Blog

O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic

O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic

By Madi Radulescu

Tagged in Cursuri leadership , Competente manageriale , Rezilienta , Managementul stresului

Ce spune studiul McKinsey este perfect valabil și pentru companiile din România. Cel puțin, din conversațiile mele cu membrii de Board din diferite companii dar și cu reprezentanți ai middle managementului sau al managementului operațional cu care interacționez în workshopuri, au reieșit în ultima vreme aceleași concluzii. Pare că managerii doresc ca oamenii să revină la locul de muncă, iar cei care au lucrat de acasă această lungă perioadă de timp nu își doresc toți să revină în măsura în care ar aștepta managementul. Ne putem întreba foarte simplu dacă este o chestiune simplă de comunicare, dacă este nevoia de control sau dacă, pur și simplu, oamenii nu văd modalitatea în care se instalează pericolul izolării și al afectării sănătății emoționale și mentale pe termen lung și dau prioritate confortului de moment. Comunicarea în legătură cu un obiectiv comun: flexibilitatea adusă de noua eră a muncii hibride Dacă analizăm rezultatele studiului dar și alte multe comunicări ori sondajele făcute în ultimul an și jumătate vedem că ce se află la mijlocul drumului între perspectivele aparent diferite ale managementului și angajaților este același lucru: flexibilitate. Angajații vor să aibă posibilitatea de a reduce pierderile legate de statul în trafic și deplasarea către diferite locații, de a utiliza acest timp pentru a organiza copiii sau familia, își doresc să aibă sentimentul că dețin această flexibilitate și că nu li se acordă în mod tranzacțional, ca pe un beneficiu din moment ce întreaga lume devine digitală și foarte multe lucruri operaționale se pot face fără niciun fel de impact asupra productivității, de la distanță. Din celălalt unghi, managementul își dorește flexibilitate și productivitate, integrarea noilor generații despre care știu că au altă atitudine și viziune asupra muncii și a felului în care își folosesc timpul, optimizarea anumitor costuri legate de logistică, spații și investiții. Ce diferă este unghiul negocierii acestor lucruri și viziunea de ansamblu, înțelegerea a ceea ce este posibil din perspectiva modificării proceselor, perspectivă de ansamblu pe care de multe ori angajatul nu o are. Dacă din cele cinci zile ale săptămânii angajatul își dorește să lucreze două – trei acasă și managementul își dorește să aibă echipa prezentă două – trei zile la birou, practic vorbim de același lucru. Ce lipsește însă, din perspectiva mea, este o discuție autentică despre nevoile care stau în spatele acestui mic ”măr al discordiei”, care reprezintă de fapt 20 la sută din timpul total de lucru și persoana care face alegerea acestui timp. O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic, bazat pe reciprocitate. Simplist vorbind este vorba de comunicare (din categoria ”și tu ai dreptate și tu ai dreptate” să vedem care are dreptate primul) și de implicare într-o decizie comună, pentru un scop comun, fără a lăsa un mic joc de putere să afecteze relația pe termen lung între cei care conduc afacerile și cei care au rolul de a genera rezultate pentru acestea. Nevoia de control Pentru cei care au lucrat înainte de pandemie doar față în față și au manifestat o reticență vizibilă în a oferi angajaților mai mult de două zile pe lună posibilitatea de a lucra de acasă, ceea ce s-a întâmplat în 2020 a fost un șoc. Chiar și așa, după efortul de acomodare și de transfer în mediul online a tuturor ședințelor sau coordonarea în diferite proiecte și acești manageri au reușit să obțină cu echipele lor performanțe, care, se pare, au fost mai mult decât decente. Doar că, acești manageri au suferit ceva mai mult și au resimțit un stres important. Dacă nu au avut simptome de burnout ei înșiși, au consumat foarte multă energie și au creat acest burnout echipelor lor, prin instituirea unui ritm de întâlniri virtuale, dintr-una în alta, pentru a se asigura că știu ce se întâmplă și nu le scapă ceva din vedere care ar putea afecta rezultatele. Pentru foarte mulți manageri această perioadă a fost o sursă importantă de dezvoltare personală, de lucru cu ei înșiși pentru a găsi un altfel de echilibru de lucru cu echipele lor. Au descoperit imaginea concretă a importanței relațiilor și ce înseamnă emoțiile în viața de zi cu zi, cât de importantă