Blog

De ce iubim generația Z ?

De ce iubim generația Z ?

By Camelia Gheorghiu

Tagged in Training , Bune practici , Corporatie , Inovare , Eficienta , Inteligenta emotionala , Blended learning

Zilele tecute a avut loc o conferință importantă organizată de Cariere și HR Manager cu tema “FAST FORWARD. ORGANIZAȚIA VIITORULUI THE FUTURE OF EMPLOYEE EXPERIENCE” despre tendințele mediului viitor de lucru, în contextul afluxului semnificativ de generație Z în companii. Cu aceasta ocazie, Diana Voicu a avut o intervenție  pragmatică și foarte inspirată despre ceea ce are bun această generație, cum putem să valorizăm la maxim lucrul cu ei, ce îi motivează și care sunt avantajele lucrului cu generația Z, din perspectiva unui proiect de succes pe care îl derulează de câțiva ani. “ Schimbul de generații  este alături de uriașul val de work from anywhere  și cel de de digitalizare, un trigger  de transformare  a mediului de lucru”, spune Diana, referindu-se la acești tineri care acum pășesc cu entuziasm și încredere în mediul profesional.  Alături de ei, și-a petrecut mult timp în ultimii 4-5 ani, în proiecte dedicate lor, cum este și EY Express, un proiect amplu marca Ernst & Young prin care se angajează anual foarte mulți tineri din generația Z. Modul în care se derulează îmbină perfect partea de learning și testare, ceea ce a determinat chiar de la început un engagement solid și o inducție rapidă. Cu alte cuvinte o soluție sigură cu zero erori de angajare. Principii de lucru care au susținut acest fapt:   • Full contact: Chiar de la început, acești tineri sunt expuși mediului real de lucru, colaborând cu minim 20-30 viitori colegi, angajați deja ai corporației EY, astfel că ei află foarte multe informații care țin de jobul lor și de cultura companiei, din comunicarea cu acești colegi și apoi concret în micile proiecte în care sunt implicați. • 100% learning : Axat pe învățare, deși la bază este vorba de un assement center. Și asta pentru că acești tineri vor să învețe mereu ceva nou, să se descopere pe ei înșiși, să afle structurat ce competențe au nevoie să își dezvolte, să li se creeze medii colaborative, cu feedback individual. Curiozitatea și competitivitatea sunt factori motivatori pentru ei, așa că tot acest proces de learning îl mențin viu, dinamic. • 100% fun: cu ei trebuie să fii creativ și să le oferi un mod cât mai distractiv și mai plăcut de a învața și de a lucra. Aspect firesc, dacă te gândești la cât de mult au investit părinții lor în a le crea o copilărie veselă și lipsită de griji. Care a fost rețetă de succes a Dianei în acest proiect?  A sintetizat-o sub forma a 6 lecții utile pentru un lucru eficient cu generația Z: 1. Me în centre : să se simță centrul atenției, ascultați și cu interes real asupra lor 2. Learn effortlessly : să li se prezinte informațiile într-un mod ușor de asimilat 3. Pain & Gain : le plac provocările 4. Play & have fun : să fie distractiv, iubesc o atmosferă veselă, degajată 5. Right choice 4 me? : Să li se dea mereu motive să se simță cei mai potriviți acolo unde sunt 6. Networking la puterea 10 : Iubesc networking-ul, așa că doresc să li se creeze ocazii de a lucra împreună la proiecte și de a împărtăși rezultate și concluzii personale. O abordare de succes deja demostrată care poate fi un model de aplicat și în alte companii care încă se gândesc poate cu rezerve la angajarea de altfel inevitabilă a generației Z. Ei sunt viitorul nostru așa că cea mai bună cale este aplicare unor soluții deja testate si funcționale: https://www.youtube.com/watch?v=GK_Hb9l9lTc&list=PLNGLjQ9A4sXqKKSYb9qU3W4vGOZfU2Om6&index=10  

April 27, 2021

CITESTE MAI MULT

Cultura de Mentoring - un sprijin real pentru performanta de business si dezvoltarea oamenilor

Cultura de Mentoring - un sprijin real pentru performanta de business si dezvoltarea oamenilor

