Blog

Coaching pentru rezultate, din perspectiva de manager

By admin

Tagged in Personal excellence , Leadership , Coaching for Excellence , Blog

Scopul coaching-ului este cresterea performantei, a rezultatelor, asa cum stim cu totii.  Asta vor si managerii de la oamenii din echipele lor.  Si realizeaza, cu fiecare zi, ca trebuie sa isi dezvolte abilitati de coaching, pentru a-i sprijini sa se dezvolte. Uneori insa, ca manageri, constatam ca in ciuda celor mai bune intentii si planuri urmarite cu acuratete, rezultatele intarzie sa apara, semn ca ne-am pierdut undeva pe drum sau mai rau, ca am pornit-o cu stangul din start. De asta e bine sa existe  criterii de evaluare a fiecarui angajat in parte, din perspectiva relevantei coaching-ului pentru dezvoltarea acestuia, chiar inainte de a incepe procesul in sine, pentru a ne asigura ca avem sanse sa reusim in acest rol de leader-coach. Ele sunt: compatibilitatea, relevanta, simplitatea, capacitatea de a genera provocari si stuctura. Sa le luam pe rand. Compatibilitatea cu coachingul:  Nu toata lumea este compatibila cu coaching-ul. Desi este de departe o metoda foarte eficienta de a produce performanta, nu e potrivita intotdeauna pentru toti.  Unii dezvolta rezistenta numai cand aud de coaching, percepandu-l ca pe o disciplinare indirecta sau o incercare invaziva de se intra pe teritoriul lui. Iar altii nu vor deloc sa isi dezvolte capacitatea reflexiva, element-resursa in coaching, care ajuta foarte mult procesului si implicit rezultatelor. Ca manager-coach, timpul este cea mai importanta resursa. Deci, daca ai decis ca vrei sa investesti timp de coaching pentru oamenii din echipa ta, atunci merita facut acest efort pentru cei cu adevarat compatibili. Ce atribute-cheie au aceste persoane? In primul rand, angajamentul fata de dezvoltare. Sunt pur si simplu oameni care iubesc sa invete.  Isi asuma in mod natural responsabilitatea pentru vietile si carierele lor si sunt gata sa caute noi oportunitati. In al doilea rand - receptivitatea. Oamenii care sunt compatibili cu coaching-ul sunt proactivi in legatura cu dezvoltarea lor si cautarea de perspective noi. Sunt reflexivi. Asta ii si ajuta in primul rand sa nu fie defensivi si sa se se analizeze atat din exterior, privind comportamentele si evolutiile/involutiile lor cat si in interiorul lor, ce emotii au simtit, si sa isi gasesc singuri raspunsuri la  “ Ce am facut bine ? ” Ce am facut mai putin bine? “ "Ce as schimba?" "Cu ce?" "De ce as schimba?" “ Ce efect are comportamentul meu asupra celorlalti? “ Sunt deschisi.  Nu au nici o problema in a recunoaste ca s-au impotmolit la un moment dat si  discuta deschis despre asta. Sunt gata sa culeaga din intrebarile trainerului repere de informatii si experiente memorate, din trecut,  pe care sa le transforme in resurse de a gasi noi solutii ACUM. De gresit, cu totii gresim, nimeni nu e perfect. Insa sa iti iei timpul necesar de a recunoaste si de trata problema, ghidat profesional in acest caz, este o dovada de maturitate comportamentala si emotionala. Si implicit profesionala. Si nu in ultimul rand, capacitatea de privi lucrurile in perspectiva. Adica de explora posibilitati, alternative