune, desi iau decizii care se dovedesc a fi corecte, desi iși primesc bonusurile anuale și pare ca financiar sunt bine recompensați le lipsește totuși ceva foarte important din partea managerului lor. Confirmarea valorii Putem dezbate apropos de nevoia de recunoaștere în ce măsură aceasta ajuta sau începe să lucreze împotriva celui care o are însă un prim lucru la care este nevoie sa privim cu atenție este ca absolut toți oamenii au nevoie de recunoaștere. Unii au nevoie într-o măsură mai mica deoarece am multă încredere în ei înșiși, au repere foarte clare în ceea ce privește obiectivele sau standardele de performanță pe care doresc să le atingă, sunt pragmatici și realiști în același timp deci nu suferă foarte mult dacă managerul nu le dă foarte des dovezi de apreciere. Însă chiar și aceștia, în momente cheie ale activității, în proiecte importante sau în momente festive ale echipeiau nevoie să fie menționați. Aprecierea valorii umane este esentiala Există însă oameni care au nevoie mare de recunoaștere iar aceasta  vine fie prin validarea de către colegii de echipă a modului lor de lucru, a felului în care se conectează și pun resurse in joc, a efortului mare pe care de cele mai multe ori sunt dispuși să-l depună. Pentru această categorie aprecierea valorii lor umane este esențială. Pentru această categorie a obține rezultate nu este suficient. Această categorie are nevoie de atenția personala a managerului, de feedback individual pozitiv dat în toate circumstanțele care permit. Pentru un manager pragmatic și orientat către rezultate poate fi obositor, de neînțeles și, desigur, o potențială dovadă de slăbiciune. Fiecare cu judecățile lui. Unui astfel de manager este greu să-i ceri să judece în acești termeni pentru că performanța este pe primul loc și oamenii care-și înțeleg scopul și rolul, care-și iubesc meseria ar trebui să culeagă valoare și apreciere chiar din ceea ce fac fără să aștepte de la el. Sunt două perspective care se întâlnesc frecvent și care uneori par a a fi ireconciliabile, stârnind foarte multă frustrare și uneori chiar suferință. Mai mult decât atât, sunt oameni care din această nevoie de validare își construiesc bariere pentru un dialog deschis fata de managerul care pare de-a dreptul abuziv, își construiesc temeri și proiectează în viitor potențiale consecințe negative. Nu vreau să susțin că în mediul de lucru astfel de consecințe nu pot apărea, că toți managerii stau bine la capitolul caracter și ca angajatul este întodeauna la adăpost de toanele managerului. Cum amelioram relatia cu un manager care nu apreciaza? Invit, însă, la a lua în considerare trei potențiale căi de acțiune pentru a ameliora o astfel de relație, pentru a obține validarea atât de mult dorită și pentru a construi o stimă de sine adecvată și aducătoare de rezultate. Clarifica-ți cu atenție standardele de performanță. Ce înseamnă treabă bine făcută, care sunt măsurătorile care arată succesul tău, care dintre aceste au fost clare de la început și pe care le-ai lăsat ambigue în discuția cu managerul tău, atunci când ți-ai asumat obiective. Un standard de performanță clar te va ghida când vei cere feedback și îl va ajuta și pe manager să iți spună și ce faci bine – chiar dacă lui i se pare evident că așa ar trebui, dar spune si ce ar trebui să corectezi pentru o performanță mai bună. Validarea și recunoașterea, valorizarea muncii tale este nevoie să vină pe un fond de standard ridicat. Cere feedback. Nu toți managerii au disciplina, obiceiul sau nu conștientizează nevoia de a avea discuții deschise de feedback în mod regulat. Mulți manageri obișnuiesc să ofere feedback din mers, atunci când ceva merge prost sau la întâlnirile anuale sau bi-anuale de evaluare a performanței. Pentru obținerea feedbackului cere întâlniri individuale de circa 10 – 15 minute în etape importante ale proiectelor la care lucrezi, ține-l pe managerul tău la curent cu ceea ce faci și întreabă-l ce faci bine și  ce ai putea îmbunătății. Și membrii unei echipe își pot antrena managerul pentru comportamente productive. Nu acumula frustrări. O discuție sănătoasă la timp, înainte de vă “exploda lucrurile în față” ajută foarte mult. Niciun mediu de lucru nu este perfect. Nici un mediu de lucru nu este lipsit de conflicte, nu este perfect armonios și nu se bazează pe acordarea unei recunoașteri permanente. Acestea sunt comportamente care contribuie mult la un climat bun însă sunt în responsabilitatea tuturor și nu numai a managerului. Dacă te simți cu adevărat nevalorizat, caută un moment bun pentru a sta de vorbă, pentru a discuta despre nevoile tale și observațiile pe care le-ai făcut până acum despre felul în care se oferă feedback, stabilește un mod de lucru cu managerul tău. Nu vei avea 100% garanția ca acesta va prelua întodeauna corect mesajul tău însă vei contribui la crearea încrederii. Condiția este să-i spui bazându-te pe exemple, pe date și fapte, să îi arăți felul în care feedback-ul și recunoașterea sa vor contribui la o performanță mai bună din partea ta și, în orice condiții, să îi vorbești cu respect.                                                    Respectul atrage respect deci valorizare.    