By Madi Radulescu

Tagged in Corporatie , Cursuri leadership , Din proiectele MMM , Eficienta

“Un mentor nu este acela care merge in fata noastra si ne explica ce a facut el pentru a ajunge acolo. Un mentor este cel care merge alaturi de noi si ne arata ce am putea face noi.” Simon Sinek Una dintre erorile clasice de promovare sau de recrutare pentru posturile manageriale in prima linie este cea in care selectam un angajat cu performanta buna in munca lui, chiar foarte buna si il numim intr-un post pentru care nu are abilitati. Si nu doar atat. Descoperirea surpriza a acestei lipse este ca dupa ce trece o  perioada de timp, in echipa coordonata de el apar tensiuni sau lipsa de rezultate profesionale. Am avut de curand o discutie cu un manager senior dintr-o organizatie de vanzari. Din vorba in vorba se intreaba cum sa motiveze el mai bine pe unul dintre coordonatorii de vanzari din teren care, recrutat de aproape un an, are rezultate foarte bune cu cativa dintre distribuitorii lui insa, cand vine vorba de coordonarea oamenilor, aceasta lasa de dorit. Ok, destul de clasic…hai sa vedem ce ati cautat la aceasta persoana si de ce ati plasat-o in acest rol? Avea un trecut plin de rezultate profesionale de success, cunostea piata si regulile 'jocului', livra rezultate. Ce i-ati spus ca presupune rolul sau de coordonator al unei echipe de reprezentanti de vanzari? …ca mai sus. Adica sa produca vanzari si nimic despre dezvoltara echipei, sa vanda atunci cand Reprezentantul de Vanzari nu reuseste si sa pastreze clientul. Adica nimic despre feedback, antrenarea oamenilor, inteleagerea  provocarilor acestora si consolidarea increderii. Sunt multe organizatii care continua sa dezvolte o cultura care se bazeaza pe 'liderul erou', adica cel care merge in teren si rezolva probleme, are putere, experienta si capacitatea de a scoate echipa din situatii dificile precum si de a se situa deasupra, ca un salvator. Desigur, managerul respectiv se simte bine insa devine obosit si presat. El isi satisface astfel nevoia de a se simti competent si validat profesional dar cu timpul incepe sa devina nemultumit de oameni. Se dezvolta astfel folclorul de tip “oricum fara mine nu se descurca”, “daca nu as fi eu nu s-ar intampla nimic” etc. In oglinda, in randul echipei, zicalele sunt de tip…”sa faca el daca le stie pe toate!” sau “lasa ca il sun pe sefu' si vede el cum se descurca…” sau, la client…”nu stiu, trebuie sa vorbesc cu seful…”. Cele doua tipuri de discurs se alimenteaza unul din altul si genereaza o cultura hipercompetitiva in care invatarea dispare sau se ingusteaza la a imita ce spune si ce face seful in timp ce el crede ca este un exemplu pentru ceilalti. Cum se poate inlocui aceasta cultura cu una a invatarii si autonomiei? In primul rand, mai ales in posturile in care coordonatorul/supervizorul/managerul are sarcini si obiective operationale, este nevoie sa se evidentieze cat anume din activitatea sa este manageriala, in ce consta, care este rolul sau in legatura cu oamenii, ce obiective are legate de dezvoltarea acestora etc. Altfel acesta va continua sa actionize in aria sa operationala de confort si va neglija subconstient dificultatile din lucrul cu oamenii unde rezultatele nu sunt imediate si uneori nu sunt usor de atins. De foarte multe ori managementul senior considera unele aspecte ale muncii manageriale ca fiind evidente sau nu le pun nici ei in practica. De aceea, o buna practica este ca la inceput de drum de alocare de proiecte sau numire intr-un post sa fie trecute in revista asteptarile si cerintele, chiar si cele care se considera subintelese (de exemplu sa ofere feedback). O a doua buna practica este stabilirea de obiective legate de dezvoltarea oamenilor din echipa si nu doar cele legate de performanta lor profesionala. Atata timp cat managerii vor fi monitorizati, sanctionati sau recompensati pentru obiective de afaceri fara a avea explicit obiective de dezvoltare a oamenilor, acestia vor alege in momente de presiune calea cea mai scurta: 'decat sa ii arat cum se face mai bine fac eu, ca stiu ce fac. Daca iese, am rezolvat iar daca nu iese macar stiu ca este vina mea.' Aceasta abordare poate da rezultate bune pe termen scurt insa este foarte paguboasa pe termen lung. O a treia buna practica este legata de practicarea si ancorarea in rutina de lucru cu oamenii a feedbackului 180: echipa catre manageri si managerul catre echipa pentru a discuta asteptari, pentru a rafina un mod de lucru, pentru a genera mecanisme colaborative care sa conduca la un success sustenabil. Si sa nu uitam ca managementul senior trebuie sa fie primul care da exemplul pentru ca astfel de bune practici sa existe si sa dezvolte o cultura de companie sanatoasa.