este conectarea în plan personal și cât de mult contează capabilitatea emoțională și construirea încrederii, în fiecare echipă. Pericolele de care trebuie să ținem cont În foarte multe cazuri, vocile puternice care susțin continuarea lucrului de acasă în totalitate sau într-o proporție covârșitoare, reducând timpul petrecut la birou la minim și doar pentru anumite evenimente de echipă, văd confortul de moment oferit de libertatea personală de organizare a timpului în jurul unor elemente ale vieții personale (programul copiilor, timpul petrecut cu aceștia, lucrul din locații îndepărtate, mai liniștite, cu o altă calitate a vieții) mai important decât eventuale pericole pe termen lung, legate de distanțarea față de colegi și pierderea sentimentului de conectare și a spiritului de echipă. Aprecierea acestui confort este normală, umană și naturală. Cinstit vorbind, noțiunea de spirit de echipă și de conectare era supraevaluată de foarte multe ori în organizații. Investițiile făcute de companii pentru a le oferi oamenilor posibilitatea de a se conecta în mod real, de a se sprijini unii pe ceilalți și a împărtăși cu deschidere despre preocupările lor, valorile și convingerile lor, au fost în multe cazuri ocazionale și trecute la capitolul ”și altele”, presiunea asupra rezultatelor și reducerii costurilor primând, în cele mai multe cazuri. Exemplul cel mai concret este că, dacă în 2020 multe companii au ales să investească și să instruiască angajații pentru a putea fi mai rezilienți (un antrenament proactiv pentru a face față perioadelor intense și cu multe schimbări și presiuni), în 2021 preocuparea pare că a dispărut și am reintrat în normalitatea de dinainte de pandemie, în privința felului în care sprijinim angajații să facă față acestor vremuri prin workshopuri, training, coaching sau alte modalități de schimb și împărtășire emoțională. Cumva, aspectul acesta cu tentă conflictuală care se conturează între ceea ce-și doresc angajații și ceea ce-și doresc managerii are rădăcini mai adânci pe care pandemia le-a făcut vizibile. De multe ori, presiunea rezultatului imediat nu ia în calcul consecințele pe termen lung asupra felului în care oamenii fac față acestor presiuni. Odată ce pandemia a creat contextul flexibilității obligatorii în privința felului în care lucrăm, confortul imediat pare acum că nu ia în calcul consecința pe termen lung asupra felului în care oamenii vor reuși să facă față presiunilor viitoare, nu în mod individual, ci ca echipă. Pierdem din vedere că orice organizație, orice echipă este un sistem social a cărui bună funcționare depinde în mod hotărâtor de capacitatea oamenilor de a colabora, de a obține ușor acorduri între ei, de a fi inspirați și motivați să depășească împreună obstacole și de a fi încrezători în direcția pe termen lung, în care se îndreaptă. Înainte de pandemie, au fost pornite și publicate câteva cercetări interesante despre beneficiile și pericolul muncii de la distanță, studii făcute pe echipe virtuale. Aceste echipe erau formate din membri care lucrau pe diferite fuse orare, nu se întâlneau față în față deloc sau aveau posibilitatea s-o facă la intervale foarte mari de timp, comunicau doar virtual și aveau nevoie să ia decizii de grup doar prin intermediul întâlnirilor online. Studiile făcute de universități din Statele Unite (University of North Carolina) dar și în Europa (Universidad de Madrid) sau în țările nordice (Aarhus University Denmark) unde lucrul hibrid nu este o noutate generată de pandemie, ne pot servi acum ca sursă importantă de informație pentru a sprijini decizii legate de felul în care vom organiza procesele de muncă pe viitor. Studiile arată că în echipele virtuale apare fenomenul de ”free riding” – lipsa contribuției la efortul de echipă, în echipele virtuale. Acest fenomen are trei feluri de manifestare: apare în etapele inițiale de formare a unei echipe (cunoaștem foarte multe echipe în care s-au făcut recrutări și s-au integrat oameni fără ca aceștia să-și cunoască colegii față în față); apare din cauza comunicării exclusiv pe canale virtuale și a unei coordonări dificile (suprapuneri de ședințe, invitații conflictuale la întâlniri virtuale, ocuparea completă a celor opt ore de serviciu cu întâlniri virtuale fără a lăsa spațiu de reflecție și de lucru individual, ceea ce conduce la creșterea duratei zilei de lucru); și, în sfârșit, apare din cauza faptului că, majoritatea oamenilor au tendința de a