Blog

Leadership pe bază de încredere sau... cum să preiei din mers o echipă nouă

By admin

Tagged in Bune practici , Leadership , Dezvoltare organizationala , Inovare , Cursuri leadership , Coaching pentru performanta

Nu prea contează despre ce vorbim, că e stat sau că e la privat, când vine șeful cel nou marea majoritate a oamenilor intră în expectativă. Fac ceea ce făceau și până acum pentru a se ține cât mai bine ocupați și așteaptă să vadă ce fel de om e, cum pune problema și cum vede el lucrurile abordate pentru a mișca situația din locul în care este.  Chiar și în companiile cele mai performante care produc rezultate, investesc în oameni, au cultura performanței și deschiderea de a lucra pe baza unor principii sănătoase de colaborare, venirea unui manager nou schimbă complet energia echipei. Scriu acest articol în contextul în care, la schimbarea echipelor guvernamentale sau în administrațiile locale, toată lumea așteaptă minuni în primele 30 de zile de mandat. Mai mult decât atât, cei care preiau echipele pot fi tentați să promită rezultate peste noapte. Înaintea oricărui proiect valoros vine însă cunoașterea oamenilor cu care vei lucra și cu care vei duce la bun sfârșit ceea ce-ți propui. Și nu e valabil doar în aceste cazuri, ci în orice fel de organizație… Cei care nu au lucrat deloc în sistemul administrației centrale sau locale și sunt beneficiarii servicilor pe care aceasta trebuie să le presteze pentru populație au, în marea lor majoritate, fie o părere destul de proastă despre ce se întâmpla acolo, fie au o părere bună doar punctual în situația în care s-au dus cu o problemă și au avut surpriza să le fie rezolvată rapid. Însă opinia generală este mai degrabă una defavorabilă și asta din motive bine întemeiate. Însă generalizarea că oricine lucrează la stat este lipsit de competența sau, mai rău, că este corupt nu ajută la nimic. Acești oameni lucrează într-un sistem care a învățat să supraviețuiască, în condițiile în care șefii lor se schimbă, la anumite niveluri, destul de des și fiecare vine cu stilul lui, obiectivele lui și evident legăturile lui politice. Cele de mai sus se întâmpla însă în orice echipă care își schimbă conducătorul. Și fiecare conducător pus în situația de a prelua noi echipe ar trebui să aibă în vedere câteva principii esențiale pentru a putea conduce cu încredere și pe bază de încredere. De ce ar avea nevoie de un climat de încredere? Este o întrebare cu un răspuns evident. Pentru că acolo unde este încredere în cel care te conduce totul merge mai rapid, mai transparent, mai asumat, cu consum mai mic de energie și resurse și la o calitate mult mai bună.   La ce ar trebui să te uiți când preiei o echipă? Un prim aspect este legat de răspunsul la întrebarea: cât de obiectiv reușești să fii în evaluarea stării prezente din echipă? Gradul tău de obiectivitate, asigurat de construirea unei imagini pe baza unor comportamente pe care le observi, poate fi puternic afectat de judecățile de valoare și de ideile preconcepute cu care vii, în momentul în care preiei acea echipă. Deși judecățile de valoare pot fi bazate pe experiențe anterioare pe care le-ai avut, în afara cazului în care a avut experiență cu exact aceeași echipă, acestea sunt inutile. Judecățile de valoare nu fac decât să afecteze capacitatea de a lua decizii bune și corecte în privința situației pe care o găseşti în echipă, a oamenilor și capabilităților acestora. De aceea, prima invitație este să încerci să îți ”parchezi” judecățile de valoare (sunt ale tale și nu ți le ia nimeni) până în momentul în care ai suficient de multe date, în așa fel încât să știi că faci evaluare corectă. Orice echipă care se simte neîndreptățită și evaluată incorect de către noul ei șef este o echipă în care lipsa încrederii va genera, foarte curând, rezultate negative. De aceea, este nevoie să-ți acorzi un timp de observare și reflecție. Măcar câteva săptămâni în care să te poți întâlni și să poți discuta cu fiecare în parte. Cel de-al doilea aspect important este să-ți propui ”câștiguri pe termen scurt”. Ce progres important îți propui să faci