Blog

Lipsa asumării - cancerul oricărei forme de progres

Lipsa asumării - cancerul oricărei forme de progres

By Madi Radulescu

Tagged in Eficienta , Competente manageriale

Când discutăm despre asumare este, de obicei, prea târziu pentru că efectele lipsei asumării se văd deja în efectele deciziilor pe care le iau niște oameni care nu-și asumă răspunderea până la capăt. Lipsa asumării nu este un fenomen tipic conducerii societății, politicienilor sau celor numiți de aceștia. E un fenomen care se întâlnește și în organizații foarte performante, în companii competitive, în locuri în care ai pretenția că oamenii sunt antrenați pentru a lua decizii de calitate care să ia în calcul un set mai complex de criterii în afara unui obiectiv personal, strict. Zilele acestea ne-au explodat în față consecințele a zeci de comportamente și decizii în care asumarea responsabilității pare că lipsește cu desăvârșire. Sunt vizibile și ne afectează pe toți. O strategie de protejare a sănătății populației complet lipsită de coerență, cu schimbări contextuale care ne convin până la un anumit moment pentru că dau posibilitate societății să respire puțin, dar care nu servesc nicicum scopului declarat de protecție a sănătății publice. O strategie răspuns la scumpirea energiei care se va dovedi dacă este populistă sau nu foarte curând și pe care o vom regăsi cu toții având efecte în inflație. O strategie de sprijin a unei categorii defavorizate, cei care sunt remunerați cu salariu minim pe economie, fără însă a lua în calcul efectele pe care le produce în mediul privat și fără a avea o consultare adecvată cu acesta. Putem găsi foarte multe exemple similare și în companii. Lipsa de asumare se arată, simplu, când ieși din sala de ședințe și te întorci la echipa ta cu un mesaj care nu susține mai deloc decizia la care tocmai ai participat. Sau dacă din orice fel de motiv lucrurile nu pot fi duse până la capăt, proiectele trebuie amânate sau regândite iar ceea ce faci tu este mai degrabă să demonstrezi de ce nu se poate sau să justifici de ce nu s-a putut, în loc să cauți o nouă soluție. Și multe, multe alte exemple în care cei care conduc parcă se bagă mai degrabă sub masă decât să-și asume rolul cu integritate și curaj. Cum apare lipsa de asumare? Orice am crede, lipsa de asumare este rareori intenționată. De cele mai multe ori, aceasta apare din cauza unei alte probleme fundamentale care nu este conștientizată sau care nu este rezolvată și se perpetuează până când produce efecte dezastruoase: de exemplu, lipsa clarității asupra rolului, resurse limitate, o strategie deficitară sau obiective nerealiste. A fost publicată acum câțiva ani în limba română o carte celebră: ”Fabulă pentru lideri: cele cinci disfuncții ale unei echipe” de Patrick Lencioni. Personal, aș propune republicarea unui tiraj și trimiterea aceste cărți oricărei persoane cu funcție de conducere din administrația centrală și locală, Guvernului (oricare ar fi acesta), oricărei echipe de management. Explică într-un mod plăcut, abordabil și ușor de înțeles, sub forma unei povești, cum putem rata cu consecvență orice fel de obiective ne propunem, dacă întreținem în modul nostru de gândire și de lucru cele cinci disfuncționalități. Prima și cea mai gravă este lipsa de încredere. E foarte