February 21, 2019

CITESTE MAI MULT

Cum cultivam Capabilitatea Emotionala in noii manageri?

Cum cultivam Capabilitatea Emotionala in noii manageri?

By Anca Covaciu

Tagged in Leadership , Dezvoltare organizationala , Cursuri leadership , Din proiectele MMM , Eficienta , Inteligenta emotionala

Partea 1 – ‘Eu cu mine’ Tranzitia dintr-un rol de Specialist intr-unul de manager de echipa poate fi uneori dificila. Aceasta tranzitie este si mai complicata atunci cand specialistul vine dintr-un rol in care abilitatile ‘hard’ sau tehnice au fost principala preocupare (de exemplu intr-un rol de inginer sau dezvoltator de aplicatii informatice).  Pot fi multe motive pentru care noul rol de manager sa fie dificil insa unul dintre cele mai importante este Capabilitatea Emotionala. In cateva cuvinte, Capabilitatea Emotionala este setul de comportamente care ne ajuta sa ne gestionam eficace pe noi si pe ceilalti din punct de vedere emotional. Cand un Specialist trece la un rol de Manager de echipa, i se poate parea dificil pentru ca are de gestionat emotii ale mai multor oameni si generate de situatii mai complexe. Nu sunt doar emotiile lui si ale managerului direct implicate ci si ale membrilor echipei pentru situatii de tipul: acordarea de feed-back pentru performanta, gestionarea de conflicte in echipa, concedierea unui angajat, negocierea de bugete cu managerul direct sau departamentul financiar si altele. Toate aceste situatii cer capabilitati emotionale si nu doar inteligenta emotionala. Diferenta principala intre acestea doua consta in faptul ca un manager cu capabilitate emotionala are si foloseste niste comportamente concrete si cunoscute, cu o ordine anume a implementarii lor. Un manager performant este din punct de vedere emotional intr-o buna relatie cu sine (Eu cu mine) si intr-o buna relatie cu ceilalti (Eu cu ceilalti). Pentru ‘Eu cu mine’ este nevoie de #constiinta de sine, #capacitate de autoreglare si #capacitate de automotivare. Cum le dezvoltam pe acestea?  Ajutam managerii sa-si identifice propriile calitati si arii de dezvoltare in raport cu gestionarea emotiilor proprii. Se poate folosi un centru de evaluare cu scop de dezvoltare/o baterie de teste psihometrice/comportamentale interpretata apoi cu ajutorul unui Coach sau Specialist pentru Talent development sau doar o discutie profesionista cu un coleg din departamentul HR. In plus se pot folosi ca date de intrare si feed-back-ul colegilor din Echipa. Acestia sunt o ‘oglinda’ buna pentru manager care doreste sa isi imbunatateasca capabilitatea emotionala Conectam noul manager cu un Mentor. Ar fi bine ca mentorul sa fie din aceeasi organizatie si obligatoriu cineva care are un profil model de inteligenta si capabilitate emotionale pentru a fi credibil si a putea ghida adecvat pe noul manager in dezvoltarea propriilor capabilitati. Un mentor cu multa experienta manageriala poate oferi un sfat bun in legatura cu felul in care se gestioneaza situatii incarcate din punct de vedere emotional. Incurajam noul manager sa aiba increderea in sine si ‘curajul’ necesare pentru a vorbi cu oamenii despre emotii. Respingerea emotiilor sau pastrarea lor in interior inhiba actiunea, directionand energia catre gestionarea furtunii emotionale interioare si nu catre exterior, acolo unde noul manager are nevoie sa relationeze eficient si sa obtina sprijinul celorlalti pentru rezultatele dorite. Incurajam noul manager sa fie optimist si sa exerseze. Exersand, observandu-se pe sine si pe ceilalti, tragand concluzii noul manager poate gestiona data viitoare cu mai bune rezultate emotiile sale si sa ii sprijine pe ceilalti sa le gestioneze constructiv pe ale lor. Recomandare Intrumentul ECP (Emotional Capability Profile) de la Persona Global, US este disponibil in Romania prin MMM Consulting.  ECP masoara cu ajutorul unui chestionar tip 360° cele 5 seturi de abilitati care intaresc competentele pentru performanta inalta, respectiv #constiinta de sine, #capacitatea de autoreglare, #capacitatea de automotivare, #constienta sociala si #abilitatile sociale. De la aceasta diagnoza se poate construi un plan concret de dezvoltare individuala pentru noul manager. In Partea 2 – ‘Eu cu ceilalti’, vom sugera cateva abordari pentru dezvoltarea constientei sociale si a abilitatilor sociale.  