cu această echipă într-un termen rezonabil de circa 4-6 săptămâni? Și când spun asta nu mă refer la suflecarea mânecilor și apucatul de treabă a doua zi fără măcar să știi ce se întâmplă cu proiectele în derulare. Poate că ai venit cu viziune nouă și îți propui să muți munții din loc, însă nu te afli într-un vid și nici nu poți porni de la ideea că tot ce s-a întâmplat înainte nu are niciun fel de valoare. Când spun progres într-un interval rezonabil, mă refer la consolidarea relațiilor și la câștigarea încrederii fiecărui membru al echipei. Oamenii pot privi cu prudență la șeful lor cel nou, de cele mai multe ori, circulă deja povești despre tine, despre stilul tău, ce e bine sau nu e bine să facă sau să spună oamenii în prezența ta și asta pentru că membrii echipei tale nu sunt scutiți de propriile judecăți de valoare și idei preconcepute. Aceste judecăți de valoare și așteptările nediscutate cu sinceritate sunt cele care au un impact extrem de negativ asupra viitoarei performanțe a acestei echipe și a oricăror proiecte îți propui să implementezi. Cunoașterea oamenilor și stabilirea unei relații cu ei vine înaintea oricărei sarcini de serviciu. Un al treilea considerent pe agenda unui lider nou este aducerea în echipă a unei garnituri de oameni în care liderul are deja încredere. Fie din proiecte anterioare, fie dintr-un cerc care împărtășește același stil și aceleași valori de lucru. Completarea echipei cu oameni pe care liderul îi cunoaște și cu care știe că lucrează bine este cat se poate de normală și se întâmplă în toate mediile de lucru. Și în mediul privat, odată ce s-a schimbat directorul general, este foarte posibil să existe schimbări în echipa de management. Integrarea acestui grup, oricât de profesioniști sunt, poate fi dificilă, pentru că ei vin pe un teritoriu care le este necunoscut și în care sunt bine așezate relațiile actuale, obiceiurile și paradigmele actuale. Oamenii care sunt deja acolo, care au văzut multe schimbări de garnitură la vârful organizației cunosc deja ”rețeta de supraviețuire”, limbajul care pare că place să fie auzit conducătorilor care se perindă, se uită cu prudență la noii veniți și își fac socoteala cât vor sta aceștia pe aici și ce ar trebui să știe sau să nu știe. Ființa umană are nevoie de siguranță și va căuta să creeze un teritoriu în care să se simtă în siguranță și pe care să-l poată controla. Indiferent de rol, de funcție sau de pregătire, nevoile în relația cu ceilalți vor controla măsura și felul în care vom căpăta încredere în ei. De aceea, preocuparea pentru a crea încredere și procese de lucru transparente și eficiente, între cei care sunt deja în echipă și cei care vin, trebuie să stea în lista de priorități a liderului, la vârful acesteia.   Încrederea este ingredientul fără de care nu se poate reuși nimic Oamenii au încredere în alți oameni care răspund nevoilor în interacțiunile lor interpersonale. Oamenii au încredere în oameni față de care nu resimt teamă și în fața cărora se pot simți ei înșiși. Avem încredere și în oameni care nu ne plac, neapărat. Cu care nu ne-am petrece, probabil, timpul liber. Însă pe care îi considerăm credibili. Buni profesioniști care știu ce fac. Sau oameni despre care știi că sunt dintr-o bucată și se țin de cuvânt, sunt integri și te poți baza pe ei. Sau oameni cu care e plăcut să lucrezi pentru că ei creează o atmosferă de colaborare și de lucru în echipă, îți dau sentimentul de apartenență la un grup care va avea un impact pozitiv. Grup căruia îți dorești să îi aparții pentru că te face mândru. Mai avem încredere în oameni care sunt deschiși la ideile și inițiativele noastre. Pentru că și în cele mai neperformante sau neatractive locuri există oameni care au inițiative de schimbare și de progres care nu sunt văzute și nu sunt luate în considerare. Deci oamenii au încredere în alți oameni, în liderii lor, dacă sunt în primul rând oameni de bună calitate. În acest fel, acele prime 100 de zile de mandat pot căpăta culori frumoase și readuce speranța oricăruia dintre noi că schimbarea este posibilă.   Articol publicat pe spotmedia.ro.