si noi actiuni. Si de vedea ce s-ar putea intampla daca ar intreprinde o noua schimbare. Care ar fi impactul personal, in echipa si in corelatie cu obiectivele companiei si dinamica acesteia. Asadar dupa ce analizam o persoana prin prisma criteriilor de mai sus, ceea ce ar ajuta intr-un mod relevant si ar inchide bucla de analiza asupra unei persoane vizate pentru coaching, ar fi  sa discutam impreuna raspunsuri la cateva intrebani de evaluare/apreciere asupra situatiei curente la job, aspiratii profesionale, stil de lucru, nivel de responsabilizare, de anticipare, de analiza in profunzime si in perspectiva. Unde raspunsurile sunt ample si ofera multe detalii, este un semn bun ca avem de-a face cu o persoana potrivita pentru procesul de coaching. Daca raspunde foarte superficial sau chiar cu o nota de ironie/superioritate/dezinteres sau chiar deloc, nu e cazul sa mergem mai departe, ba mai degraba sa ne intrebam si sa evaluam un timp determinat, daca vom pastra persoana respectiva in echipa noastra sau nu. Pentru ca investitia intr-un angajat care nu vrea sa evolueze si prin atitudinea sa influenteaza negativ colegii din jur, este dublu ineficienta pentru ca ne consuma atat resursele prezente cat si cele viitoare. Faptul ca s-a pierdut un timp pretios cu el pentru dezvoltare nu ofera nici un motiv sa se piarda un alt timp si alte resurse financiare in viitor. Relevanta: Pentru relevanta, cea mai buna intrebare este: “ DE CE?” “ De-ce-ul” tau ca si manager-coach si de-ce-ul coache-ului☺ Poate ca “De-ce-ul” tau  este ca vrei sa iti cresti si sa iti dezvolti oamenii, iti place sa vezi cum talentele lor infloresc, se consolideaza prin noi abordari ce duc catre rezultate mai bune si mai alinitate cu scopurile organizatiei. “De-ce-ul” subalternului tau poate fi o promovare, un pachet salarial mai bun sau satisfactia ca isi depaseste limitele si asta se traduce intr-o performanta profesionala superioara. Si de aici multe alte avantaje atat intrinseci cat si extrinseci. “De-ce-ul” asta e crucial si ori de cate ori apar ezitari, dorinta de a renunta sau de a se retrage in zona de confort, merita reiterata intrebarea asta in coaching, pentru o remotivare si recalibrare pe scopul final. E ok sa mai alunecam din cand in cand, pe fond de oboseala sau stres sau probleme/limitari personale, insa cu cat ne revenim mai rapid, cu atat mai bine si traiectoria noastra isi pastreaza linia ascendenta, chiar daca nu este ca o panta perfecta. Simplitate: Este coaching-ul simplu? ☺ Daca te-ai transforma intr-o musca si ai urmari o sedinta reala de coaching facuta de un coach bun si cu experienta, ai zice ca e simplu. Si ca intrebarile si raspunsurile curg simplu si firesc.  In realitate, acel coach a exersat mult si deja lucrurile ii vin natural. Si s-a creat o baza de incredere acolo in asa fel incat si coachee-ului ii vine usor sa vorbeasca, sa se autoanalizeze, sa isi imagineze, sa gandeasca solutii pe loc si sa le valideze utilitatea. Poate singura capcana cand lucrurile ti se par simple ca si coachee, este sa folosesti in acelasi timp mai multe resurse care ti se pun la dispozitie in pachetul de coaching. Ideal insa, mai ales pentru inceput