blama forțe externe pentru lipsa lor de participare, justificând comportamente de retragere și lipsă de angajament. Dependența de comunicarea virtuală crește considerabil complexitatea muncii și evidențiază toate diferențele în comunicare, stiluri de interacțiune și stiluri de luare a deciziei făcând mai vizibile dezacordurile și stimulând existența feedbackului negativ și a neînțelegerilor dintre diferiți membri ai echipei. O consecință este că, pentru a evita stările conflictuale, o mare parte din membrii echipelor decid să nu mai contribuie și să nu mai ofere acest feedback, accentuând sentimentele de frustrare și nemulțumire și creând posibilitatea unor explozii emoționale în momente complet lipsite de oportunitate. În mod evident nu asociază lor înșiși acest fenomen și nevoilor lor emoționale și au tendința de a învinovăți pe ceilalți pentru retragerea lor. 22 % dintre cei care au participat la studiu neagă complet faptul că nu contribuie în mod real la munca de echipă, 35 % acceptă faptul că aleg să își reducă nivelul de angajament și contribuție, iar restul găsesc justificări și aruncă vina pe colegi. Nu cred că este necesar să argumentăm care este impactul asupra climatului din echipă în această situație. De cealaltă parte, unul dintre motivele cele mai importante pe care le oferă oamenii pentru lipsa lor de contribuție este lipsa timpului. (60%). Deși aparent economisesc timpul de trafic și își lungesc ziua de muncă lucrând doar de acasă, lipsa rigorii unei zile de muncă structurate, întâlnirea față în față cu colegii care activează aspectele emoționale ale angajamentului și nu doar pe cele raționale (trebuie să duc sarcina la bun sfârșit deoarece există consecințe) și nevoia de auto-organizare a timpului printr-o coordonare conștientă cu colegii (cca. 48%) sunt principalele surse ale scăderii angajamentului. Acesta este, probabil, cel mai mare pericol pentru organizații: scăderea dramatică a angajamentului și creșterea fluctuației. În plan personal, ceea ce pare că nu vedem, este instalarea sentimentului de izolare, sentimentul singurătății și ideea că nu ne putem baza pe cei din jur atunci când avem nevoie, instalarea depresiei încet, insinuant și perfid, ca un reumatism. Iar cercul vicios spune că stai în zona de confort, nu faci prea multă mișcare, deși știi că ți-ar face bine, dar poate fi inconfortabil și dureros. Soluțiile care se pot contura Liderii au în acest moment două responsabilități majore. Una ar fi să regândească procesele de muncă, pentru a sprijini nu numai obținerea de rezultate pentru companie ci și pentru a ține cont de noua ergonomie a muncii, de toate nevoile angajaților, mai ales de cele emoționale, care se împletesc cu nevoile de siguranță a sănătății generate de pandemie. Este un proces dificil care poate crește nivelul de complexitate și care pune sub lupă capacitatea reală de adaptare și de simplificare a organizațiilor, pune un mai mare preț pe eforturile de digitalizare și de creștere a competențelor digitale la toate nivelurile. Studiile arată că, la nivelul echipelor virtuale și a celor cu nivel ridicat de lucru în mediul virtual, capacitatea managerilor de a identifica toate interdependențele între sarcini și crearea unor mecanisme de sincronizare a comunicării, poate fi pariul câștigător pentru obținerea de rezultate. Iar acest lucru se bazează pe simplificarea comunicării și crearea de autonomie și empowerment în echipe și nu de adăugarea unor chei de control suplimentare. Din păcate, acest lucru pare dificil și teoretic foarte multor manageri cu care am stat de vorbă. Cea de a doua responsabilitate este de ascultare reală a mediului și a organizației și dezvoltarea abilităților lor de a crea sensuri noi în relația cu oamenii și de a schimba ordinea priorităților între oameni și procese. Înțelegerea propriei persoane, definirea unei identități de leadership personale ajung pe primul loc. Încrederea, explicarea fiecărui concept abstract și crearea unei înțelegeri comune la nivelul fiecărei echipe în privința a ceea ce definesc ca fiind încredere, viziune comună, misiunea pe care și-o asumă pentru crearea sustenabilității și continuității afacerii, crearea unui climat cu adevărat incluziv, reducerea distanței față de putere, educarea oamenilor în privința unor valori și reguli morale sănătoase, modelul de rol, medierea mai atentă și mai apropiată a tensiunilor… Adică leadership trăit în viața de zi cu zi. Sursa: Cariere

