Blog

Proiecte de succes: Leadership Academy

Proiecte de succes: Leadership Academy

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Din proiectele MMM , Competente manageriale , Blended learning

Despre cum creștem leaderi   Ne uităm cu nostalgie la ultimii aproape doi ani… săptămâna aceasta celebrăm încheierea unui proiect extrem de ambițios și generos cu toți cei implicați în el: gândirea, crearea și implementarea proiectului Leadership Academy. Demarat în noiembrie 2019, după circa trei luni de pregătire, în cifre acest proiect arată așa: peste 540 de ore de lucru împreună față în față și, începând cu aprilie 2020, în online. 21 de luni de însoțire a 49 de middle manageri ai unei companii globale cu principalele sale competențe în domeniul științelor vieții. Un proiect intens și atractiv în același timp în care, am trecut prin 11 module cu teme esențiale în dezvoltarea unui lider al secolului 21, leader care conduce echipe virtuale, într-un mediu de business extrem de competitiv. Când am făcut socotelile, am realizat că am pus la dispoziție peste 60 de resurse suplimentare (filme, articole) relevante pentru învățarea și dezvoltarea holistică în leadership, am creat peste 460 de slide-uri cu informație relevantă pentru cele 11 teme de dezvoltare, peste 60 de exerciții experiențiale implementate chiar și în mediul virtual, multe dezbateri, analize și, mai ales, foarte multă împărtășire de experiență și învățare în parteneriat. Care au fost pașii parcurși și ce provocări am avut? Pentru echipa noastră este cea de-a opta Academie de leadership de această dimensiune, academie pe care o construim de la zero în cei aproape 20 de ani de activitate. Fiecare proiect în parte a avut frumusețea lui și câte un ”pariu” de câștigat… întorcându-mă în 2007, pariul primei academii a fost să instruim 130 de manageri în nouă luni de zile în care, am adunat peste 1200 de ore de instruire… un maraton în care a trebuit să lucrăm contra cronometru și să coordonăm o echipă de 17 traineri. Am simțit că ne-am depășit pe noi înșine și, asta ne-a dat multă încredere în proiectele viitoare. Să îndrăznim să gândim proiecte care să pornească de fiecare dată de la o pagină albă pe care, apoi se conturează ceva extrem de adaptat la nevoia reală, din business. Următoarele proiecte au avut alte provocări: generarea în echipe cross funcționale, internaționale, de proiecte ce reies în urma academiei, proiecte care să poată fi implementate în mod real în business. Pentru acestea, participanții au prezentat ideile și au solicitat buget echipei de top management europene. Proiecte care au devenit realitate, noi aplicații, lansare de produse noi, revizuirea unor sisteme și proceduri. Apoi, au fost academii în care, pariul a fost legat de implementarea unui limbaj comun, managerial și de leadership, pe trei niveluri organizaționale, fiecare nivel păstrând esența însă utilizând un limbaj adaptat și un nivel de complexitate bine gândită pentru ca programul să rămână accesibil și stimulativ, în acest fel. Academia, despre care vorbesc acum, a adus ceva neașteptat. După derularea unei treimi din proiect, pandemia parcă a oprit totul în loc… a trebuit, în câteva săptămâni, să regândim tot: ce module implementăm și care este ordinea care să aibă sens în noile condiții, păstrând logica și coerența, cum să coordonăm rescrierea tuturor materialelor și exercițiilor pentru varianta online, într-un interval de câteva săptămâni… am avut nevoie de o analiză foarte pragmatică a ceea ce este posibil să fie făcut online, cum să menținem interactivitatea și caracterul experiențial al foarte multor idei, cum să ne luptăm cu oboseala de ecran a participanților și, cum să concurăm pentru atenția lor, în condițiile în care lucrul de acasă a pus o presiune suplimentară pe cei pe care ne doream să-i inspirăm și să-i ținem conectați la ceea ce ne propuseserăm împreună. Am înțeles, pe tot parcursul acestui proiect, că gândirea noastră inițială era valabilă în