February 25, 2021

CITESTE MAI MULT

"Fast Track Development for First Time Managers"- soluția perfectă pentru un început de drum

By admin

Tagged in Training , Bune practici , Dezvoltare organizationala , Cursuri leadership

de Luiza Stefan, Trainer Asociat MMM Consulting Pandemie sau nu, viața continuă să meargă înainte. Companiile se străduiesc să asigure fluxurile de funcționare, așa că oamenii pleacă și alții vin. Cei care ocupă pentru prima oară o poziție managerială sau vin ca manageri într-o echipă abia formată, au avut dintotdeauna o provocare. Să devii șeful celor care ți-erau colegi până mai ieri te propulsează într-o lume complet nouă, unde este nevoie să îți accepți statutul de începător, mai ales în managementul echipei. Să preiei o echipă deja formată din altă companie este, de multe ori, ca și cum ai fi rătăcit într-o pădure încețoșată: auzi glasul celor care îți spun pe unde să o iei, dar durează până te orientezi. Punem aceste scenarii în contextul actual, în care managerul nu a apucat să vadă decât bustul oamenilor pe Zoom, oameni cu care trebuie să livreze rezultate și să mențină standardul de performanță și obținem un scenariu demn de un film dramatic. Din fericire mindset-ul de coach și dorința de a construi mereu experiențe relevante de învățare ne-au ajutat să continuăm să fim alături de cei care au vrut să schimbe scenariul. În ultimele 3 luni Doru Curteanu și cu mine am fost alături  de o echipă de tineri manageri pe care compania  Tenneco și-a dorit să îi transforme în regizori pricepuți. Am creat pentru ei un program complet personalizat, care a îmbinat instrumentele MMM Consulting cu mentorat, coaching și mini-serii de training, un program de 4 luni de dezvoltare intensivă – ”Fast Track Development for First Time Managers”. Pentru a dezvolta planul de training si directiile de coaching și mentorat am folosit instrumentul Way Manager®PerformanSe. În acest fel ne-am asigurat că adresăm un set de competențe specifice rolului managerial, dar și a contextului specific în care se afla compania. Pe parcursul derulării proiectului, am observat o schimbare în dinamica și subiectele pe care le abordam - o trecere de la operațional și indicatori cantitativi către latura umană și aspecte calitative ale relațiilor din echipe. Participanții au trecut destul de repede și firesc de la întrebarea ”cum să”, la deschiderea și curiozitatea ”pentru ce” și ”pentru cine”,  care erau în preocuparea lor, însă mai puțin evidențiate. De multe ori, aceste aspecte erau puse în umbra nevoii de a face față și de a confirma încrederea cu care fuseseră investiți. Însă, odată cu parcurgerea etapelor  proiectului a crescut conștientizarea a ceea ce înseamnă leadership-ul unei echipe. Schimbarea de paradigmă a avut loc când a devenit evident ce resurse  personale au ei înșisi le au și cum să le utilizeze mai eficient conducând o echipă. Ne bucurăm că participanții au aprofundat cunoașterea de sine, au creat strategii potrivite pentru schimbarea prin care trec, si-au stabilit repere flexibile de succes și au învățat tehnici de facilitare care să îi apropie pe membrii echipelor lor. ”Fast Track Development for First Time Managers” a căpătat viață într-un context mai provocator decât normalitatea care, pentru cineva care prelua un rol managerial era oricum un salt important de făcut. Ne bucură că am confirmat încrederea pe care ne-a oferit-o compania noastră client și, mai ales, încrederea celor pe care i-am însoțit.     Închei aici cu câteva cuvinte pe care ni le-a lăsat în feedback unul dintre managerii participanți: „Cursul m-a impresionat pentru că mi-a oferit o perspectivă nouă asupra înțelegerii managementului organizațional și rolul indicatorilor în atingerea obiectivelor, despre cum te pot ajuta în prioritizare și înțelegerea strategiei de business. Trainerii au fost foarte deschiși, clari în explicații. Sesiunile de coaching au fost foarte utile pentru că am putut aborda aspecte pe care am nevoie să le îmbunătățesc (am putut alege subiectele discutate în coaching).Mi se pare minunat modul în care se ajunge la concluzii și claritatea pe care o capeți legat de planul de acțiune. Pentru mine felul în care s-a întâmplat asta a fost pur și simplu mind blowing.”  