November 03, 2021

CITESTE MAI MULT

Criza sanitară (şi nu numai) – o perspectivă despre frică şi despre cum pot găsi liderii o rezolvare

Criza sanitară (şi nu numai) – o perspectivă despre frică şi despre cum pot găsi liderii o rezolvare

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Competente manageriale , Managementul stresului

Fiecare dintre noi a trecut în viaţa lui prin cel puţin o criză: o criză în relaţii personale, o criză financiară, una în care şi-a asumat riscuri prea mari care au pus stabilitatea sau chiar viaţa în pericol, cei care conduc companii au trecut prin criză de personal, a existat criză la nivelul societăţii – de la inflaţie majoră, la criza economică complexă sau de lipsă de resurse –, crize cu pierderi de vieţi omeneşti.  Criza sanitară este un altfel de criză, prin care a mai trecut societatea, însă nu la acest nivel. Crize guvernamentale au fost cu duiumul în ultimii 30 de ani, cu trădări şi pupături ulterioare, cu promisiuni şi acuze, o telenovelă care face de multe ori crizele să fie transformate în comedii amare. S-au publicat manuale de comunicare în timpul crizei şi sunt zeci de modele care abordează managementul crizei (o schimbare bruscă cu efecte fie neanticipate fie cu efecte atât de grave încât provoacă un deranj major siguranţei şi stabilităţii celor implicaţi). Chiar şi cei mai optimişti care văd în crize oportunităţi de dezvoltare sau de reuşită, îşi doresc să vadă crizele finalizate şi să stabilească perioade de stabilitate în care se poate construi şi genera ceva pozitiv. Cu toţii avem capacitate de adaptare dar, în acelaşi timp, avem şi o enormă nevoie de siguranţă. Nu-mi propun să fac aici sugestii despre cum s-ar putea rezolva concret criza din România: nici cea politică, nici cea sanitară. Invit la reflecţie în legătură cu faptul că nicio criză nu se rezolvă altfel decât în echipă: cu ajutorul şi implicarea fiecăruia, în egală măsură, om de rând sau lider. Ce ar trebui să ştie fiecare lider implicat în soluţionarea unei crize Criza este egală cu frica. Frica dă peste cap orice fel de raţiune şi are două efecte: fiecare trage ca să se apere şi poate rămâne blocat într-o poveste care nu mai are legătură cu realitatea, sau atacă, pentru a fi sigur că obţine ceva care să îl ducă la adăpost, oricât de puţin. Mentalitatea oamenilor nu este altceva decât un “sistem de operare”, un set de convingeri, de ipoteze, interpretări şi percepţii personale, un set de valori care îi face să acţioneze într-un anumit fel, uneori complet limitativ. Mentalitatea include setul de nevoi şi de dorinţe, scopurile personale care atrag după sine şi preocupări şi îngrijorări legate de posibilitatea de a le îndeplini sau de a le vedea imposibil de îndeplinit. De aceea, când mizele sunt mari (aşa cum vedem în crizele de guvern, alegeri, crize de imagine pentru companii mari, crize sanitare sau de altă natură), dacă valorile care îi ghidează pe conducători nu sunt foarte puternice şi pozitive, şansa ca lucrurile să intre în degringoladă este foarte mare. Se observă cu ochiul liber. În condiţii de stabilitate, oamenii sunt, în general, mai relaxaţi şi mai dispuşi să asculte şi să dezbată. În momente de criză, o iau pe scurtătura pe care o oferă lucrurile pe care le înţeleg, cu care sunt familiari: în cunoaştere sau în mod de a fi. Asta e miza educaţiei (să trecem de la ”eu aşa ştiu, eu aşa înţeleg, altceva nu mă interesează”) către creşterea nivelului de înţelegere, mai amplu, a ce se întâmplă în jur. În orice fel de criză comunicarea într-un limbaj simplu, coerent şi constant, care apelează la ceva tangibil şi actual, la nevoia umană, face diferenţa. De aceea, mesajele panicarde, sau controversate, prea relaxate atunci când este evident că nu este aşa, chiar dacă sunt complet lipsite de raţiune prind mai uşor decât apelul la ştiinţă şi date, dacă acestea din urmă sunt comunicate abundent şi în limbaj de specialitate, sec, enervant şi incoerent. În faţa dovezilor ştiinţifice sau a detaliilor prea tehnice, pentru cei mai mulţi dintre noi, creierul se blochează şi ne spune: ”Nu pricep nimic, nu te cred, mă sperii! Spune-mi mai simplu.” Deci, stop joc! Ce se întâmplă în crize este că cei care conduc se adună în diverse grupuri (mici) şi îşi bat capul să găsească soluţii aşa cum se văd acestea din perspectiva lor şi bazându-se pe obiectivele lor (de multe ori individuale). Celula de criză este un mecanism obişnuit în orice fel de situaţie de acest gen. Problema nu este grupul restrâns, ci felul în care acesta îşi face transparentă activitatea şi explică oamenilor fiecare progres pe care îl vizează, precum şi importanţa acestuia. În lipsa unor informaţii clare şi actualizate, explicate simplu şi cu credibilitate, oamenii au tendinţa naturală de a face presupuneri şi interpretări. Este ca o bombă cu ceas. Orice fel de jumătate de adevăr ajunge la interlocutor în momentul în care celula de criză nu este capabilă să se conecteze la oameni, iar presupunerile şi interpretările pe care ei le vor face îi vor îndepărta de la realitate, de la soluţie şi de la speranţă. Şi nu prea e vina lor... În acest fel se dezvoltă convingeri care se întăresc în timp şi devin nenegociabile, duc la refuzul oamenilor de a mai auzi altceva şi creează reacţii emoţionale la limita absurdului. Sunt două procese paralele de care, de multe ori, cei care ar trebui să conducă criza devin pur şi simplu desprinşi şi nu ţin deloc cont de ele. Echipa de comunicare a unei celule de criză este esenţială în colectarea şi documentarea acestor presupuneri, interpretări şi convingeri care se dezvoltă.  