este sa le folosesti pe rand, sa le lasi sa se ‘coaca in cuptor’, si apoi, stiindu-le efectul, sa le utilizezi pe cele care ti se potrivesc. Capacitatea de genera provocari: Daca nu provocam oamenii prin coaching sa faca lucrurile mai bine, nu ii vom ajuta sa progreseze. Dar..care este limita maxima de provocare, cum stim ca nu cerem prea mult? Exista pareri avizate, profesionisti cu experienta si specialisti care spun ca este ideal sa gasim un echilibru intre provocare si sustinere. Oamenii au mai mult curaj sa iasa din zona de confort si sa incerce sa faca lucrurile diferit sau poate ceva nou, atunci cand stiu ca au sustinere. Ca nu exista critica daca nu vor reusi din prima. Si ca perioadele de provocari sunt alternate cu perioade de acomodare a noilor coordonate stabilite, motiv de noi reflectii si de ce nu, de a sarbatori victoriile obtinute pe parcurs. In acelasi context,  cu siguranta ar ajuta o clarificare a celor doua strategii de coaching stabilite. Coaching-ul suportiv este acela in care: Coachee-ul este lider in procesul de coaching Construirea raportului este  o permanenta Exista respect si consecventa in ascultare si reflectie din partea coach-ului Se genereaza  intrebari puternice care  duc catre solutii Ce ofera coaching-ul provocativ in plus: Intrebari care imping oamenii din zona de confort spre asumare de noi riscuri si atingere de obiective foarte indraznete Intrebari care activeaza puternic motivatia intrinseca prin stimularea ambitiei si competitivitatii Balansarea celor doua strategii reprezinta una dintre cele mai bune solutii ce conduc catre performanta  prin coaching. Ca sa exemplificam rapid si usor, putem utilize matricea Suport/Provocare care arata asa: In cadranul suport slab-provocare joasa, este inertie si nu exista spatiu de a evolua, repere si nici obiective sau sustinere. In cadranul suport mare-provocare joasa, oamenii se simt ca la spa, e prea multa relaxare...:) In cadranul suport slab-provocare inalta este multa tensiune, stres si comportament supra-competitiv. Cel de-al patrulea cadran,  suport inalt-provocare mare este cel mai bun spatiu de crestere a performantei, oamenii simt ca sunt sprijiniti in momentul in care risca mai mult, isi asuma mai multe si fac schimbari pentru propriul progres si implicit progresul  companiei. Structura:  nevoie de structura in procesul de coaching este de sine inteleasa. Coaching-ul in sine este o metoda strategica de a creste performanta, pe un traseu prestabilit de la prima sedinta, axat pe obiective si mentinerea unui nivel bun de responsabilitate, in sensul de asumare de actiuni si stabilire de deadline-uri pentru noi pasi de urmat in proces. Insa, si flexibilitatea joaca un rol foarte important in structura pentru ca: oamenii sunt diferiti, evolutia e diferita, dinamica companiei se schimba cu o viteza nemaintilnita in trecut, asadar, ca metode, e nevoie de reajustare permanenta. In concluzie, focus combinat cu agilitate, pentru rezultate cat mai bune. Despre toate acestea si multe altele vom discuta in evenimentul de COACHING BREAKFAST de pe 25 septembrie, de la Seneca AntiCafe, la ora 9:30- detalii si inscriere aici Va asteptam cu drag!      