November 22, 2018

CITESTE MAI MULT

Sanatate organizationala prin leadership sistemic

By Doru Curteanu

Tagged in Din proiectele MMM

Leadershipul sistemic are ca scop facilitarea manifestarii unei stari de sanatate, vitalitate si prosperitate in cadrul organizatiei. Ce inseamna sanatatea, vitalitatea si prosperitatea organizationala din perspectiva sistemica? Sanatatea organizationala Intr-o organizatie sanatoasa fiecare are locul sau respectat si se simte in siguranta pentru ca organizatia recunoaste si valorizeaza contributia fiecaruia, nu doar succesul. Contributia nu este judecata in termeni de “bine” sau “rau” ci este recunoscut ce anume aduce fiecare in dinamica intregului sistem. Sunt recunoscute atat valoarea cat si dificultatile si provocarile aduse in sistem, intr-o maniera care include toate perspectivele si este orientata spre invatare - lucru care este fundamental diferit de blamarea si responsabilizarea unei persoane pentru un esec sau o greseala. Fiecare intelege care sunt regulile de apartenenta la organizatie, care sunt castigurile si pretul de platit pentru a apartine si decide constient sa faca parte pentru o vreme din organizatie. Abilitatile, competentele si creativitatea oamenilor sunt vazute si apreciate. Contributia celor care au plecat din organizatie (de buna voie sau concediati) este pastrata in amintire intr-un mod plin de respect care permite celor prezenti sa isi indeplineasca rolurile cu deplina autoritate si in siguranta. Fara contributia individuala a fiecaruia dintre cei care au fost si a celor care sunt in continuare parte din organizatie, sistemul nu ar exista astazi in forma sa curenta. Contributia fondatorilor, scopul pentru care au creat organizatia si chiar tehnologiile si echipamentele cu care a inceput organizatia sunt onorate chiar daca, in timp, a fost nevoie ca lucrurile sa se schimbe. Astfel, oferirea de recunoastere pentru ceea ce este vechi faciliteaza aparitia noului. Intr-o organizatie sanatoasa se vorbeste deschis despre evenimentele dificile din trecut si din prezent, nu exista secrete rusinoase si subiecte tabu. Tot ceea ce este sau a fost este recunoscut ca avand dreptul sa apartina si este pur si simplu recunoscut ca ceea ce este fara a incerca, intr-o prima etapa, sa fie modificat cu orice pret. Liderii si echipele lor accepta sa stea in dificultate in mod intentionat pentru a intelege dinamicile si retelele invizibile formate din loialitati, atasamente, motivatii numai partial constiente si apoi, odata ce acestea sunt constientizate apare ceea ce numim schimbare emergenta in directia revitalizarii si insanatosirii intregului sistem (legea paradoxala a schimbarii). Exista un echilibru intre ceea ce se ofera si ceea ce se primeste care limiteaza stresul si epuizarea, faciliteaza dezvoltarea celor implicati si distributia echilibrata