January 29, 2021

CITESTE MAI MULT

"Nu mă mai poate dărâma nici un meci pierdut!.."

By admin

Tagged in Bune practici , Corporatie , Leadership , Dezvoltare organizationala , Inovare , Cursuri leadership , Rezilienta

S-a scris mult despre Simona Halep. Cu plăcere, cu mândrie, cu dorință de asociere. Recent, un nou interviu luat de Andi Moisescu, ne-a atras atentia. Să fii nr 1 mondial în orice, este uriaș!.. O combinație de tone de ore de muncă, dublate de un talent extraordinar și o disciplină de fier. Din perspectiva disciplinei vrem și noi să exprimăm un punct de vedere legat de această campioană, dar nu doar a disciplinei. Ci din prisma a ceva mai mare, cum mai multe componente intre care disciplina ocupă un loc important. Se numește reziliență și e  o temă la mare căutare acum, pentru că este cerută că resursă pentru a face față cât mai bine acestei perioade provocatoare. Simona Halep este un exemplu minunat și complet de reziliență. În câteva cuvinte: determinare, autonomie, adaptabilitate, hotărâre, conectare , optimism și disciplină. Determinare: Simona are o determinare de fier. De mică, știa că vrea să facă performanță în tenis și avea în minte cele mai mari premii internaționale că ținte. Orice meci, indiferent dacă a fost câștigat sau pierdut a fost un pas către marile trofee. 22 la număr! Autonomie: Și-a format convingerea, susținută de altfel permanent și de antrenor, menționează și în acest interviu, că cel mai important pentru ea a fost să realizeze mereu singură unde greșea și să ajusteze. Autonomie dublată de o capacitate de autoreglare foarte bună. I-a ieșit din plin. De altfel, automia este o trăsătură de bază a acestui sport frumos dar dificil. E un sport individual, fiecare lovitură de minge este o decizie în parte, implică o presiune uriașa care dacă nu este însoțită de o autonomie bună, nu poată să ducă la rezultate performante. Adaptabilitate: În orice sport, dacă nu cunoști stilul adversarului și nu te adaptezi din start și din mers la acesta și la schimbările lui, nu ai șanse de reușită. Și de altfel, orice schimbare de context pentru ea, indiferent că a însemnat accidentări, schimbări de manager, de antrenor, de adversare de joc, toate le-a integrat corect, adaptat, în așa fel încât scopul final să rămână același și să își valorifice aceste resurse la maxim. Cu siguranță a făcut și greșeli, e omenește la orice nivel, însă a învățat din ele și a devenit mai puternică. Hotărâre: Extrem de hotărâtă, nu a abandonat niciodată, oricât de greu i-a fost. Spune la un moment dat: " Toată cariera mea a fost ușor-ușor. Câștigată pas cu pas, cu reușite și înfrângeri, cu multe piedici. Nu am câștigat la 19 ani, ca Ostapenko,  mi-a luat mai mulți, însă nu îmi plac lucrurile câștigate ușor. Vreau să simt fiecare pas". Conectarea cu echipa, cu organizatorii, cu fanii ei, cu presa, cu toată lumea implicată, a fost mereu foarte importantă pentru ea. Gestionată corect și profesinist, cel puțin față de presa și publicul larg, pe care l-a tratat mereu cu respect și recunoștință. De asta și cartea ei de vizită este excepțională, si imaginea socială ireproșabilă. Optimism: Aici a avut cele mai multe lupte interioare. Perfecționismul înnăscut a împiedicat-o să aibă optimism de multe ori și a dus-o către meciuri perdute și multa suferință. A lucrat cu ea, alături de psihologi și antrenori, pentru a neutraliza efectele negative ale acestei exigențe imense și a presiunii mediatice excesive. Probabil cel mai greu i-a fost, după cum a spus de mai multe ori, să nu mai fie atât de dură cu ea, să își accepte greșelile și din fericire, i-a reușit și asta din plin, dovada ultimele ei reușite răsunătoare: Wimbledon și Rolland Garros. Nivelul ei de încredere de sine a crescut foarte mult: "Știu ce pot. Știu de ce sunt aici. Știu ce ce am realizat de-a lungul vieții. Știu care mi-e nivelul. Și știu că acum nu mă poate dărâma nici un meci pierdut". Este atât de sigură pe ea și atât de modestă în același timp. " Nu, nu consider că mi se cuvine ceva. Știu doar că sunt în stare." A învins toate convingerile limitative și complexele de inferioritate create inclusiv de promovarea predominant negativă a României, și a ajuns la un nivel foarte ridicat de optimism. Disciplină: Orice detaliere asupra acestui aspect este redundantă. Atât de pregnantă este dovada ei de disciplină. Disciplina este unul din prețurile succesului, în orice domeniu. Poate cel mai greu preț, pentru că de multe ori nu are nici o legătură cu plăcerea. Este conectată direct cu toate celelalte abilitați de reziliență și în mod special cu scopul final. Puteti urmari interviul si aici: https://www.youtube.com/watch?v=jfhGQQAHi-0 Una peste alta, Simona, este un model de urmat, o mândrie națională, o dovadă că putem să facem lucruri excepționale. Poate nu avem înzestrarea ei genetică aproape perfectă pentru performanta, însă antrenandu-ne aceste abilitați de reziliență, la orice nivel am fi, putem produce în timp, rezultate extraordinare. Iată integrate aceste trasaturi intr-un model  certificat de reziliență, marca Persona Global, disponibil în Romania prin MMM Consulting: https://www.mmmconsulting.ro/resilience.html Va invitam sa il analizati si sa ne contactati, pentru mai multe detalii.