August 20, 2019

CITESTE MAI MULT

Psihoterapia executivă - de ce, ce este, când, cum (partea I)

By Razvan Zaharia

Tagged in Happiness tools , Leadership , From our practice

Sănătatea este un indicator nefalsificabil al succesului și, în același timp, o condiție importantă a manifestării depline a potențialului individual, în afaceri și în celelalte arii ale vieții. Probabil că vă întrebați de ce indicator nefalsificabil al succesului... Mergând dincolo de definiția formulată de Organizația Mondială a Sănătății în anul 1948 (”stare de bine completă la nivel fizic, psihic și social, nu doar absența bolii sau a infirmității”), cred că este necesar ca definirea sănătății să se orienteze mai mult către ”abilitatea de adaptare și auto-gestionare în condițiile provocărilor sociale, fizice și emoționale”[1]. Astfel, tocmai această abilitate este o latură a succesului, la care se adaugă dezvoltarea individuală și rezultatele profesionale. Viața profesională a liderilor este foarte complexă prin prisma rolurilor și a responsabilităților pe care le au în organizațiile pe care le conduc, a presiunii rezultatelor, a situațiilor cu care se confruntă și a relațiilor uneori tensionate. Adăugând caracteristicile genetice, istoria personală și rolurile, situațiile și relațiile din viața extraprofesională, lucrurile devin cu atât mai complexe. Având în vedere nivelul de stres ridicat, riscul apariției problemelor de natură psihică, cu implicații la nivel fizic și social este crescut. Există mai multe tipuri de intervenții pentru dezvoltarea performanței în afaceri și pentru a avea o viața implinită (coaching, mentoring, consultanță, consiliere, training etc.), dar principala cale de optimizare a vieții în cazul problemelor de natură psihică este psihoterapia. Ca și în cazul celorlalți oameni, problemele de natură psihică fac uneori parte din viața liderilor și este necesar să le gestioneze, pentru a conduce în mod eficace și eficient afacerile de care sunt responsabili. Prezint în continuare un tip de psihoterapie dezvoltat special pentru lideri, invitându-vă să descoperiți (1) de ce este necesară, (2) ce este, (3) când este necesară și (4) cum se desfășoară psihoterapia executivă. Primele două puncte vor fi atinse în prima parte, iar ultimele două în cea de a doua parte a acestui articol. 1. DE CE psihoterapie executivă? Fiecare om vine pe lume cu un anumit potențial pe care îl folosește în măsuri variabile pe parcursul vieții. Cu cât oamenii acționează pentru dezvoltarea și manifestarea propriului potențial, oferind celorlalți priceperea lor, cu atât sunt mai fericiți, evoluează mai armonios împreună și contribuie mai mult la dezvoltarea grupurilor și a organizațiilor din care fac parte, și a societății în ansamblu. Liderii de succes se numără printre oamenii care au reușit să facă acest lucru la un nivel superior, dar și ei pot traversa perioade dificile din punct de vedere psihic. Prin impactul pe care îl au, aceștia influențează felul în care toți ceilalți oameni din organizații își descoperă, își dezvoltă și își manifestă potențialul. În condițiile în care starea de bine a liderului este afectată în mod semnificativ de stres sau de anumite probleme de natură psihică (tulburari de anxietate, depresie, burnout, tulburari psihosomatice, situatii complexe de viata etc.), întreaga organizație are de suferit și în egală măsură oamenii din cadrul acesteia. Liderii pot construi culturi de sănătate organizațională sau din contra. Stilul de conducere este influențat de personalitatea liderului, iar manifestarea stilurilor de personalitate disfuncționale ale liderilor în context organizațional poate genera adevărate patologii organizaționale. Spre exemplu, stilurile nevrotice de conducere, se difuzează în întreaga organizație, de sus în jos, la toate nivelurile ierarhice, și generează organizații nevrotice [2]. Uneori, nici liderii, nici organizațiile nu au conștiința propriilor disfuncționalități - mai mult, consumă multă energie pentru a le masca -, fiind necesară intervenția psihoterapeutică. În acest caz, psihoterapia executivă are rolul de a crește gradul de luciditate cu privire la manifestările care afectează liderul, și implicit organizația, și de a îl ajuta să realizeze schimbările necesare la nivelul mecanismelor psihice disfuncționale. Susținerea liderilor să își mențină echilibrul psihic și să adopte stiluri de conducere sănătoase, generează un impact semnificativ în multiple planuri: la nivel individual (starea de bine personală); la nivelul organizaților și al oamenilor din organizații (cultura de sănătate organizatională; dezvoltarea și manifestarea potențialului uman; starea de bine a oamenilor); la nivel economic (rezultatele finaciare ale companiei) etc. 2. CE este psihoterapia executivă? Așa cum am arătat mai devreme, viața liderilor are un nivel de complexitate ridicat. În același timp, mecanismele și procesele psihice