a muncii si prosperitatii. Cei care conduc isi asuma rolul de conducere si stau in deplina lor autoritate de lideri. Exista un echilibru intre puterea si responsabilitatea pe care liderii le au in relatie cu organizatie si acest echilibru le ofera legitimitatea de a conduce. Oamenii vor sa ramana in organizatie si isi aduc cea mai buna versiune in rolul lor. Ei simt ca implicarea lor conteaza si contribuie la rezultat. Ei simt ca se dezvolta, se simt apreciati si utili. Oamenii lucreaza cu claritate si usurinta. Ei experimenteaza starea de flux. Organizatia isi intelege clientii, furnizorii, partenerii si se conecteaza la asteptarile lor. Ea isi cunoaste si isi indeplineste scopul pentru care exista si verifica ca acesta mai este util sistemului mai mare din care organizatia face parte. Sanatatea organizatiei se reflecta in fluctuatia redusa a angajatilor, pastrarea si atragerea talentelor, absenteism redus, numar redus de zile de concediu de boala, un flux de clienti care asigura  dezvoltarea, rata ridicata a inovatiei, productivitate si profitabilitate crescute. Acest nivel de sanatate organizationala este atins de liderii care inteleg importanta sistemelor si tin cont de dinamicile invizibile din organizatie si de principiile organizatoare ale sistemelor umane. Vitalitatea organizationala Vitalitatea se manifesta prin implinirea continua a scopului pentru care exista organizatia care ofera membrilor ei un sentiment al sensului si un flux sanatos de clienti, schimburi intense si semnificative cu mediul extern si adaptabilitate crescuta la schimbarile care apar in mediul organizatiei. Prosperitatea organizationala Prosperitatea durabila se produce prin intreruperea cercurilor vicioase si declansarea cercurilor virtuoase: organizatia este tot mai armonizata cu principiile naturale care guverneaza sanatatea sistemica, ea creaza si ofera din ce in ce mai multa valoare si primeste in schimb din ce in ce mai multa recunoastere (apreciere, loialitate, recomandari, bani).  Cum va arata viitorul cu ajutorul leadeship-ului sistemic? Abordarea sistemica a leadershipului va deveni esentiala pentru cei care doresc sa influenteze organizatii complexe in medii caracterizate prin schimbari rapide si continue pentru a naviga catre sanatate si prosperitate durabile.  Fa un pas mai departe! Esti interesat sa explorezi dinamicile ascunse din sistemul organizational pe care il conduci? Vrei sa accesezi informatii proaspete, sa deblochezi situatii cu care te lupti de multa vreme si nu ai inca solutii? Vrei sa gasesti inspiratie pentru actiuni care sa contribuie la sanatatea si prosperitatea echipei, departamentului si a intregii organizatii? Pentru a programa o sesiune de coaching sistemic sau de mapare 3D a sistemului din care faci parte suna-ma la 0722260158 sau scrie-mi la doru.curteanu@mmmconsulting.ro  

