Blog

2021 anul consolidării, 2022 anul sensului și semnificației

2021 anul consolidării, 2022 anul sensului și semnificației

By Madi Radulescu

Tagged in Rezilienta

2021 – puterea consolidării, din interior către exterior La începutul acestui an, chiar pe 1 ianuarie, puneam pe hârtie câteva gânduri uitându-mă la 2020 ca la un an de transformare și plasând intenția pentru 2021 ca la un an de consolidare. Cu câteva zile înainte de finalul anului, pot spune cu mâna pe suflet ca fost pentru mine și pentru întreaga echipă MMM un an de consolidare. În 2020 ne uitam cu teamă la ceea ce se întâmplă, anul acesta am învățat să abordăm cu cald și flexibilitate orice a venit către noi și a avut legătură cu pandemia: de la schimbările de ultim moment în proiectele noastre pentru că restricțiile nu ne permiteau sau pentru că unul dintre potențialii participanți era afectat de Covid, pentru că tot ce ține de logistica implementării unui proiect avut nevoie să fie mult mai flexibil și mult mai bine proiectat, cu scenarii discutate pentru a putea reduce potențialele surprize pe parcurs. Am învățat să trăim și să lucrăm cu gândul că e nevoie să fim responsabili de relațiile cu cei din jur, cu colegii noștri sau cu clienții cu care intrăm în contact, pe deoparte pentru a ne proteja și pe cealaltă parte pentru a-i proteja pe ei, pentru a se simții în siguranță să intre în contact cu cineva din afara cercului lor obișnuit de lucru, și pentru a nu crea niciun fel de disfuncționalități legate de Covid în echipele cu care am intrat în contact în acesta. Nu este natural și am progresat enorm în tot ceea ce înseamnă proiecte livrate în varianta online sau în formula blended learning și am rafinat metodologia noastră ITACA Într-un proces mult mai bine articulat: inspirație, acțiune, reflecție în care numai abordarea extrem de aplicată ci și coachingul individual și sesiunile de coaching de grup și-au găsit foarte armonios locul. Ne întâlnim în fiecare an decembrie la o masă de Crăciun. Să ne arătăm recunoștință și să ne mulțumim unii celorlalți pentru fiecare contribuție, oricât de mică... Chiar și cu cei 3 - 4 absenți de la această masă de Crăciun, pentru că proiectele nu stau pe loc și nu au fost cu toții disponibili, am constatat cu plăcere și căldură prezența a 12 profesioniști care au contribuit pe parcursul acestui an în viețile și în dezvoltarea personală și profesională a managerilor și liderilor din peste 50 de companii în peste 70 de proiecte de sine stătătoare. Consolidarea echipei a venit pe fondul unor căutări atât personale, ale mele, în diferitele roluri pe care le am în această echipă, dar și pe fondul unei dinamici de căutare armoniei și a unui nou mod de afirmarea profesională și a valorilor noastre, la nivelul întregii echipe centrale – acei câțiva oameni care reprezintă o prezență și o contribuție constantă în decursul anilor. Am redescoperit că ne plac relațiile bazate pe valori comune și pe o înțelegere similară a vocației noastre. Coachi, traineri sau facilitatori iubim oamenii, ne aplecăm să ne înțelegem cu empatie provocările profesionale și personale, aducem atenția, ascultarea, bună credință și pregătirea noastră profesională în slujba lor. Pentru mine personal, 2021 am fost un an în care am consolidat extraordinar de mult practica mea de coaching și învățarea aprofundată m-a sprijinit să cresc și se pot adăuga mult mai multă valoare în coachingul meu. M-am bucurat în continuare de toate proiectele de facilitare, de team coaching sau de strategie, de transformare culturală în care am avut șansa să fiu implicată. Și sunt recunoscătoare fiecărui lider care a avut încredere în mine și care a devenit un partener de transformare al echipelor lor. Așa că mulțumim fiecărui client în parte, că au avut încredere că ne vom antrena într-un mod foarte personal în a le fi sprijin Aș mai adăuga faptul că în 2021 am continuat activitățile noastre de voluntariat: ne-am implicat în sprijinul educației în România, în sprijinul acțiunilor civice pentru dreptate și justiție sau pentru stimularea protecției și dezvoltării mediului într-un mod sustenabil sau încurajarea donării de sânge. Am voluntariat pentru dezvoltarea profesiei de coaching, am scris despre leadership și am încercat să dăm o perspectivă mai largă la nivel de societate asupra ce înseamnă leadershipul și cum se consolidează acesta prin generarea unor așteptări corectă de jos în sus și prin promovarea comportamentelor bazate pe valori. Deci încheiem anul 2021 cu recunoștință și gratitudine și asta ne dă un sentiment de bine.    2022 – sens și semnificație În fiecare an scriu câte un mesaj personal, de mână, mesaj