November 17, 2020

CITESTE MAI MULT

Adaptarea stilului de conducere la contextul actual

By admin

Tagged in Bune practici , Corporatie , Leadership , Inovare , Din proiectele MMM , Rezilienta

Adaptarea  noului stil de leadership in aceasta perioada provocatoare  este esential, in contextul schimbarilor date de  lucrul de acasa, comunicare  predominant in scris  si toata aceasta impletire mult mai intensa a vietii profesionale cu cea personala. Insa dincolo de strategie, continuitatea business-ului si  stabilirea unor obiective care sa   sustina performanta unei companii, sunt de luat in considerare 3 aspecte  esentiale, spune Madi Radulescu,  Managing Partner MMM Consulting: Capacitatea de conectare Marea majoritate a celor care lucreaza de acasa au provocarea de a tine in echilibru multitudinea de intalniri online si a  discutiilor telefonice, cu grija pentru familie, copii, timp de calitate personal. Aceasta solicita  managerului ca felul in care   se conecteaza  cu membrii echipei sale  sa genereze un "mecanism fluent pe termen lung", spune Madi, care sa tina cont de cate ori e nevoie sa aiba intalniri unu-la-unu online cu fiecare membru al echipei, sa  "analizeze obiectiv efortul individual si sa   aiba intelegere  fata de contextul personal al fiecaruia". Acest aspect va genera  o mai buna strategie a efortului comun, a diverselor actiuni si  directii de urmat ca echipa si    a intelegerii rolurilor si canalelor de comunicare, cu fiecare in parte. Atat timp cat aceasta conecare se face   personal si empatic,  vor exista  relatii profesionale functionale,  care  vor diminua efectul frustarilor si a ingrijorarilor  pe care in mod inerent, fiecare le mai resimte din cand in cand. 2. Vulnerabilitatea Intelegerea si empatia stau la baza unei vulnerabilitati asumate. " Vulnerabilitatea nu este in nici un caz despre slabiciune ",   mai spune Madi. " Este despre empatie  in a intelege ca nu avem raspuns la toate, ca pot exista situatii si pentru noi cand nu avem raspuns si il  putem cauta  la cei care ne sunt cel mai aproape in afara de familie, adica echipa noastra". 3. Directia Este esential de   reafirmat  in acest context, pentru a mentine o directie buna, care este contributia fiecaruia,   valorile personale,  scopurile  si cum  isi creioneaza  fiecare lider o noua  viziune pe termen  mediu . Aceasta creaza o baza extraordinara de clarificare a asteptarilor, asumate, agreate,   exprimate pe baza de feedback, si este o premisa esentiala pentru a inainta pe drumul cel  bun. https://www.youtube.com/watch?v=MUCYBgkFHns

November 02, 2020

CITESTE MAI MULT