November 17, 2018

CITESTE MAI MULT

Innoire organizationala prin 'Leadership Sistemic'

By Doru Curteanu

Tagged in Training

O pre-conditie a innoirii este sa vezi situatia curenta cat mai complet si lucid. Cand aceasta este examinata cu grija si atentie, fortele care conduc ceea ce se intampla devin observabile. Ca urmare, lucrurile sunt mai usor de modelat pentru a putea concepe care este urmatoarea miscare catre viitor. Tocmai acesta credem ca este secretul si esenta emergentei: adica un viitor care izvoraste din originile sale. Un mod de a conduce emergent este leadershipul sistemic. El isi are originea in practici si intelepciune straveche dar si in ultimii 30 de ani de cercetare si practica in domeniile gandirii sistemice, neurostiintelor, biologiei, psihologiei..... Acest mod de a conduce are ca scop asigurarea sanatatii organizationale. O organizatie sanatoasa are un nivel ridicat de vitalitate care ii permite accesul la prosperitate.  Acte de leadership sistemic Lucram cu lideri si antreprenori de 20 de ani. Observandu-i in actiune a devenit evident ca nu trasaturile de caracter, personalitatea sau competentele lor sunt cele care fac diferenta ci capacitatea de a face acte de leadership eficace intr-o maniera consistenta. Procesul unui act de leadership are trei etape: OBSERVARE – DECIZIE – ACTIUNE. In fiecare dintre aceste etape o perspectiva sistemica asupra realitatii este un element care modifica radical calitatea si impactul actelor de conducere. Leadershipul sistemic este un mod de a fi (calitate a prezentei), a lua decizii (in acord cu principiile care guverneaza functionarea sistemelor) si a actiona (un set de practici) prin care liderii se acordeaza la principiile, pattern-urile ascunse si dinamicile invizibile care guverneaza sistemele umane si organizationale pentru a le re-armoniza astfel incat sa permita fluxurilor de sanatate, vitalitate si prosperitate sa curga prin sistemul din care fac parte.  Elementele leadershipului sistemic Pozitionarea interioara a liderului Liderul sistemic lucreaza in slujba sanatatii sistemului. El nu crede ca este mai puternic decat sistemul, ca il poate stapani si conduce ci isi vede rolul ca parte a sistemului care isi asuma constient un rol de facilitare. Acest rol inseamna ca liderul sa se utilizeze pe sine ca instrument in care sistemul si dinamicile lui se reflecta si pot fi observate constient, inteligenta si viziunea sistemica, implicarea detasata (stare de constientizare din care ai posibilitatea de a alege mai liber de mecanismele tale automate si de presiunea rezultatelor), pozitionarea ca a fi util sistemului si membrilor acestuia in loc de a ajuta, dansul intre autoritatea proprie si renuntarea la aceasta in favoarea autoritatii sistemului, compasiunea si inclusivitatea radicala (acceptarea fata de tot ceea ce a fost sau este asa cum este, fara a incerca intr-o prima faza sa schimbe lucrurile). Luarea deciziilor Liderul sistemic ia decizii respectand principiile naturale care guverneaza sistemele: apartenenta (sistemele au nevoie sa fie complete), ordinea (onorarea fondatorilor, a nivelului de competenta, responsabilitate si asumare a riscurilor, a ordinii intrarii in sistem – vehimea in organizatie, vechimea in domeniu etc.), echilibrul de schimb in relatiile din interiorul si cu detinatorii de interese din exteriorul organizatiei, si realizarea scopului/destinului pentru care organizatia a fost creata. Actiunea sistemica Liderul sistemic va actiona folosindu-si constienta, inteligenta si intelepciunea sistemica pentru a pune in practica deciziile sale. Constienta sistemica se manifesta de exemplu atunci cand liderul isi da seama in mod intuitiv cum s-a blocat in patternuri repetitive prin care sistemul organizational se reflecta in lider si in sistemul sau de relatii. Este un mod de lucru sistemic bazat predominant pe intuitie si senzatii. Inteligenta sistemica este capacitatea de a aplica principiile sistemice in viata de zi cu zi. Liderul intelege principiile naturale care guverneaza sistemele si are intelepciunea sa le respecte. Acesta este un mod predominant logic si rational de lucru sistemic. Intelepciunea sistemica inseamna sa stii ce merge si ce nu merge si sa lucrezi sistemic integrand inteligenta sistemica (emisfera stanga a creierului) cu constienta sistemica (emisfera dreapta). Iata cateva exemple de practici ale liderului sistemic: Onorarea fondatorilor si a istoriei organizatiei Facilitarea plecarilor si venirilor in cadrul sistemului Asigurarea respectarii echilibrului de schimb in interiorul organizatiei si cu mediul extern Facilitarea formarii, unificarii si dizolvarii echipelor Intelegerea problemelor care apar in organizatie ca simptome care arata ce principii ale functionarii sanatoase a sistemelor au fost eventual incalcate (problemele sunt de fapt solutii gasite inconstient de sistem pentru a se auto-regla) si adresarea cauzelor sistemice ale problemelor Clarificarea explicita a regulilor de apartenenta la sistem (element generativ al culturii organizatiei) Clarificarea relatiei dintre scopurile organizatiei: scopul fondator, scopul declarat, scopul real (asumat) si cel mai bun scop posibil pentru viitor Utilizarea curbei in forma de “U” pentru realizarea schimbarilor organizationale (asa cum este descrisa de Otto Scharmer) in care este identificat (simtit) viitorul emergent si apoi se faciliteaza desfasurarea acestuia. Sanatatea organizationala - scopul Leadership-ului sistemic Va fi postat pe blog MMM vineri, 16 noiembrie 2018    

November 08, 2018

CITESTE MAI MULT

Cum cultivam Capabilitatea Emotionala in noii manageri?