continuare: desenasem, la începutul proiectului, o schema logică în care, fiecare responsabil de modul știa că preia ștafeta și o dă mai departe următorului facilitator, că este esențial să creăm punți între module și să ne menținem conectați indiferent cum lucrăm. Proiectaserăm o varianta ”blended” de la bun început, mod de lucru pe care îl utilizam de câtiva ani. Între cele patru mari arii abordate, în mod crescător în proiect, aveam incluse, de la bun început, webinarii de integrare, menite să facă legături între module și să ofere șansa unei abordări holistice. Trecând la varianta online, această abordare s-a dovedit a fi formula câștigătoare iar acum, proiectele noastre ”blended learning” încorporează întreaga experiență a acestor ultimi doi ani. Un alt lucru care ne-a adus satisfacție a fost că am reușit să facem un program ”green” cap coadă. Fără aproape nici un fel de materiale printate, am creat, practic, o bibliotecă complexă de resurse pe care participanții o au în continuare la dispoziție, pentru inspirație, reamintire sau pentru a organiza propriile mini workshop-uri de dezvoltare în echipele lor. Parcursul de leadership nu a propus un anume model de leadership care să invite la învățarea unei metode: toate modulele au invitat la reflecție și la definirea propriului model de leadership. Ne-am uitat la leadership din diverse unghiuri, am pus accent pe unicitatea fiecăruia în aliniere cu principiile și valorile de leadership, cu bunele practice, am propus fiecăruia să își definească scopul, sensul și propria direcție pentru a fi ei înșiși dar, în același timp, aliniați la valori puternice. Călătoria a pornit de la sine: valori personale, convingeri și paradigm și biasuri personale în legătură cu leadershipul, definirea încrederii și câștigarea acesteia, empatia, flexiblitatea interpersonală si asumarea responsabilității. Trei module în care am creat fundația leadershipului pe bază de încredere, cu respect față de oameni, valorile lor, diversitatea inerentă a oricărei echipe. Au urmat modulele dedicate relației cu cei din jur, colegii din echipă sau din afara acesteia: cum facem față presiunii, productivitate colectivă, medierea și managementul situațiilor tensionate sau coflictuale. Dezvoltarea echipei a fost următorul pas: parcursul de devoltare al unei echipe, managementul proiectelor, feedback si coaching pentru performanță, motivarea și inspirarea oamenilor. Și, pentru că organizația este un sistem social care rămâne sustenabil prin creare de valoare adăugată, calatoria s-a încheiat prin modulele dedicate dezvoltării gândirii strategice, a transformării viziunii în valoare adăugată, prin prezentarea profesională în mediul de business. Ce ne-au spus partenerii noștri, la final? Am primit, cu emoție și bucurie, feedback precum cel de aici: ”Imi aduc aminte, cu emotie, de primul modul in care am discutat despre Valori, despre Constienta Emotionala, Modelul Stop and Think… Si iata-ne la final, dupa modulul de Viziune si Strategie… Din punctul meu de vedere, calatoria de Invatare a fost plina de momente de reflectie (AHA moments), intreg programul a fost foarte bine structurat si orientat pentru nevoile mele de leader de echipa. Extrem de utile au fost momentele de impartasire de experiente cu colegii nostri de grupa - ne-am dat feedback-uri si am invatat din diferitele cazuri reale pe care le intampinam in viata de zi cu zi. Am invatat lucruri despre mine, despre nevoile umane si intelegerea acestora, despre importanta adaptarii la situatie in aceasta lume VUCA, in continua schimbare. Printre ingredientele succesului se afla invatarea continua si, bineinteles, anticiparea, decizia rapida care pot contribui la rezultate excelente ale organizatiei noastre. Trainerii MMM Consulting cu experienta, profesionalism, dedicare, flexibilitate ne-au antrenat si ne-au acordat solutii pentru invatare, schimbare si adaptare, feedback-uri constructive, atat de utile in toata aceasta perioada.”          