greu de afirmat că, în cele 23 de guverne din ultimii 30 de ani, a existat vreodată încredere reală între cei care au compus Guvernul. Chiar și cu membri ai aceluiași partid. E foarte greu de afirmat că, vreodată, angajații vreunui minister au avut încredere sau au susținut pe ministrul lor, cu adevărat. Lipsa de încredere generează lipsă de transparență, încurajează formarea de grupări, tot felul de bisericuțe în care, de multe ori, putem afirma că oamenii pot fi mânați și de bune intenții. Asta ca să ne ferim de generalizări și să picăm în capcana: ”toată lumea e la fel, nu se va schimba nimic niciodată!” Cea de a doua sursa este lipsa capacității și disponibilității de a avea o dezbatere reală, constructivă. Ceea ce vedem este că, atunci când se ajunge la dezacord, este ”my way or the highway!”. Sunt foarte puțini capabili de negociere și de aliniere adevărată în grupul de oameni care conduc România la această oră. Și asta pentru că, pur și simplu, nu există un obiectiv comun, un obiectiv strategic de țară care să dea sens negocierilor și discuțiilor constructive. Soluționarea unui conflict este, de cele mai multe ori, despre compromis și nu despre soluție, este despre a câștiga cât mai mult în defavoarea celuilalt și a arăta propriul unghi de vedere și nu despre a genera un rezultat de bună calitate. Lipsa de asumare este o directă consecință a lipsei de angajament față de concluziile la care se ajunge după orice fel de dezbatere sau negociere. Nici nu mai contează calitatea concluziei sau a deciziei atât timp cât punerea ei în practică depinde mai degrabă de a te strecura printre răzgândeli și bâlbe, prin reconsiderări și reconfigurări ale deciziei inițiale. Te trezești că ai participat la ceva și ar trebui să pui în practică altceva aflând din presă, Facebook sau de pe culoare. Lipsa de coerență în decizie și implementare creează un cerc vicios al lipsei de asumare. Ce vedem întâmplându-se în viața de zi cu zi a marilor domenii de interes, în sănătate, în educație, transporturi sau oriunde altundeva în economie, sunt doar rezultatele celor de mai sus. Aș mai adăuga o sursă și o consecință, în același timp, a lipsei de asumare. Rezultatele obținute sunt departe de potențialul real. Șansele de reușită sustenabilă sunt dinamitate zi de zi, iar progresul devine o noțiune abstractă și foarte teoretică, în care mai cred foarte puțini. Iar aici sunt câteva cauze foarte clare. Și nu afirm eu acest lucru, ci sunt cercetări empirice făcute pe zeci și zeci de echipe care spun același lucru: obiectivele personale înguste care primează în fața unui obiectiv comun contribuie major la menținerea unei stări în care asumarea responsabilității nu este o regulă, ci mai degrabă o excepție. Fuga după bani și după carieră îndepărtează orice fel de echipă de la potențialul unui rezultat de succes, indiferent unde activează acea echipă: companie mică, mare, administrația locală sau centrală sau chiar o echipă de fotbal. Și, nu în ultimul rând, marele EGO al celor care ajung în funcții de conducere. A conduce fiind condus de propriul EGO în fața oricărui alt interes comun este ca și cum te-ai sui la volan legat la ochi. Șansele de a nimeri în șanț, în stâlp sau de a accidenta pe altcineva sunt majore.   Articol preluat din spotmedia.ro