ale acestora, fie că sunt bărbați sau femei, sunt puternic influențate de mediul de afaceri, fapt pe care l-am observat în interacțiunile cu numeroși lideri din organizații variate, din mai multe perspective: din rolurile anterioare de manager de resurse umane, din rolul de consultant și din cel de psihoterapeut. Pe baza acestor aspecte, am ajuns la concluzia că, atunci când se confruntă cu probleme psihice sau pur si simplu doresc să obțină o optimizare psiho-comportamentală cu impact semnificativ asupra stilului de leadership, liderii au nevoie de un terapeut care să înțeleagă foarte bine contextul în care aceștia își desfășoară activitatea. După cum puteți observa, am pus accentul pe terapeut, nu pe terapie din cel puțin două motive: 1. Există numeroase orientări psihoterapeutice care abordează relativ diferit cazuri asemănătoare, cu rezultate pozitive 2. Studiile au relevat faptul că rezultatele obținute de clienți în urma procesului psihoterapeutic depind de un complex de factori, dintre care ponderea principală nu revine tehnicilor terapeutice (influențate de școala terapeutică), un rol mai important avându-l relația terapeutică și caracteristicile individuale ale clientului. Conceptul de psihoterapie executivă nu este unul consacrat în literatura de specialitate. Felul în care îl prezint aici reprezintă o construcție personală, bazată pe nevoile identificate cu ocazia interacțiunii cu anumiți lideri și a experiențelor semnificative de până acum. Fără a minimaliza importanța celorlalte tipuri de terapii și fără a exclude posibilitatea ca acestea să fie potrivite, consider că în mediul de business, în special la nivel executiv sunt mai utile terapiile scurte, în care demersul este unul strategic. Este vorba despre terapiile în care schimbarea terapeutică este provocată, pentru a se produce cât mai rapid posibil, respectând totodată ritmul optim pentru client. Psihoterapia executivă nu constă într-o abordare sau teorie particulară absolută. Ea reprezintă colaborarea dintre psihoterapeutul cu drept de liberă practică și liderii din organizații, pentru îndeplinirea obiectivelor terapeutice (rezolvarea problemelor de natură psihică cu care aceștia se confruntă și/sau optimizarea stilului de leadership) prin utilizarea celei mai potrivite perspective științifice pentru client. În cadrul procesului terapeutic, psihoterapeutul crează contextul în clientul își îmbunătățește modul de funcționare a mecanismelor și proceselor psihice prin generarea, dezvoltarea și mobilizarea resurselor de care are nevoie. Psihoterapia executivă este fundamentată pe îmbinarea mai multor elemente care țin de formarea si experiența terapeutului. În viziunea mea, nucleul de bază al profilul ideal de psihoterapeut executiv cuprinde în mod necesar următoarele elemente: • Formare profesională în cadrul unei școli de psihoterapie cu recunoaștere națională și internațională. • Experiență relevantă în psihoterapie. • Formare profesională în psihologie organizatională. • Experiență în activități și proiecte complexe de psihologie organizațională și/sau în roluri complexe de managementul resurselor umane, în organizații diverse, cu expunere la medii de business complexe. • Desfășurarea profesiei în cadrul legal al țării în care profesează. În România este necesar ca psihoterapeutul să fie membru al Colegiului Psihologilor din România și să dețină atestat de liberă practică în psihoterapie, eliberat de către această organizație. La cele de mai sus se adaugă o serie de caracteristici personale importante: experiența de viață relevantă, valori umaniste/ orientate către susținerea/ dezvoltara umană, abilități de comunicare interpersonală și de dezvoltare a relațiilor profesionale, motivație intrinsecă/ pasiunea cu care desfășoară activitatea de psihoterapie etc. ***** Răzvan-Gabriel Zaharia este membru al Colegiului Psihologilor din România, al Federației Române de Psihoterapiei și al Asociației Române de Hipnoză Clinică, Relaxare și Terapie Ericksoniană. El este psihoterapeut cu practică independentă în hipnoză clinică și terapie ericksoniană și totodată psiholog specialist în psihologia muncii și organizațională. Are experiență consistentă în psihoterapie și în business (în roluri variate de consultant și de manager resurse umane în organizații românești și multinaționale, diverse din punct de vedere cultural). De asemenea, lucrează cu lideri din organizații și sportivi, împreună cu care realizează antrenamente psihologice pentru dezvoltarea performanței. ***** [1] Huber, Machteld; Knottnerus, J. André; Green, Lawrence; Horst, Henriëtte van der; Jadad, Alejandro R.; Kromhout, Daan; Leonard, Brian; Lorig, Kate; Loureiro, Maria Isabel (2011-07-26). "How should we define health?". BMJ. 343: d4163. doi:10.1136/bmj.d4163. ISSN 0959-8138. PMID 21791490 [2] Zlate, Mielu. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială (vol. 2). Iași: Polirom.  