By Anca Covaciu

Tagged in Dezvoltare organizationala , Cursuri leadership

Partea 1 – ‘Eu cu mine’ Tranzitia dintr-un rol de Specialist intr-unul de manager de echipa poate fi uneori dificila. Aceasta tranzitie este si mai complicata atunci cand specialistul vine dintr-un rol in care abilitatile ‘hard’ sau tehnice au fost principala preocupare (de exemplu intr-un rol de inginer sau dezvoltator de aplicatii informatice).  Pot fi multe motive pentru care noul rol de manager sa fie dificil insa unul dintre cele mai importante este Capabilitatea Emotionala. In cateva cuvinte, Capabilitatea Emotionala este setul de comportamente care ne ajuta sa ne gestionam eficace pe noi si pe ceilalti din punct de vedere emotional. Cand un Specialist trece la un rol de Manager de echipa, i se poate parea dificil pentru ca are de gestionat emotii ale mai multor oameni si generate de situatii mai complexe. Nu sunt doar emotiile lui si ale managerului direct implicate ci si ale membrilor echipei pentru situatii de tipul: acordarea de feed-back pentru performanta, gestionarea de conflicte in echipa, concedierea unui angajat, negocierea de bugete cu managerul direct sau departamentul financiar si altele. Toate aceste situatii cer capabilitati emotionale si nu doar inteligenta emotionala. Diferenta principala intre acestea doua consta in faptul ca un manager cu capabilitate emotionala are si foloseste niste comportamente concrete si cunoscute, cu o ordine anume a implementarii lor. Un manager performant este din punct de vedere emotional intr-o buna relatie cu sine (Eu cu mine) si intr-o buna relatie cu ceilalti (Eu cu ceilalti). Pentru ‘Eu cu mine’ este nevoie de #constiinta de sine, #capacitate de autoreglare si #capacitate de automotivare. Cum le dezvoltam pe acestea?  Ajutam managerii sa-si identifice propriile calitati si arii de dezvoltare in raport cu gestionarea emotiilor proprii. Se poate folosi un centru de evaluare cu scop de dezvoltare/o baterie de teste psihometrice/comportamentale interpretata apoi cu ajutorul unui Coach sau Specialist pentru Talent development sau doar o discutie profesionista cu un coleg din departamentul HR. In plus se pot folosi ca date de intrare si feed-back-ul colegilor din Echipa. Acestia sunt o ‘oglinda’ buna pentru manager care doreste sa isi imbunatateasca capabilitatea emotionala Conectam noul manager cu un Mentor. Ar fi bine ca mentorul sa fie din aceeasi organizatie si obligatoriu cineva care are un profil model de inteligenta si capabilitate emotionale pentru a fi credibil si a putea ghida adecvat pe noul manager in dezvoltarea propriilor capabilitati. Un mentor cu multa experienta manageriala poate oferi un sfat bun in legatura cu felul in care se gestioneaza situatii incarcate din punct de vedere emotional. Incurajam noul manager sa aiba increderea in sine si ‘curajul’ necesare pentru a vorbi cu oamenii despre emotii. Respingerea emotiilor sau pastrarea lor in interior inhiba actiunea, directionand energia catre gestionarea furtunii emotionale interioare si nu catre exterior, acolo unde noul manager are nevoie sa relationeze eficient si sa obtina sprijinul celorlalti pentru rezultatele dorite. Incurajam noul manager sa fie optimist si sa exerseze. Exersand, observandu-se pe sine si pe ceilalti, tragand concluzii noul manager poate gestiona data viitoare cu mai bune rezultate emotiile sale si sa ii sprijine pe ceilalti sa le gestioneze constructiv pe ale lor. Recomandare Intrumentul ECP (Emotional Capability Profile) de la Persona Global, US este disponibil in Romania prin MMM Consulting.  ECP masoara cu ajutorul unui chestionar tip 360° cele 5 seturi de abilitati care intaresc competentele pentru performanta inalta, respectiv #constiinta de sine, #capacitatea de autoreglare, #capacitatea de automotivare, #constienta sociala si #abilitatile sociale. De la aceasta diagnoza se poate construi un plan concret de dezvoltare individuala pentru noul manager. In Partea 2 – ‘Eu cu ceilalti’, vom sugera cateva abordari pentru dezvoltarea constientei sociale si a abilitatilor sociale.  

October 25, 2018

CITESTE MAI MULT