October 11, 2021

CITESTE MAI MULT

De ce iubim generația Z ?

De ce iubim generația Z ?

By Camelia Gheorghiu

Tagged in Training , Bune practici , Corporatie , Inovare , Eficienta , Inteligenta emotionala , Blended learning

Zilele tecute a avut loc o conferință importantă organizată de Cariere și HR Manager cu tema “FAST FORWARD. ORGANIZAȚIA VIITORULUI THE FUTURE OF EMPLOYEE EXPERIENCE” despre tendințele mediului viitor de lucru, în contextul afluxului semnificativ de generație Z în companii. Cu aceasta ocazie, Diana Voicu a avut o intervenție  pragmatică și foarte inspirată despre ceea ce are bun această generație, cum putem să valorizăm la maxim lucrul cu ei, ce îi motivează și care sunt avantajele lucrului cu generația Z, din perspectiva unui proiect de succes pe care îl derulează de câțiva ani. “ Schimbul de generații  este alături de uriașul val de work from anywhere  și cel de de digitalizare, un trigger  de transformare  a mediului de lucru”, spune Diana, referindu-se la acești tineri care acum pășesc cu entuziasm și încredere în mediul profesional.  Alături de ei, și-a petrecut mult timp în ultimii 4-5 ani, în proiecte dedicate lor, cum este și EY Express, un proiect amplu marca Ernst & Young prin care se angajează anual foarte mulți tineri din generația Z. Modul în care se derulează îmbină perfect partea de learning și testare, ceea ce a determinat chiar de la început un engagement solid și o inducție rapidă. Cu alte cuvinte o soluție sigură cu zero erori de angajare. Principii de lucru care au susținut acest fapt:   • Full contact: Chiar de la început, acești tineri sunt expuși mediului real de lucru, colaborând cu minim 20-30 viitori colegi, angajați deja ai corporației EY, astfel că ei află foarte multe informații care țin de jobul lor și de cultura companiei, din comunicarea cu acești colegi și apoi concret în micile proiecte în care sunt implicați. • 100% learning : Axat pe învățare, deși la bază este vorba de un assement center. Și asta pentru că acești tineri vor să învețe mereu ceva nou, să se descopere pe ei înșiși, să afle structurat ce competențe au nevoie să își dezvolte, să li se creeze medii colaborative, cu feedback individual. Curiozitatea și competitivitatea sunt factori motivatori pentru ei, așa că tot acest proces de learning îl mențin viu, dinamic. • 100% fun: cu ei trebuie să fii creativ și să le oferi un mod cât mai distractiv și mai plăcut de a învața și de a lucra. Aspect firesc, dacă te gândești la cât de mult au investit părinții lor în a le crea o copilărie veselă și lipsită de griji. Care a fost rețetă de succes a Dianei în acest proiect?  A sintetizat-o sub forma a 6 lecții utile pentru un lucru eficient cu generația Z: 1. Me în centre : să se simță centrul atenției, ascultați și cu interes real asupra lor 2. Learn effortlessly : să li se prezinte informațiile într-un mod ușor de asimilat 3. Pain & Gain : le plac provocările 4. Play & have fun : să fie distractiv, iubesc o atmosferă veselă, degajată 5. Right choice 4 me? : Să li se dea mereu motive să se simță cei mai potriviți acolo unde sunt 6. Networking la puterea 10 : Iubesc networking-ul, așa că doresc să li se creeze ocazii de a lucra împreună la proiecte și de a împărtăși rezultate și concluzii personale. O abordare de succes deja demostrată care poate fi un model de aplicat și în alte companii care încă se gândesc poate cu rezerve la angajarea de altfel inevitabilă a generației Z. Ei sunt viitorul nostru așa că cea mai bună cale este aplicare unor soluții deja testate si funcționale: https://www.youtube.com/watch?v=GK_Hb9l9lTc&list=PLNGLjQ9A4sXqKKSYb9qU3W4vGOZfU2Om6&index=10  

April 27, 2021

CITESTE MAI MULT

Cultura de Mentoring - un sprijin real pentru performanta de business si dezvoltarea oamenilor

Cultura de Mentoring - un sprijin real pentru performanta de business si dezvoltarea oamenilor