June 27, 2019

CITESTE MAI MULT

Managerul Coach - un nou trend in business

By Anca Covaciu

Tagged in Uncategorized , Corporate life , Personal excellence , Beautiful minds , Leadership , Coaching for Excellence , From our practice

Cu adevarat in ultima vreme observam o crestere a interesului companiilor de a aduce comportamente de coaching in practica manageriala interna. Si intelegem, daca privim in jurul nostru, de ce…..Piata muncii ne ofera multe surprize si dificultati. Forta de munca multi-generationala (Baby Boomers, X, Y, Z) necesita stiluri diferite de conducere astfel incat lucratorii din cele patru generatii sa poata sa ‘vorbeasca’ pe ‘limba’ lor cu managerul direct si sa poata produce rezultatele asteptate. In aceeasi masura lipsa fortei de munca calificate si chiar si necalificate pune probleme mari de retentie in organizatie. Migratia fortei de munca de la un angajator la altul sau intre tari este foarte accentuata pe fondul unei oferte de munca mai mari decat cererea. Credem ca, pe langa sisteme organizationale adaptate acestor provocari, stilul de conducere poate contribui mult la armonia in echipa si succesul afacerii. Asadar, ce stil de conducere este potrivit situatiei prezente? Concluzia multor experti si companii este ca stilul care intotdeauna are succes este acela care ia in consideratie OMUL, opinia lui, problemele si nevoile lui. Tradus in limbaj de business, stilul potrivit este acela participativ si care foloseste in comunicare principii si abordari de coaching. Dar ce inseamna aceasta? Coaching-ul este conversatia in care prin intrebari, ascultare si incurajare, obtii de la cel din fata ta implicare, idei, dorinta de asumare a responsabilitatii si increderea ca ..se poate! Si mai ales ca el/ea poate. Pentru a pune in aplicare acest stil managerial, managerul TREBUIE sa vrea. Aparent, in coaching, ‘fraiele’ actiunii sunt predate angajatului care isi imbunatateste capacitatea de a lucra autonom, iar aceasta poate fi vazuta ca o amenintare pentru pastrarea controlului managerial asupra activitatii. Suntem de acord ca este in sarcina managerului sa ‘controleze’ situatia din echipa, adica sa se asigure ca oamenii colaboreaza armonios, indeplinesc sarcinile proprii si de echipa si asigura satisfactia deplina a clientului fie el extern sa intern. Insa acest control poate fi in continuare pastrat si atunci cand angajatii lucreaza autonom si au idei pe care le pun in practica din initiativa lor. Pentru aceasta insa, managerul are nevoie sa isi schimbe pozitia ‘fizica’ in  echipa. Si ma refer chiar la propriu cand spun aceasta. Din varful piramidei managerul trebuie sa migreze Brownian in interiorul echipei, sa fie in fiecare zi in alta parte: azi langa unul, maine langa altul, poimaine langa un grup de lucru si asa mai departe, sprijinind, stimuland, imbunatatind. Miscarea fizica aduce sanatate, stim aceasta, iar in cazul organizatiei va aduce sanatate echipei prin faptul ca angajatii vor vedea pe managerul lor ‘asemenea’ lor, nu vor fi intimidati de prezenta lui, ba dimpotriva vor putea beneficia mai mult de prezenta si aportul lui. Dar cum face un manager coaching unui angajat sau echipei? Pentru situatiile de “face to face individual” sau cu echipa in timpul intalnirilor, managerul poate folosi structura de conversatie din coaching si anume, GROW. G = goal: “Spuem te rog ce crezi ca ar fi bine sa faci pentru a indeplini/imbunatati performanta asteptata?” R = reality:“Ce se intampla acum cu situatia X? O = options:“Cum crezi ca s-ar mai putea aborda situatia/clientul? W = what’s next:“Ce urmeaza sa faci in legatura cu aceasta? Ce termen de finalizare iti propui?” Intr-o echipa in care managerul incepe sa schimbe stilul de comunicare si conducere de la “spune-le celorlalti cum sa faca” la “cum credeti ca am putea face?” este posibil ca primele reactii sa fie de uimire si …tacere. Insa cu rabdare, incurajare, explicand cu ce ne ajuta noul mod de lucru si mai ales nepenalizand inerentele greseli de inceput, angajatii pot adopta noul stil si indrazi sa fie diferiti. Adica vor vorbi mai mult, vor pune intrebari la randul lor, vor provoca si ei managerul si pe ceilalti prin intrebari si privire din perspectiva diferita. In experienta mea de lucru in HR am vazut manageri (in special ai echipelor de vanzari) care procedau asa. Rezultatele lor si ale echipei au fost superioare si constante iar atmosfera de lucru in echipa era una de ‘prietenie’, comunicare si sprijin. Cum depasim reticenta de a deveni Manager Coach? Pentru managerii care inca sunt reticenti acestui trend de preluare a practicilor de coaching in management le recomand sa solicite un program de coaching pentru ei insisi sau sa accepte oferta companiei de a face parte din programe de coaching. Experimentand sentimentele si rezultatele pe propria situatie, un manager va sti ca aceasta este ‘noul stil’ de manager pentru azi!  