July 26, 2021

CITESTE MAI MULT

Ce am câștigat în 2020? - Diana Voicu, Senior Trainer MMM Consulting

Ce am câștigat în 2020? - Diana Voicu, Senior Trainer MMM Consulting

By admin

Tagged in Corporatie , Leadership , Dezvoltare organizationala , Din proiectele MMM , Rezilienta

Bătălia cu virusul e departe de a se fi încheiat. Dar pe frontul adaptării, 2020 ne-a adus câteva victorii de seamă și a deschis perspective interesante și valoroase. Mă voi referi acum numai la acele beneficii care țin de antrenarea și dezvoltarea abilităților, evoluția leadership-ului și investiția în aptitudinile de învățare. Pariul cu învățarea Flexibilitatea bugetelor - Forțați să continuăm instruirea în absența întâlnirilor față în față, ne-am plâns mai întâi de lipsa energiei și conexiunilor care se creează într-un grup de lucru aflat în aceeași sală. Dar am câștigat în schimb eonomiile substanțiale ale bugetelor de deplasare și cazare pe care le presupun evenimentele de instruire și construire de echipe. Această degrevare face că investiția în învățare la nivelul oricărei organizații să fie mai puțin costisitoare, deci, mai accesibilă. Flexibilitatea orarelor – Epoca work from home (wfh) se prefigura încă dinainte de pandemie și a fost iute transformată de multe organizații în learn from home (lfh). Acest lucru ne-a permis să proiectăm evenimente de învățare de durată scurtă (2-4 ore) perfect integrate în programul aglomerat al liderilor și echipelor lor din organizații. Dimineți, după amieze, sesiuni de seară dedicate învățării și schimburilor de experiență – toate acestea au fost posibile într-un ritm și cu o frecvența pe care exigențele anterioare ale evenimentelor față în față nu le permiteau. Frecvența evenimentelor de învățare și instruire – Știam cu toții dinainte de pandemie că omul secolului 21 trebuie să învețe în permanentă pentru a face față schimbărilor în avalanșă. Dar nu rupsesem încă barierele programelor noastre de muncă. În 2020 am reușit împreună să creăm soluții modulare pentru programele de instruire astfel încât ciclurile învățare-aplicare-rezultate să fie mult mai bine integrate în muncă noastră. Ne îndreptăm astfel către idealul de învățare continuă pe care toți experții îl descriu de mai mulți ani. În loc să avem 2-3 evenimente de instruire pe an pentru lideri și persoane-cheie în organizație, știm astăzi cum să construim programe combinate (la MMM Consulting chiar așa le-am și zis, “COMBO training”) care durează 6-9 luni și permit segmentarea în bite-sized training pentru o aplicare eficientă imediată și rezultate mult mai bune.  Pariul cu tehnologia Am salvat și copaci în 2020 😊. Frumoasele noastre materiale de instruire tipărite au fost înlocuite de instrumente digitale de învățare – nu doar documente digitale, ci și instrumente de sondare a opiniilor și împărtășire a experienței, subsites și canale TEAMS dedicate proiectelor de învățare, googledocs în care păstrăm experiențe de aplicare și bune practici de echipă. Accesul permanent, de oriunde, oricând, la materiale care permit lucrul în echipa va continuă să transforme modul în care învățăm individual, învățăm de la colegi, mentori sau traineri. Pariul cu dezvoltarea personală Chiar dacă am văzut în ultimii 4-5 ani că organizațiile acordă o atenție crescută dezvoltării abilităților de lucru cu sine mai ales în rândul echipelor de lideri, dezvoltarea personală a fost unul dintre starurile anului 2020. Reziliența, disciplină personală, micro-obiceiuri, managementul productivității personale, stresul optim, construirea de comunități – iată numai câteva dintre subiectele pentru care 2020 a deschis largi autostrăzi de posibilitate. Scrie-ne ce alte beneficii a adus pentru tine 2020 în aria învățării și dezvoltării. Întreabă-ne cum putem să folosim mai bine oportunitățile create de pandemie. diana.voicu@mmmconsulting.ro

January 12, 2021

CITESTE MAI MULT

Cum cultivam inteligenta emotionala la managerii nou promovati?

Cum cultivam inteligenta emotionala la managerii nou promovati?

By Anca Covaciu

Tagged in Corporatie , Dezvoltare organizationala , Cursuri leadership , Din proiectele MMM , Inteligenta emotionala