în care pun gândurile și emoțiile alături de intențiile mele... se adună în jur de 200 de mesaje... Este mai mult decât un gest de curtoazie către parteneri, clienți sau furnizori...sunt mesaje către oameni care contează pentru mine, pentru noi ca echipă și numărul ar putea fi crescut... Uneori sunt oameni cu care nu am lucrat în ultimii ani dar care, acum câțiva ani ne-au creat o experiență bună de dezvoltare, de învățare, ne-au provocat și ne-au pus în valoare și le suntem recunoscători. În călătoria mea personală acest 2021 a fost un an în care am căutat, definit și redefinit sensul multor acțiuni, semnificația acestora, sensul pe care-l caut mai departe și semnificația pe care doresc s-o creez în viețile celor cu care interacționez și pe care îi pot influența. Poate de aceea, toți cei care vor primi un gând scris de mâna mea la acest final de an vor găsi această urare: să vină un 2022 plin de sens și semnificație. Contribuția noastră ca echipă nu se limitează doar la proiectele în mediul privat în care suntem prezenți. Credeam poate vărat că avem o contribuție care se extinde în societatea românească prin felul în care ne raportăm la ceea ce facem și prin valorile pe care le afirmăm în comportamentele noastre. Ne place să dansez fiecare propuneri și ne simțim foarte responsabil în fiecare proiect pentru a influența în bine și a putea contribui la schimbarea de paradigma de care are România nevoie și nu doar cele câteva zeci de persoane cu care interacționăm într-un proiect. Lumea se transformă și alegem să facem parte din această transformare făcând învățarea să fie posibilă și plăcută. Nu suntem neapărat idealiști ci cu ancorare în realitate, înțelegând procesele și provocărilor companiilor în care intrăm, ne propunem să conectăm pe lideri la oamenii pe care-i conduc. Vedeam chiar astăzi unul dintre citatele lui Simon Sinek: ”Cine nu înțelege oamenii nu înțelege businessul!” Iar noi rezonăm pe deplin cu asta. Sensul pe care îl vom da fiecărui proiect în parte este acela de a-i conecta pe lideri la conștientizarea modelelor lor mentale și a emoțiilor lor și, la a-i sprijini în deprinderea mecanismelor de autoreglare și auto motivare care, să le creeze premisele de a putea fi leaderi buni. Leaderi cu un mindset agil, capabili să conducă echipele de la distanță sau de aproape, să gândească și să inițieze schimbări și inovație, leaderi care să contribuie la implementarea transformărilor organizaționale. Lideri care să aibă îndrăzneala de a contura o viziune pentru echipa lor și de a le explica misiunea și contribuția acestora în planuri care depășesc aria lor imediată de acțiune. Leaderi care să dea adevărată semnificație responsabilității pe care au primit-o în ghidarea și dezvoltarea oamenilor din echipele lor. De foarte multe ori, în companii se vehiculează termeni care în timp își pierd conținutul și rămân doar forme fără fond. Misiunea noastră este să sprijinim re crearea unui mediu în care noțiunea de viziune să nu fie doar ceva abstract și să devină un sens și o speranță reală pentru fiecare dintre cei care au o contribuție. Ne dorim să traducem valorile care conduc la progres și la învățare, la adaptare și la prosperitate în comportamente pe care oamenii să le poată observa, să le poată recunoaște și să și le poată însuși fiind convinși de valoarea acestor bune obiceiuri. Ne propunem să traducem noțiunea de performanță în ceva care să motiveze în egală măsură indiferent de locul și rolul pe care îl poate avea cineva în organizație și să stimuleze nu să conducă la competiție internă și la conflicte care nu au nicio legătură cu dezbaterea și cu soluționarea provocărilor care apar. Ne dorim să schimbăm mentalitatea despre ce înseamnă colaborare în așa fel încât fiecare dintre cei cu care ne întâlnim să poată deveni un real model pentru echipele lor și pentru familiile lor sau pentru comunitățile în care trăiesc. România în acest fel se va schimba. România în acest fel va reține aici o forță de muncă care să producă plusvaloare și să ne permită un trai civilizat și decent. Ceea ce ne propunem să facem cu această mică echipă de oameni pasionați și dedicați meseriei lor, în proiectele MMM Consulting este să contribuim la o stare de bine generală păstrându-ne luciditatea și realismul. Vom continua să punem accent pe toate temele legate de leadership, dezvoltare personală și profesională, transformarea culturii de organizație și asistență în managementul schimbării, identificarea și cultivarea acelor talente de care este nevoie în epoca pe care o traversam și, mai ales, pe conectarea interumană de calitate. Vă dorim tuturor un 2022 plin de sens și semnificație!