By Madi Radulescu

Tagged in Corporatie , Cursuri leadership , Din proiectele MMM , Eficienta

“Un mentor nu este acela care merge in fata noastra si ne explica ce a facut el pentru a ajunge acolo. Un mentor este cel care merge alaturi de noi si ne arata ce am putea face noi.” Simon Sinek Una dintre erorile clasice de promovare sau de recrutare pentru posturile manageriale in prima linie este cea in care selectam un angajat cu performanta buna in munca lui, chiar foarte buna si il numim intr-un post pentru care nu are abilitati. Si nu doar atat. Descoperirea surpriza a acestei lipse este ca dupa ce trece o  perioada de timp, in echipa coordonata de el apar tensiuni sau lipsa de rezultate profesionale. Am avut de curand o discutie cu un manager senior dintr-o organizatie de vanzari. Din vorba in vorba se intreaba cum sa motiveze el mai bine pe unul dintre coordonatorii de vanzari din teren care, recrutat de aproape un an, are rezultate foarte bune cu cativa dintre distribuitorii lui insa, cand vine vorba de coordonarea oamenilor, aceasta lasa de dorit. Ok, destul de clasic…hai sa vedem ce ati cautat la aceasta persoana si de ce ati plasat-o in acest rol? Avea un trecut plin de rezultate profesionale de success, cunostea piata si regulile 'jocului', livra rezultate. Ce i-ati spus ca presupune rolul sau de coordonator al unei echipe de reprezentanti de vanzari? …ca mai sus. Adica sa produca vanzari si nimic despre dezvoltara echipei, sa vanda atunci cand Reprezentantul de Vanzari nu reuseste si sa pastreze clientul. Adica nimic despre feedback, antrenarea oamenilor, inteleagerea  provocarilor acestora si consolidarea increderii. Sunt multe organizatii care continua sa dezvolte o cultura care se bazeaza pe 'liderul erou', adica cel care merge in teren si rezolva probleme, are putere, experienta si capacitatea de a scoate echipa din situatii dificile precum si de a se situa deasupra, ca un salvator. Desigur, managerul respectiv se simte bine insa devine obosit si presat. El isi satisface astfel nevoia de a se simti competent si validat profesional dar cu timpul incepe sa devina nemultumit de oameni. Se dezvolta astfel folclorul de tip “oricum fara mine nu se descurca”, “daca nu as fi eu nu s-ar intampla nimic” etc. In oglinda, in randul echipei, zicalele sunt de tip…”sa faca el daca le stie pe toate!” sau “lasa ca il sun pe sefu' si vede el cum se descurca…” sau, la client…”nu stiu, trebuie sa vorbesc cu seful…”. Cele doua tipuri de discurs se alimenteaza unul din altul si genereaza o cultura hipercompetitiva in care invatarea dispare sau se ingusteaza la a imita ce spune si ce face seful in timp ce el crede ca este un exemplu pentru ceilalti. Cum se poate inlocui aceasta cultura cu una a invatarii si autonomiei? In primul rand, mai ales in posturile in care coordonatorul/supervizorul/managerul are sarcini si obiective operationale, este nevoie sa se evidentieze cat anume din activitatea sa este manageriala, in ce consta, care este rolul sau in legatura cu oamenii, ce obiective are legate de dezvoltarea acestora etc. Altfel acesta va continua sa actionize in aria sa operationala de confort si va neglija subconstient dificultatile din lucrul cu oamenii unde rezultatele nu sunt imediate si uneori nu sunt usor de atins. De foarte multe ori managementul senior considera unele aspecte ale muncii manageriale ca fiind evidente sau nu le pun nici ei in practica. De aceea, o buna practica este ca la inceput de drum de alocare de proiecte sau numire intr-un post sa fie trecute in revista asteptarile si cerintele, chiar si cele care se considera subintelese (de exemplu sa ofere feedback). O a doua buna practica este stabilirea de obiective legate de dezvoltarea oamenilor din echipa si nu doar cele legate de performanta lor profesionala. Atata timp cat managerii vor fi monitorizati, sanctionati sau recompensati pentru obiective de afaceri fara a avea explicit obiective de dezvoltare a oamenilor, acestia vor alege in momente de presiune calea cea mai scurta: 'decat sa ii arat cum se face mai bine fac eu, ca stiu ce fac. Daca iese, am rezolvat iar daca nu iese macar stiu ca este vina mea.' Aceasta abordare poate da rezultate bune pe termen scurt insa este foarte paguboasa pe termen lung. O a treia buna practica este legata de practicarea si ancorarea in rutina de lucru cu oamenii a feedbackului 180: echipa catre manageri si managerul catre echipa pentru a discuta asteptari, pentru a rafina un mod de lucru, pentru a genera mecanisme colaborative care sa conduca la un success sustenabil. Si sa nu uitam ca managementul senior trebuie sa fie primul care da exemplul pentru ca astfel de bune practici sa existe si sa dezvolte o cultura de companie sanatoasa.

February 21, 2019

CITESTE MAI MULT

Cum cultivam Capabilitatea Emotionala in noii manageri?

Cum cultivam Capabilitatea Emotionala in noii manageri?