În vânzări, se spune că trebuie să te bucuri de fiecare obiecţie exprimată de client deoarece, în acest fel, afli nevoia acestuia. La fel şi în managementul crizei: pur şi simplu nu îţi poţi permite să neglijezi aceste ”semnale slabe” care vin de la populaţie, de la cei de care depinde succesul tău şi soluţionarea crizei. Acestea îţi vor exploda în faţă când, de obicei, va fi cam târziu. Ce sunt ”semnalele slabe”? Sunt toate acele semnale care nu vin pe cale formală, care nu sunt menţionate deschis, care nu ajung să fie puse pe hârtie şi abordate decât atunci când este, de obicei, prea târziu: păreri circulate şi temeri exprimate de oameni în grupuri informale de care nu se ţine seama (vezi grupuri de Facebook cu tot felul de subiecte, unele la limita legalităţii sau chiar cu mesaje care sfidează legea), manifestări simptomatice ale comunităţilor diverse care pot fi mai degrabă observate şi intuite decât documentate atent (încetinirea vaccinării şi asocierea greşită a acesteia cu lunile de vară şi nu cu mesajele contradictorii de relaxare, de exemplu, combinate cu menţinerea în spaţiul public a unor teorii care nu sunt abordate şi nu sunt demontate cu profesionalism, oboseala medicilor sau mesaje contradictorii care vin din partea medicilor, profesori care susţin mai degrabă lipsa educaţiei decât promovarea unui nivel ridicat dar, care nu sunt identificaţi ca un grup compact, creşterea absenteismului în companii şi administraţie, degradarea continuă a comunităţilor chiar si acolo unde se investeşte prin lipsa de preocupare a locuitorilor etc., lipsa solidarităţii manifeste în momente în care este nevoie stringentă de aceasta. Liderii, în situaţii de criză au datoria de a identifica toate aceste semnale şi a le interpreta corect în context, incluzând reducerea acestora în soluţia la criză. Fără să mai vorbim despre conturarea clară a unei viziuni şi a unui scop comun de ieşire din criză pentru că, dacă tu, în calitate de lider, nu te arăţi solidar cu cei pe care îi conduci şi nici nu ai o viziune puternică ce poate justifica o altă abordare, practic devii desprins de realitate. Ce se întâmplă în companii (există multe astfel de fenomene, dar impactul lor este mai degrabă local, nu este resimţit de lumea mare) într-o echipă în care, managerul nu este prezent şi nu sesizează, aceste ”semnale slabe” pe care i le dă echipa, oamenii nu se implică mai de loc, scade angajamentul sau pleacă. Dacă ne uităm la ”echipa România”, exact asta se întâmplă: oamenii nu se mai implică, pleacă sau devin extrem de egoişti şi încăpăţânaţi într-o perspectivă îngustă care nu le serveşte nici măcar lor. Mai mult, dacă vorbim despre criza sanitară, pune vieţi în pericol. Într-o criză, ego-ul se vede de la distanţă şi strigă din toţi rărunchii. În bătălia orgoliilor toată lumea iese rănită. De aceea, e nevoie de viziune împărtăşită şi de scop comun. Rezolvarea crizei solicită scopul comun al tuturor celor implicaţi pentru a rezolva criza. Desigur că pot exista diferite variante de ”cum rezolvăm” însă, asta este o chestiune de strategie şi de preferinţe, în funcţie de resurse, priorităţi sau disponibilităţi. În absenţa scopului comun de a rezolva situaţia nu rezultă decât gălăgie, confruntare şi flexare de muşchi. Pe măsură ce, emoţional, situaţia devine mai încordată, distanţa faţă de scopul comun al soluţionării crizei creşte exponenţial. Motivul pentru care nu se găsesc soluţii nu este neapărat lipsa unor competenţe, ci lipsa disponibilităţii de a găsi întâi un obiectiv comun şi apoi de a găsi modalităţile cele mai potrivite. Înainte de scopul comun noţiunea de negociere nu are niciun sens. În cartea sa Jocul infinit, Simon Sinek vorbeşte despre acest scop mai înalt numindu-l cauză justă. Dacă scopul celor care sunt implicaţi în rezolvarea unei crize este perceput drept o cauză justă atunci el poate uşor deveni scop comun şi poate uni eforturile tuturor. Dacă scopul este perceput ca individual, ascuns, manipulativ (şi doar dacă citim ştirile înţelegem) şansa de prelungire a crizei şi de adâncire a acesteia e mai mult ca sigură. Vorbim deseori despre modele de rol şi scăpăm din vedere că­­­ un lider care oferă un model nu este nici pe departe un Superman (fără nici un fel de insinuare, mai ales că superman-ul local nu ştim sigur dacă este un model de rol). Liderul ”model de rol” arată, cu consecvenţă, un comportament care să susţină ideea că există un scop comun şi că pot exista soluţii la care să se ajungă servind organizaţia, servind societatea. Ascultă, caută, explică, oferă, explică, reformulează, cântăreşte, ascultă, explică, arată bună credinţă, ascultă, caută, dialoghează, explică, stă aproape, are răbdare... e coerent, e pozitiv, dă speranţă, e consecvent, e calm, e lucid. Ascultă, cântăreşte, explică. Ce ar trebui să ştim noi, ceilalţi, care ne dorim criza rezolvată Ei bine... să nu compromitem cauza justă pentru temerea şi obiectivul individual pe termen scurt.  Să rămânem lucizi şi să avem grijă de aproapele nostru. La companie, să ne sprijinim şi să ne respectăm colegul, în comunitate – să o respectăm şi să o păstrăm frumoasă, să nu adâncim criza prin comportamente zilnice care menţin vâltoarea, fricile, care alimentează şi panichează. Să ne documentăm, să avem disciplină. O criză nu trece fără disciplină. Să rămânem responsabili şi voluntari. Să ascultăm, să cântărim, să explicăm – la rândul nostru. Cu o cauză justă. Sursa: adevarul.ro