December 22, 2021

CITESTE MAI MULT

O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic

O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic

By Madi Radulescu

Tagged in Cursuri leadership , Competente manageriale , Rezilienta , Managementul stresului

Ce spune studiul McKinsey este perfect valabil și pentru companiile din România. Cel puțin, din conversațiile mele cu membrii de Board din diferite companii dar și cu reprezentanți ai middle managementului sau al managementului operațional cu care interacționez în workshopuri, au reieșit în ultima vreme aceleași concluzii. Pare că managerii doresc ca oamenii să revină la locul de muncă, iar cei care au lucrat de acasă această lungă perioadă de timp nu își doresc toți să revină în măsura în care ar aștepta managementul. Ne putem întreba foarte simplu dacă este o chestiune simplă de comunicare, dacă este nevoia de control sau dacă, pur și simplu, oamenii nu văd modalitatea în care se instalează pericolul izolării și al afectării sănătății emoționale și mentale pe termen lung și dau prioritate confortului de moment. Comunicarea în legătură cu un obiectiv comun: flexibilitatea adusă de noua eră a muncii hibride Dacă analizăm rezultatele studiului dar și alte multe comunicări ori sondajele făcute în ultimul an și jumătate vedem că ce se află la mijlocul drumului între perspectivele aparent diferite ale managementului și angajaților este același lucru: flexibilitate. Angajații vor să aibă posibilitatea de a reduce pierderile legate de statul în trafic și deplasarea către diferite locații, de a utiliza acest timp pentru a organiza copiii sau familia, își doresc să aibă sentimentul că dețin această flexibilitate și că nu li se acordă în mod tranzacțional, ca pe un beneficiu din moment ce întreaga lume devine digitală și foarte multe lucruri operaționale se pot face fără niciun fel de impact asupra productivității, de la distanță. Din celălalt unghi, managementul își dorește flexibilitate și productivitate, integrarea noilor generații despre care știu că au altă atitudine și viziune asupra muncii și a felului în care își folosesc timpul, optimizarea anumitor costuri legate de logistică, spații și investiții. Ce diferă este unghiul negocierii acestor lucruri și viziunea de ansamblu, înțelegerea a ceea ce este posibil din perspectiva modificării proceselor, perspectivă de ansamblu pe care de multe ori angajatul nu o are. Dacă din cele cinci zile ale săptămânii angajatul își dorește să lucreze două – trei acasă și managementul își dorește să aibă echipa prezentă două – trei zile la birou, practic vorbim de același lucru. Ce lipsește însă, din perspectiva mea, este o discuție autentică despre nevoile care stau în spatele acestui mic ”măr al discordiei”, care reprezintă de fapt 20 la sută din timpul total de lucru și persoana care face alegerea acestui timp. O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic, bazat pe reciprocitate. Simplist vorbind este vorba de comunicare (din categoria ”și tu ai dreptate și tu ai dreptate” să vedem care are dreptate primul) și de implicare într-o decizie comună, pentru un scop comun, fără a lăsa un mic joc de putere să afecteze relația pe termen lung între cei care conduc afacerile și cei care au rolul de a genera rezultate pentru acestea. Nevoia de control Pentru cei care au lucrat înainte de pandemie doar față în față și au manifestat o reticență vizibilă în a oferi angajaților mai mult de două zile pe lună posibilitatea de a lucra de acasă, ceea ce s-a întâmplat în 2020 a fost un șoc. Chiar și așa, după efortul de acomodare și de transfer în mediul online a tuturor ședințelor sau coordonarea în diferite proiecte și acești manageri au reușit să obțină cu echipele lor performanțe, care, se pare, au fost mai mult decât decente. Doar că, acești manageri au suferit ceva mai mult și au resimțit un stres important. Dacă nu au avut simptome de burnout ei înșiși, au consumat foarte multă energie și au creat acest burnout echipelor lor, prin instituirea unui ritm de întâlniri virtuale, dintr-una în alta, pentru a se asigura că știu ce se întâmplă și nu le scapă ceva din vedere care ar putea afecta rezultatele. Pentru foarte mulți manageri această perioadă a fost o sursă importantă de dezvoltare personală, de lucru cu ei înșiși pentru a găsi un altfel de echilibru de lucru cu echipele lor. Au descoperit imaginea concretă a importanței relațiilor și ce înseamnă emoțiile în viața de zi cu zi, cât de importantă este conectarea în plan personal și cât