By Anca Covaciu

Tagged in Leadership , Dezvoltare organizationala , Cursuri leadership , Din proiectele MMM , Eficienta , Inteligenta emotionala

Partea 1 – ‘Eu cu mine’ Tranzitia dintr-un rol de Specialist intr-unul de manager de echipa poate fi uneori dificila. Aceasta tranzitie este si mai complicata atunci cand specialistul vine dintr-un rol in care abilitatile ‘hard’ sau tehnice au fost principala preocupare (de exemplu intr-un rol de inginer sau dezvoltator de aplicatii informatice).  Pot fi multe motive pentru care noul rol de manager sa fie dificil insa unul dintre cele mai importante este Capabilitatea Emotionala. In cateva cuvinte, Capabilitatea Emotionala este setul de comportamente care ne ajuta sa ne gestionam eficace pe noi si pe ceilalti din punct de vedere emotional. Cand un Specialist trece la un rol de Manager de echipa, i se poate parea dificil pentru ca are de gestionat emotii ale mai multor oameni si generate de situatii mai complexe. Nu sunt doar emotiile lui si ale managerului direct implicate ci si ale membrilor echipei pentru situatii de tipul: acordarea de feed-back pentru performanta, gestionarea de conflicte in echipa, concedierea unui angajat, negocierea de bugete cu managerul direct sau departamentul financiar si altele. Toate aceste situatii cer capabilitati emotionale si nu doar inteligenta emotionala. Diferenta principala intre acestea doua consta in faptul ca un manager cu capabilitate emotionala are si foloseste niste comportamente concrete si cunoscute, cu o ordine anume a implementarii lor. Un manager performant este din punct de vedere emotional intr-o buna relatie cu sine (Eu cu mine) si intr-o buna relatie cu ceilalti (Eu cu ceilalti). Pentru ‘Eu cu mine’ este nevoie de #constiinta de sine, #capacitate de autoreglare si #capacitate de automotivare. Cum le dezvoltam pe acestea?  Ajutam managerii sa-si identifice propriile calitati si arii de dezvoltare in raport cu gestionarea emotiilor proprii. Se poate folosi un centru de evaluare cu scop de dezvoltare/o baterie de teste psihometrice/comportamentale interpretata apoi cu ajutorul unui Coach sau Specialist pentru Talent development sau doar o discutie profesionista cu un coleg din departamentul HR. In plus se pot folosi ca date de intrare si feed-back-ul colegilor din Echipa. Acestia sunt o ‘oglinda’ buna pentru manager care doreste sa isi imbunatateasca capabilitatea emotionala Conectam noul manager cu un Mentor. Ar fi bine ca mentorul sa fie din aceeasi organizatie si obligatoriu cineva care are un profil model de inteligenta si capabilitate emotionale pentru a fi credibil si a putea ghida adecvat pe noul manager in dezvoltarea propriilor capabilitati. Un mentor cu multa experienta manageriala poate oferi un sfat bun in legatura cu felul in care se gestioneaza situatii incarcate din punct de vedere emotional. Incurajam noul manager sa aiba increderea in sine si ‘curajul’ necesare pentru a vorbi cu oamenii despre emotii. Respingerea emotiilor sau pastrarea lor in interior inhiba actiunea, directionand energia catre gestionarea furtunii emotionale interioare si nu catre exterior, acolo unde noul manager are nevoie sa relationeze eficient si sa obtina sprijinul celorlalti pentru rezultatele dorite. Incurajam noul manager sa fie optimist si sa exerseze. Exersand, observandu-se pe sine si pe ceilalti, tragand concluzii noul manager poate gestiona data viitoare cu mai bune rezultate emotiile sale si sa ii sprijine pe ceilalti sa le gestioneze constructiv pe ale lor. Recomandare Intrumentul ECP (Emotional Capability Profile) de la Persona Global, US este disponibil in Romania prin MMM Consulting.  ECP masoara cu ajutorul unui chestionar tip 360° cele 5 seturi de abilitati care intaresc competentele pentru performanta inalta, respectiv #constiinta de sine, #capacitatea de autoreglare, #capacitatea de automotivare, #constienta sociala si #abilitatile sociale. De la aceasta diagnoza se poate construi un plan concret de dezvoltare individuala pentru noul manager. In Partea 2 – ‘Eu cu ceilalti’, vom sugera cateva abordari pentru dezvoltarea constientei sociale si a abilitatilor sociale.  

October 25, 2018

CITESTE MAI MULT