Trecerea de la un rol de contributor individual la un rol de lider sau manager este un moment de mare bucurie si recunoastere personala insa poate fi in egala masura un moment dificil prin prisma nevoii de adaptare la situatii noi.  A se citi in special in situatile legate de conducerea oamenilor din noua sa echipa. Această tranziție devine și mai complicată atunci când angajatul provine dintr-un rol în care abilitățile tehnice sunt prezente si dezvoltate si chiar si recompensate, cum ar fi in cazul inginerilor sau dezvoltatorilor de software. Există multe motive pentru care noul rol de manager este dificil pentru cei care au ocupat anterior locuri de muncă în domenii cu competențe tehnice , dar unul dintre cele mai mari are legătură cu lipsa dezvoltarii si a experientei de a folosi inteligența emoțională sau EQ. A fi inteligent emotional presupune sa iti recunosti emotiile proprii si pe ale celorlalti si sa folosesti informațiile emoționale pentru a iti ghida  comportamentul si a-ti adapta procesele de gandire. Atunci când oamenii trec de la locuri de muncă cu competențe tehnice in roluri de specialist la gestionarea altor oameni, este posibil ca ei sa intampine dificultati pentru ca noile situatii presupun emotii, ale lor si ale celorlalti, si acestea trebuie gestionate. Există o multitudine de situații potențial cu incarcatura emoționala pentru un manager. Acestea pot fi, de exemplu: prezentarea proprie in fata echipei dupa momentul promovarii, sustinerea de prezentari in fata echipei sau in fata altor manageri, gestionarea sedintelor, medierea conflictelor intre angajati, oferirea de feed-back pentru dezvoltare sau chiar si cel pozitiv poate pune probleme de gestiune emotionala. Pentru a trece aceste situatii cu bine managerul are nevoie de competente emotionale bine dezvoltate. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că uneori, pentru a fi promovati in pozitii manageriale nu sunt alesi angajatii cu cele mai bune competente tehnice si care ar putea demonstra in continuare performante ridicate din acest punct de vedere ci sunt alesi cei care demonstreaza bune abilitati de comunicare, relationare, networking. Un EQ superior înseamnă o performanță mai bună in ansamblu pentru ca aceasta abilitate face ca oamenii sa te urmeze si sa-si puna performanta impreuna cu ceilalti in sprijinul atingerii obiectivelor de echipa. Deci, cum pot profesionitii din HR sau Talent development sa ajute noii manageri sa isi consolideze sau sa isi dezvolte capabilitatile emotionale? 1         Identificarea capabilitatilor emotionale La inceput este important ca noul manager sa constientizeze nevoia de a avea in roul sau abilitati de gestiune a emotiilor. Aceasta se face confruntand situatii in care emotiile sale si ale celorlalti se manifesta si apreciind masura in care rezultatele interventiilor sale de manager sunt satisfacatoare pentru el si pentru ceilalti. Un Coach sau un Mentor alaturi in procesul de tranzitie ar ajuta mult pentru obiectivarea acestor aspecte. Daca este posibil se poate folosi un instrument profesional de identificare a capabilitatilor emotionale. Acest gen de instrumente masoara competente comportamentale cum ar fi: constienta de sine, capacitatea de auto-reglare dupa constientizarea emotiei, capacitatea de auto-motivare pentru actiune dupa auto-reglare, constietizarea emotiilor celorlalti si abilitatile sociale de care ai nevoie pentru a gestiona cu succes situatiile care implica oamenii. 2         Dezvoltarea competentelor lipsa sau a celor dezvoltate insuficient O data identificate punctele de dezvoltare, invatarea se poate face in multe moduri insa cea mai de impact este cea din practica proprie. Adica dupa principiul ’trial and error’. Facand, gresind, cerand feed-back, invatand, repetand, iar si iar pana la nivele satisfacatoare sau foare bune de manifestare. Asa cum am mentionat mai sus, invatarea ghidata cu ajutorul unui Mentor sau Coach de tranzitie ajuta foarte mult, reduce riscul de eroare frecventa si impact negativ asupra oamenilor. Uneori oamenii sunt dispusi sa accepte erorile noului manager insa nu pentru mult timp. Adaptarea la rol trebuie sa mearga in ritm accelerat astfel incat in aproximativ 6 luni de la numirea in rol comportamentele manageriale necesare sa fie deja manifestate cel putin la nivelul minim cerut. O alta modalitate de invatare in acest domeniu este cea prin participarea la cursuri de instruire unde se invata practicand, impartasind cu ceilalti si luand cunostinta cu concepte si modele teoretice potrivite cazurilor din practica. Accesul instant la cunostintele transmise de Trainer accelereaza la maximum invatarea si mai ales daca abilitatile nou dobandite sunt luate din sala si duse in practica de zi cu zi de dupa curs. 3         Mentinerea sau cresterea nivelului de competente dobandite Practica face profesionistul, asa ne place sa spunem oamenilor care au pornit pe traseul de dezvoltare continua. Asadar un manager ar trebui sa ’iasa din birou’, sa se confrunte cu situatii in care emotiile lui si ale celorlalti apar si au nevoie de atentie pentru a fi canalizate potrivit mediului profesional. Cu alte cuvinte managerii nu ar trebui sa lase situatiile emotionale ce apar intre oameni sa se rezolve de la sine pentru ca aceasta rezolvare nu este completa si poate lasa urme in constiintele si comportamentele personale si ale echipei. Un manager prezent printre oameni, un manager cu buna vointa fata de oameni poate face minuni in starea de spirit si de angajament al echipei pentru performanta superioara si construirea unui mediu de lucru sanatos.   Un model de maturitate in gestiunea emotiilor oferit de manager ii va face pe oameni sa urmeze acest comportament si sa ii motiveze sa devina alaturi de ceilalti, contribuitori valorosi la sanatatea mediului de lucru.    