October 25, 2018

CITESTE MAI MULT

Managementul echipelor virtuale - cum sa fii in siguranta

Managementul echipelor virtuale - cum sa fii in siguranta

By Anca Covaciu

Tagged in Bune practici , Eficienta , Competente de comunicare

Traim si lucram in multe locuri, suntem mobili pentru ca afacerile companiei in care lucram sunt globale sau pentru ca aspiratiile noastre pentru dezvoltare, cunoastere sau cariera ne deschid porti internationale. Nu sunt putine situatiile in care anumite echipe din companii sunt compuse din membri aflati in locatii geografice diferite in tara sau chiar in tari si pe continente diferite. In modul traditional de lucru, managerul si colegii se vad si comunica in fiecare zi si pentru aceasta exista multa literatura, tehnici si metode care te invata cum sa faci asta cu bune rezultate. Poti observa repede schimbarile de dispozitie ale colegilor, lipsa de abilitati, problemele de performanta in cazul membrilor echipei. Ca Manager, poti apela imediat la metode de ajustare proprie sau cu ajutorul altor colegi sau departamente. Insa atunci cand echipa nu este ‘vizibila’ si nici Managerul nu este in ‘campul vizual’ al celorlalti, situatiile pot degenera fara sa se observe si fara ca acesta sa poata reactiona. In lucrul cu echipa virtuala (la distanta) este mai potrivit sa fii proactiv, sa anticipezi, sa previi situatiile nadorite. Iata cateva situatii care pot fi prevenite printr-o buna organizare personala si colaborare cu experti din companie sau din afara. 1. Angajarea unui om nepotrivit pentru rolul de lucru la distanta Nu toti suntem potriviti pentru a lucra singuri si nu alaturi de o echipa cu care putem comunica instant sau fara sa avem aproape managerul care ne poate ajuta frecvent sau care ne poate da indicatii in legatura cu ce avem de facut. Alte situatii pot fi: sa lucram acasa si nu intr-un birou sau sa lucram cu in manager sau colegi care vorbesc alta limba si care au poate alte valori culturale decat noi. Personalitatea si obisnuintele noastre ne pot face potriviti pentru a lucra mai degraba intr-o comunitate tangibila si vizibila decat in conditii de distanta. De aceea un manager trebuie sa isi ia masuri de siguranta inainte de a hotara sa angajeze pe cineva in echipa sa virtuala.  Pentru a preveni acest risc, este bine sa fim atenti inca din timpul procesului de recrutare si selectie pentru post. In colaborare cu departamentul HR managerul poate stabili un plan de interviu cu intrebari specifice care sa valideze potrivirea experientei, motivatiei si personalitatii candidatului cu modul de lucru la distanta. O completare fericita a verificarii acestor aspecte o poate da folosirea Centrului de Evaluare (Assessment Center) calibrat pe competentele necesare postului de lucru la distanta. In timpul acestei activitati candidatul este expus prin exercitii unor situatii practice care se pot gasi in rolul de lucru la distanta. Rezultatul Centrului de Evaluare ajuta foarte mult la luarea deciziei de angajare sau la planificarea unor actiuni pentru prevenirea unor riscuri identificate. De exemplu, daca ‘fotografia’ emotionala a angajatului spune ca are nevoi mai puternice de afiliere la echipa, relationare si comunicare, atunci managerul stiind aceasta din timp, se asigura ca pe parcursul relatiei de munca cu acest angajat, planifica sesiuni si intalniri mai frecvente decat cu altii care nu au aceasta nevoie. Telefonul sau alte canale gen What’s Up/Messenger etc pot ajuta mult Departamentul IT si investitiile in infrastructura de comunicatie sunt critice in aceste situatii de lucru. 