de mult contează capabilitatea emoțională și construirea încrederii, în fiecare echipă. Pericolele de care trebuie să ținem cont În foarte multe cazuri, vocile puternice care susțin continuarea lucrului de acasă în totalitate sau într-o proporție covârșitoare, reducând timpul petrecut la birou la minim și doar pentru anumite evenimente de echipă, văd confortul de moment oferit de libertatea personală de organizare a timpului în jurul unor elemente ale vieții personale (programul copiilor, timpul petrecut cu aceștia, lucrul din locații îndepărtate, mai liniștite, cu o altă calitate a vieții) mai important decât eventuale pericole pe termen lung, legate de distanțarea față de colegi și pierderea sentimentului de conectare și a spiritului de echipă. Aprecierea acestui confort este normală, umană și naturală. Cinstit vorbind, noțiunea de spirit de echipă și de conectare era supraevaluată de foarte multe ori în organizații. Investițiile făcute de companii pentru a le oferi oamenilor posibilitatea de a se conecta în mod real, de a se sprijini unii pe ceilalți și a împărtăși cu deschidere despre preocupările lor, valorile și convingerile lor, au fost în multe cazuri ocazionale și trecute la capitolul ”și altele”, presiunea asupra rezultatelor și reducerii costurilor primând, în cele mai multe cazuri. Exemplul cel mai concret este că, dacă în 2020 multe companii au ales să investească și să instruiască angajații pentru a putea fi mai rezilienți (un antrenament proactiv pentru a face față perioadelor intense și cu multe schimbări și presiuni), în 2021 preocuparea pare că a dispărut și am reintrat în normalitatea de dinainte de pandemie, în privința felului în care sprijinim angajații să facă față acestor vremuri prin workshopuri, training, coaching sau alte modalități de schimb și împărtășire emoțională. Cumva, aspectul acesta cu tentă conflictuală care se conturează între ceea ce-și doresc angajații și ceea ce-și doresc managerii are rădăcini mai adânci pe care pandemia le-a făcut vizibile. De multe ori, presiunea rezultatului imediat nu ia în calcul consecințele pe termen lung asupra felului în care oamenii fac față acestor presiuni. Odată ce pandemia a creat contextul flexibilității obligatorii în privința felului în care lucrăm, confortul imediat pare acum că nu ia în calcul consecința pe termen lung asupra felului în care oamenii vor reuși să facă față presiunilor viitoare, nu în mod individual, ci ca echipă. Pierdem din vedere că orice organizație, orice echipă este un sistem social a cărui bună funcționare depinde în mod hotărâtor de capacitatea oamenilor de a colabora, de a obține ușor acorduri între ei, de a fi inspirați și motivați să depășească împreună obstacole și de a fi încrezători în direcția pe termen lung, în care se îndreaptă. Înainte de pandemie, au fost pornite și publicate câteva cercetări interesante despre beneficiile și pericolul muncii de la distanță, studii făcute pe echipe virtuale. Aceste echipe erau formate din membri care lucrau pe diferite fuse orare, nu se întâlneau față în față deloc sau aveau posibilitatea s-o facă la intervale foarte mari de timp, comunicau doar virtual și aveau nevoie să ia decizii de grup doar prin intermediul întâlnirilor online. Studiile făcute de universități din Statele Unite (University of North Carolina) dar și în Europa (Universidad de Madrid) sau în țările nordice (Aarhus University Denmark) unde lucrul hibrid nu este o noutate generată de pandemie, ne pot servi acum ca sursă importantă de informație pentru a sprijini decizii legate de felul în care vom organiza procesele de muncă pe viitor. Studiile arată că în echipele virtuale apare fenomenul de ”free riding” – lipsa contribuției la efortul de echipă, în echipele virtuale. Acest fenomen are trei feluri de manifestare: apare în etapele inițiale de formare a unei echipe (cunoaștem foarte multe echipe în care s-au făcut recrutări și s-au integrat oameni fără ca aceștia să-și cunoască colegii față în față); apare din cauza comunicării exclusiv pe canale virtuale și a unei coordonări dificile (suprapuneri de ședințe, invitații conflictuale la întâlniri virtuale, ocuparea completă a celor opt ore de serviciu cu întâlniri virtuale fără a lăsa spațiu de reflecție și de lucru individual, ceea ce conduce la creșterea duratei zilei de lucru); și, în sfârșit, apare din cauza faptului că, majoritatea oamenilor au tendința de a blama forțe externe pentru lipsa lor de participare, justificând comportamente de retragere și lipsă de