November 01, 2021

CITESTE MAI MULT

Da-mi 5 minute din timpul tau!

Da-mi 5 minute din timpul tau!

By Diana Voicu

Tagged in Bune practici , Managementul stresului , Managementul timpului

Doua lucruri despre a caror valoare de adevar cred ca nu va indoiti: Suntem din ce in ce mai ocupati si – mai ales managerii – ne plangem ca nu avem timp. Concomitent, ceea ce apreciaza cel mai mult oamenii cu care lucram, inclusiv clientii, este sa le acordam timpul nostru. Asa ca, iata cateva lucruri pe care le poti face in 1-5 minute si care au impact extraordinar. 1 min – Opreste-te langa biroul colegului si felicita-l pentru ceva la care l-ai vazut ca sa straduit. Spune cateva vorbe si despre cum crezi ca beneficiem cu totii de aceasta stradanie a sa. 2 min – Scrie un email catre Echipa si spune-le in 10-15 cuvinte despre un succes recent care nu ar fi fost posibil fara efortul tuturor. Poti folosi cea mai recenta apreciere sosita de la clienti sau o cifra-cheie atinsa de curand. 2 min – Opreste-te din ce faci si focalizeaza-te pe ceea ce face unul dintre colegii tai. Observa-i cu atentie rutinele de lucru si spune-i imediat ce apreciezi, scurt si la obiect. 2 min – Fa-ti timp sa spui o gluma din cand in cand. Alege bine momentul si anunta-l ca atare. Lasa-I sa se bucure de un ras sanatos. 3 min – Pune la cale un moment-surpriza pentru Echipa ta. Poate fi doar o cutie cu ciocolata buna sau o melodie faina care sa aiba darul de a le schimba starea si a le spori concentrarea. 3 min – La finalul unui proiect cu un client, scrie un email colaboratorilor si subliniaza 2-3 lucruri care au facut din colaborarea voastra o bucurie si o valoare. 4 min – Sprijina-ti un coleg sau subaltern cu feedback. Ofera-I cel putin doua aspecte care sunt bune practici (poate nici el nu stie ce bine face acele lucruri). Pune in cuvinte potrivite si 1 aspect la care vezi ca mai are de progresat. Pe acesta, formuleaza-l ca pe o propunere – “Ce-ar fi daca ai incerca sa abordezi asa”. 4 min – Cere unui colaborator sa iti spuna pe scurt ce apreciaza la stilul tau de lucru si c ear dori sa imbunatatesti. Noteaza-ti si fa o promisiune ferma ca vei ajusta acel aspect. 4 min – Din cand in cand, povesteste despre un esec al tau, un insucces sau un blocaj. Fie l-ai depasit si spui cum ai reusit – asta ii va incuraja si pe altii sa vorbeasca deschis despre probleme – fie cere ajutorul colegilor ca sa treci peste acel moment dificil. 5 min – Intr-un loc vizibil in birou, sau in spatiul de lucru comun, pune pe hartie 2 resurse (stil de lucru, trasaturi sau talente ale echipei) si 2 provocari (aspect la care Echipa ar trebui sa se gandeasca pentru a performa mai bine). Semneaza cu o incurajare! 5 min – Decide carui membru al echipei nu i-ai mai acordat atentia si timpul tau de ceva vreme. Mergi la locul in care lucreaza si lasa-te cu totul absorbit de preocuparile sale, stilul sau de lucru, complexitatea sarcinilor si modul in care le gestioneaza. La final, lauda si incurajeaza; ba, chiar spune-i ce ai vazut si apreciat. 5 min – O data pe saptamana, ia-ti 5 minute pentru a trece in revista practicile curente ale echipei tale: fie in lucrul individual, fie in cel de Echipa. Decide care practica e “Cenusareasa” – mereu pusa la treaba si mai niciodata recunoscuta. Scoate la lumina intr-o descriere scurta acel aspect – intr-o sedinta sau un email. 5 min – Spune din cand in cand o poveste care inspira, a ta sau a altora, citita sau auzita. Neaparat, subliniaza de ce ai povestit asta: ce ai invatat din ea, la ce ne poate ajuta pe toti. 5 min – Cere regulat cate unui coleg sa impartaseasca echipei sau tie din secretele echilibrului sau. Intreaba si fii curios: cum reusesti sa faci toate lucrurile astea, care e reteta ta?