2. Performanta scazuta a angajatului Stabilirea de indicatori si obiective de performanta precum si monitorizarea/masurarea lor cu frecventa ridicata pot ajuta foarte mult in mentinerea nivelului de performanta la nivelul dorit. In plus, discutii 1:1 saptamanale despre ‘cum merge treaba’, ‘cu ce pot sa te mai ajut’ etc sau chiar stabilirea unui program de intalniri lunare ‘face to face’ daca bugetul permite ar contribui foarte mult la mentinerea ritmului si calitatii dorite a muncii. In cazul in care totusi performanta scazuta apare, atunci interventia prompta cu discutii/plan de actiuni corectoare tinute din scurt sunt recomandate. Aici colaborarea cu colegii din HR este de dorit. 3. Moral scazut al angajatului din cauza ‘singuratatii’ Toti avem astfel de momente insa cu atat mai mult se poate intampla cuiva care lucreaza preponderent ‘singur’, fara colegi sau chiar integrat intr-o echipa dar de alta limba sau valori etc. In astfel de situatii, managerul ar trebui sa planifice chiar de la inceputul numirii angajatului in rolul la distanta, intalniri ‘face to face’ fizic sau pe video-conferinta sau implicarea planificata a acestuia in activitati de echipa chiar si la distanta. Interactiunea profesionala si sociala nu ar trebui lasata la voia intamplarii ci programata pentru ca aceasta sa se intample efectiv si sa previna alunecarea moralului catre deprimare. Acest simptom daca nu este adresat poate conduce chiar si la plecarea angajatului din organizatie, din propria initiativa, in perspectiva ocuparii unui loc de munca mai 'social'. Departamentul HR este un partener ideal pentru a preveni aparitia acestor situatii. 4. Scaderea influentei managerului asupra angajatului Angajatul, in lipsa unui leadership prezent si consecvent in viata lui, se poate indrepta catre alti poli de influenta distantandu-se astfel de viziunea comuna cu managerul si echipa de baza. Aceasta situatie poate conduce la conflicte profesionale cu managerul si colegii si in mod cert aceasta nu este de dorit. In cazul in care totusi se intampla aceasta, managerul trebuie sa actioneze prompt insa cu finete prin cresterea gradului de prezenta, comunicare concisa si clara asupra directiei si viziunii dorite precum si pentru cresterea motivatiei angajatului de a face parte din echipa initiala. 5. Feed-back insuficient datorat inconsecventei in comunicare In absenta feed-back-ului de aliniere sau apreciere a performantei, angajatul poate gasi moalitati proprii de atingere a rezultatului. Acest mod de lucru independent din partea angajatului este, in general, unul de dorit insa exista si riscul ca acesta sa gaseasca modalitati de lucru in dezacord cu etica in afaceri sau cu valorile companiei. Acordarea mai rara a feed-back-ului poate avea si motive obiective cum ar fi de exemplu faptul ca fusul orar pe orele de lucru al celor doi are diferente mari (unul lucreaza pe un continent in timp ce altul are ore de odihna pe alt continent). Chiar si asa, trebuie gasite modalitati de aliniere astfel incat comunicarea si schimbul de informatii sa aiba loc. In concluzie, managerul care lucreaza cu echipe virtuale trebuie sa fie prezent, consecvent si planificat astfel incat sa aiba o echipa motivata, implicata si performanta.

February 13, 2018

CITESTE MAI MULT