February 03, 2020

CITESTE MAI MULT

Cum crestem impactul in comunicarea de Marketing?

Cum crestem impactul in comunicarea de Marketing?

By Anca Covaciu

Tagged in Corporatie , Din proiectele MMM , Competente de comunicare

Eficacitatea in transmiterea mesajelor de promovare in Marketing, sau cum ajungi si ramai in mintea grupului tinta impreuna cu schimbarea comportamentului acestuia in directia dorita este o preocupare constanta a oamenilor de Marketing. Asaltul informational datorat exploziei mediului informational on-line atinge limite superioare fara precedent. Mintea noastra face eforturi sa acumuleze, sa selecteze si sa retina informatii de interes, insa uneori acest lucru este greu posibil. Intrebarea pentru oamenii de Marketing este 'cum creez mesaje care sa fie retinute mai bine si pe termen mai lung de grupul tinta? In paragrafele de mai jos gasim un instrument si cateva argumente pentru o noua metoda de lucru. Invatarea experientiala (David KOLB)  Din intersectia Marketing-ului cu principiile de invatare pentru adulti avem doar de castigat. In fond, Marketing-ul professional, de business are ca grup tinta principal adultii iar acestia au modalitati specifice de a invata si retine informatia. De ce adultii invata diferit fata de alte categorii? De ce formarea continua a adultilor, pentru a fi eficienta, se desfasoara diferit de cea academica? Adultii au multa experienta, rutine si obiceiuri bine stabilite. Adultii retin mult mai bine cand fac ceva in mod activ si daca pot lega experientele trecute de cele actuale. Pentru ca acestea sa nu constituie bariere, invatarea trebuie sa fie facuta in mod experiential iar retinerea informatiilor se va face cu un procent mult mai mare decat daca informatia ar fi transmisa in mod academic. Kolb (1980) spune ca invatarea la adulti este eficace daca urmeaza patru pasi: adultul trebuie implicat intr-o experienta concreta (etapa1) asupra careia sa poata reflecta (etapa 2), din care poate trage concluzii (etapa 3) si pe care o poate repeta (etapa 4) pentru o mai buna acumulare si retinere. 2. Transmiterea mesajelor in evenimente de promovare de tip masa rotunda, simpozion, conferinta Participantii trebuie sa fie implicati mai intai in experiente directe, fara a li se comunica conceptele pe care au nevoie sa le urmareasca. Experienta concreta poate fi urmarirea unui film (YouTube, FaceBook, TV etc), ascultarea unui mesaj insotit de imagine, realizarea concreta a unui exercitiu practic (etapa 1). Experienta concreta va fi urmata de discutii, moderate de organizatorul evenimentului, cu intrebari de reflectare: ce ati observat, ce credeti despre ce ati experimentat etc? (etapa 2). Moderatorul evenimentului prezinta apoi conceptul teoretic sau ‘cum se face de fapt’ sau mesajul de promovare dorit (etapa 3). In etapa 4, participantii reiau experienta concreta realizand activitatea cu performanta superioara avand in vedere aspectele acumulate deja. Dupa etapa 4, nivelul de acumulare si retinere a informatiei este mult mai mare fata de situatia in care organizatorii evenimentului ar fi transmis mesajul direct, fara etapele de experimentare directa si reflectare. 3. Cat retin oamenii?  Conul experientei dezvoltat de Edgar Dale (1969), ne transmite ca retinerea informatiei atinge nivele semnificative prin implicarea adultilor in diferite experiente practice. Dintre acestea, la indemana sunt: demostratia, discutiile de grup si incercarea de a face sau de a aplica. Concluzie Principiile si metodele de invatare pentru adulti pot reprezenta o inovatie in transmiterea cu eficacitate a mesajelor de Marketing. Aceste metode au fost testate de-a lungul anilor in invatarea pentru adulti iar rezultatele obtinute sunt foarte bune. Folosirea acestor metode in comunicarea de marketing va conduce la invatare si retinere mai durabile in mintea consumatorului serviciilor pe care le promovam.  

January 01, 2020

CITESTE MAI MULT