March 13, 2018

CITESTE MAI MULT

Rough day @work

Rough day @work

By Diana Voicu

Tagged in Training , Bune practici , Managementul stresului , Managementul timpului

Episodul 1 – Se abuzeaza de tine Uneori toate intentiile tale bune, dedicarea, profesionalismul, perfectionismul si obiceiul de a nu lasa lucrurile neterminate ating si niste cote periculoase. Pentru ca e periculos pentru sanatatea ta si pentru calitatea mediului de lucru atunci cand te trezesti ca se abuzeaza de tine. Fii pe pace, postarea asta nu e despre hartuire sexuala. Stii ca se abuzeaza de tine la locul de munca daca poti bifa fara sa stai pe ganduri macar 3-4 dintre afirmatiile de mai jos: esti constant ultimul/ultima care pleaca de la birou multe dintre sarcini le primesti in ultimul moment si sunt, cum altfel decat urgente cand apar proiecte noi, sarcini dificile si provocari complexe tie iti aterizeaza constant nu-ti amintesti ultima data cand ai fost intrebat(a) la birou “pot sa te ajut cu ceva” listele tale “to do” cresc alarmant de la o saptamana la alta cel mai adesea nu auzi intrebari de tipul “crezi ca poti rezolva asta? ma poti ajuta cu…?” ci mai degraba afirmatii “numai tu poti sa rezolvi asta”, “daca nu ma ajuti tu, nimeni n-o va face” seful si colegii te lauda des si insotesc laudele cu “nu stim ce ne-am face fara el/ea” si, mai rau, “numai el/ea se reuseste sa faca fata tuturor provocarilor” cand ceri sprijin sau vrei sa imparti proiectul cu cineva se ofera cativa inimosi care curand demonstreaza ca nu fac nici un pas fara tine uneori te uiti in jur si te miri cum de sunt colegii tai atat de relaxati din toata lista de proiecte si sarcini in echipa numeri pe degetele de la o man ape acelea in care nu esti implicat(a) iti auzi des numele strigat in birou – prea des! – si de prea multe ori sunt semnale SOS As mai putea continua, dar cred ca e suficient ca sa te prinzi daca intri sau nu in categoria celor exploatati nerezonabil – ca sa ma exprim elegant. Cititorule, daca nu te regasesti, poti continua sa citesti din curiozitate, pentru ca e posibil sa fii dintre cei care nu observa ca se abuzeaza de colegi sau dintre managerii care ar trebui sa evite secatuirea energiei si capacitatii productive a unora dintre membrii echipei. Anamneza Abuzul asta poate avea multe cauze: organizarea deficitara a muncii in echipa; performanta constant slaba a majoritatii echipei; demotivarea cvasi-generalizata; estimarile nerealiste ale gradului de incarcare (suprapuse cu termene limita stricte si proiecte multiple); perfectionismul propriu (da, stiu, intr-a cincea ai avut o profa de mate pentru care 8 era nota mare!); incapacitatea de a spune NU; dorinta imensa de a fi de folos si multe altele. Dar aflarea cauzelor si remediilor poate dura si poate sa nu depinda de tine. Asa ca, sa o luam pe scurtatura. TU poti opri asta Inainte de a-ti da cateva sugestii (provenite de la un workaholic care a fost la reabilitare) cum sa reduci sau chiar sa pui capat exploatarii, te rog sa te intrebi mai intai cat te costa faptul ca lucrurile decurg mai mereu asa. Pana nu descoperi costul nu vei gasi energia sa schimbi status quo-ul. Timp, consum nervos, stres, amaraciunea de a nu fi sprijinit, starea de alerta si alergatura obositoare, izolare, frustrare, sacrificii personale de la timpul propriu, sentimentul de inechitate – si orice altceva mai este prezent acolo pentru tine. Ia-ti putin timp sa te gandesti la asta…..eu ma duc sa imi torn o ceasca de ceai. Gata? Daca ai ajuns aici inseamna ca vrei sa schimbi starea de fapt. Iata, asadar, recomandarile mele: Spune pe bune! – Incepi