June 21, 2019

CITESTE MAI MULT

5 idei pentru a obtine comportamentul dorit de la Echipa ta

By Madi Radulescu

Tagged in Personal excellence , Leadership , From our practice

Folosesc de multe ori în workshop-uri cardurile POY (Points of You). Este un mod foarte util, rapid și atractiv de a permite oamenilor să vorbească despre ei, despre ceea ce gândesc, despre corelațiile și asocierile pe care le fac cu diverse evenimente ale vieții lor, despre credințele lor în legătură cu munca, cu relațiile, cu felul în care obțin ei rezultate. Va relatez un astfel de caz in care unul dintre membrii echipei cu care am lucrat a ales un card cu o imagine în oglindă. Participantul, manager cu responsabilitati de echipa, a vorbit foarte frumos despre felul în care el înțelege oglindirea între el și echipa lui. Practic, am avut în câteva minute o definiție a leadershipului pe care nu am auzit-o exprimată până acum în acest fel.  Ce a împărtășit a rezonat foarte mult cu felul în care eu privesc leadershipul. M-am bucurat să văd aceste lucruri exprimându-se practic. Voi reda aici, aproape citând, spusele acestuia: “ Pentru mine, oglindire înseamnă faptul că ceea ce dau eu în echipa este același lucru cu cel pe care il voi primi inapoi: dacă reușesc să îi ascult voi fi ascultat, dacă reușesc să le dau feedback voi primi feedback pentru că se vor simți încurajați să primească și să dea feedback, dacă reușesc să le clarific lucruri vor veni către mine cu întrebări și vor exprima nevoia de clarificare, dacă voi reuși să le transmit informații la timp, cu transparența, vor veni către mine spunându-mi ce se întâmplă și dându-mi informații. Este, de fapt, atât de simplu.” Recunosc că s-a lăsat puțină liniște în sală și, colegii lui și-au luat  câteva secunde de răgaz până când au reacționat apreciativ. Au fost pur și simplu uimiți de simplitatea cu care colegul lor a exprimat ceva atat de adevarat. Episodul acesta m-a invitat să structurez câteva elemente de bună practică manageriala pe care le puteți testa în echipa voastră: Stabilește riguros ocaziile de a te vedea cu fiecare din membrii echipei tale, față în față. Chiar dacă ei nu au întotdeauna viziunea de ansamblu a acestor întâlniri, este important ca tu să le ai programate și să respecți și această programare cat mai mult . Rigoarea și regularitatea contactului personal cu oamenii va adăuga valoare, în operațiunile de zi cu zi, pentru că va facilita ocaziile tale de feedback în legătură cu performanța lor și va crea ocaziile in care ai putea clarifica cu ei ce este necesar. Începe întâlnirile individuale cu oamenii din echipa ta întrebându-i despre perspectiva lor, experiența lor, reușitele și dificultățile lor. În acest fel vor fi, la rândul lor, mai bine conectați și vor aștepta feedback -ul pentru că este o chestiune de oglindire: ești interesat în mod autentic, transmiți invitația de a fi interesat în mod autentic. Îți dorești asta în calitate de lider pentru că timpul este limitat și aceste întâlniri individuale funcționează, de fapt, ca mini sesiuni de învățare. Ascultă cu atenție și bunăvoință, cu modestie pentru că, în acest fel, subliniez, prin oglindire, vei capta atenția celuilalt și el te va asculta la rândul lui cu mai multă concentrare. Este un comportament imitat, de o valoare extraordinară pentru care oamenii nu au întotdeauna o disciplină bine formata. Însă, prin oglindire vei reuși să transferi această abilitate oamenilor cu care lucrezi și progresul lor va putea fi mai ușor vizibil. Adoptă o poziție a trupului deschisă, evită barierele fizice - cum ar fi biroul - să stea între tine și colegul de echipă și vei vedea, deasemenea, oglindirea gesturilor tale în gesturile lui. În acest fel, creezi relaxare și îi comunici încrederea că poate avea cu tine o relație directă și deschisă. Oglindirea este un comportament uzual si al coach-ului în sesiunile de coaching. Managerii care deprind acest tip de comportament reușesc să stabilească cu oamenii din echipa lor relații mult mai apropiate și deschise. Rezuma în final tot ceea ce ai înțeles. Uneori oglinzile redau imaginea noastră într-un fel care nu este identic cu ceea ce vedem noi. Oglindind înțelegerea ta, vei dovedi nu numai că ai fost atent și prezent ci îl vei ajuta pe cel din fața ta să vadă cat de eficient reușește să exprime gândurile sale, oferindu-i astfel încă o ocazie de a învăța despre el însuși. Așa cum facem când, în fiecare dimineață, ne uitam în oglindă și constatăm cum ne prezentam în fața lumii. Concluzie - Pe măsura ce cei ce conduc echipe realizează valoarea acestui fenomen de oglindire, capacitatea lor de a modela comportamente productive va crește. Și asta va conduce la dezvoltare personală. Oglindindu-te în oamenii pe care-i conduci vei învăța astfel să devii un lider mai bun.        

May 23, 2019

CITESTE MAI MULT