prin a zugravi adevarul: cate ore de munca aduni in medie, care e incarcarea ta cu sarcini, cat de tarziu pleci acasa, ca nu mai poti continua asa, ca ai nevoie de alt ritm si esti hotarata sa negociezi o alta organizare. Toti colegii trebuie sa afle, concret si cu exemple. Aliante – Daca e sa urnesti ceva, iti trebuie 1-2 colegi dispusi sa preia o parte din sarcini. Uita-te dupa cei mai motivate, mai curiosi, mai activi. Sau cei care s-ar pricepe la unele din acele sarcini. Discuta de principiu cu ei: uite, eu fac asta…e interesant pentru ca…am vazut ca si tie iti plac chestiile astea…nu ai vrea sa fii parte din…? Esti resursa rara – Daca vrei mai multa grija din partea celorlalti, deschide-le ochii. Incepi prin a-ti cere dreptul la o zi libera dupa o perioada crancen de aglomerata. Asta ii va invata ca nu esti mereu la dispozitie. Ciupeste din cand in cand un lucrat de-acasa – cel putin acolo nu te pot inunda decat cu emailuri. Pune in calendarul comun timpi blocati cand lucrezi la proiecte grele si anunta sa nu fii deranjat(a). Afiseaza la vedere lista “to do” ca sa o vada toti si, cand apare o cerinta noua, trage aer in piept cu un usor oftat…cerceteaza cateva secunde lungi lista si incearca macar un timid Nu stiu, zau, cand o sa mai am timp de asta in aceasta luna. Sau un mai hotarat Te-as ajuta dar nu stiu ce sa dizloc din acest program incarcat. Iti sugerez sa apelezi la X. Disciplina – propune-ti in mod strict sa pleci mai devreme acasa. Stai, nu te panica, nu mai devreme de sfarsitul programului. Dar daca lucrezi pana la 8 seara, prima borna sa fie 7 seara. Si anunta-i pe toti de asta – ca ei s-au obisnuit ca stai pana tarziu si de-aia te bombardeaza cu sarcini si la 6 inainte sa iasa din birou. Negociaza! – propune-ti usurarea incarcarii cu sarcini si pastreaza ce este mai dificil de preluat de catre altii, ce intra in sfera ta directa de responsabilitate si ce iti place sa faci. Fa o lista cu celelalte ramase si mergi cu ele la sef, hotarat(a) sa negociezi. Nu pleca de-acolo pana nu te-ai degrevat de cel putin 2 sarcini recurente si consumatoare de energie. Fireste, ofera-ti ajutorul pentru tranzitia la noua persoana delegate. Deconecteaza-te – Indiferent cum iti arata agenda dupa eforturile de mai sus, propune-ti 15-20 de minute de relaxare cand esti la munca. Cel putin! Asculta muzica fara sa lucrezi, plimba-te prin curte sau in fata cladirii, citeste o carte de profil (profesia ta; sau de dezvoltare personala) dar nu un document de lucru; socializeaza cu colegi care au umor, urca si coboara scari…fa o meditatie scurta, cu tehnici de respiratie (si cu vizualizare: imagineaza-ti ca esti opasare pe cerul albastru si biroul se vede undeva miiic, pe pamant, cat o alunita). Spune NU – asta era evident de la inceput. Insa stiu ca ti-e greu. Poti incerca sa amani raspunsul cand ti se cere sa faci ceva nou care te incarca suplimentar. Iti raspund peste 10 minute daca ma pot ocupa de asta, dupa ce imi verific lista “to do”. Spune NU in final, dar ofera-ti ajutorul sau alternativa: Nu pot face acest lucru datorita aglomerarii mele, dar pot sta cu tine jumatate de ora sa iti explic cum se face. Daca ai apucat sa spui DA, conform vechilor obiceiuri, revino iute asupra deciziei: Scuze, cand am acceptat acum 5 minute nu am realizat cat de multe am deja pe cap. Imi pare rau, cred ca trebuie sa gasesti alta solutie. Acum, vorba bancului, “eu sfaturi as mai avea, dar nu mai ai tu gaini”. Cred ca e un bun start daca tu esti dintre cei abuzati. Iti tin pumnii si sunt sigura ca iti va fi in fiecare zi mai bine.

March 13, 2018

CITESTE MAI MULT