angajament. Dependența de comunicarea virtuală crește considerabil complexitatea muncii și evidențiază toate diferențele în comunicare, stiluri de interacțiune și stiluri de luare a deciziei făcând mai vizibile dezacordurile și stimulând existența feedbackului negativ și a neînțelegerilor dintre diferiți membri ai echipei. O consecință este că, pentru a evita stările conflictuale, o mare parte din membrii echipelor decid să nu mai contribuie și să nu mai ofere acest feedback, accentuând sentimentele de frustrare și nemulțumire și creând posibilitatea unor explozii emoționale în momente complet lipsite de oportunitate. În mod evident nu asociază lor înșiși acest fenomen și nevoilor lor emoționale și au tendința de a învinovăți pe ceilalți pentru retragerea lor. 22 % dintre cei care au participat la studiu neagă complet faptul că nu contribuie în mod real la munca de echipă, 35 % acceptă faptul că aleg să își reducă nivelul de angajament și contribuție, iar restul găsesc justificări și aruncă vina pe colegi. Nu cred că este necesar să argumentăm care este impactul asupra climatului din echipă în această situație. De cealaltă parte, unul dintre motivele cele mai importante pe care le oferă oamenii pentru lipsa lor de contribuție este lipsa timpului. (60%). Deși aparent economisesc timpul de trafic și își lungesc ziua de muncă lucrând doar de acasă, lipsa rigorii unei zile de muncă structurate, întâlnirea față în față cu colegii care activează aspectele emoționale ale angajamentului și nu doar pe cele raționale (trebuie să duc sarcina la bun sfârșit deoarece există consecințe) și nevoia de auto-organizare a timpului printr-o coordonare conștientă cu colegii (cca. 48%) sunt principalele surse ale scăderii angajamentului. Acesta este, probabil, cel mai mare pericol pentru organizații: scăderea dramatică a angajamentului și creșterea fluctuației. În plan personal, ceea ce pare că nu vedem, este instalarea sentimentului de izolare, sentimentul singurătății și ideea că nu ne putem baza pe cei din jur atunci când avem nevoie, instalarea depresiei încet, insinuant și perfid, ca un reumatism. Iar cercul vicios spune că stai în zona de confort, nu faci prea multă mișcare, deși știi că ți-ar face bine, dar poate fi inconfortabil și dureros. Soluțiile care se pot contura Liderii au în acest moment două responsabilități majore. Una ar fi să regândească procesele de muncă, pentru a sprijini nu numai obținerea de rezultate pentru companie ci și pentru a ține cont de noua ergonomie a muncii, de toate nevoile angajaților, mai ales de cele emoționale, care se împletesc cu nevoile de siguranță a sănătății generate de pandemie. Este un proces dificil care poate crește nivelul de complexitate și care pune sub lupă capacitatea reală de adaptare și de simplificare a organizațiilor, pune un mai mare preț pe eforturile de digitalizare și de creștere a competențelor digitale la toate nivelurile. Studiile arată că, la nivelul echipelor virtuale și a celor cu nivel ridicat de lucru în mediul virtual, capacitatea managerilor de a identifica toate interdependențele între sarcini și crearea unor mecanisme de sincronizare a comunicării, poate fi pariul câștigător pentru obținerea de rezultate. Iar acest lucru se bazează pe simplificarea comunicării și crearea de autonomie și empowerment în echipe și nu de adăugarea unor chei de control suplimentare. Din păcate, acest lucru pare dificil și teoretic foarte multor manageri cu care am stat de vorbă. Cea de a doua responsabilitate este de ascultare reală a mediului și a organizației și dezvoltarea abilităților lor de a crea sensuri noi în relația cu oamenii și de a schimba ordinea priorităților între oameni și procese. Înțelegerea propriei persoane, definirea unei identități de leadership personale ajung pe primul loc. Încrederea, explicarea fiecărui concept abstract și crearea unei înțelegeri comune la nivelul fiecărei echipe în privința a ceea ce definesc ca fiind încredere, viziune comună, misiunea pe care și-o asumă pentru crearea sustenabilității și continuității afacerii, crearea unui climat cu adevărat incluziv, reducerea distanței față de putere, educarea oamenilor în privința unor valori și reguli morale sănătoase, modelul de rol, medierea mai atentă și mai apropiată a tensiunilor… Adică leadership trăit în viața de zi cu zi. Sursa: Cariere

November 03, 2021

CITESTE MAI MULT

Reziliență și valori (2)

Reziliență și valori (2)

By Camelia Gheorghiu

Tagged in Training , Leadership , Cursuri leadership , Rezilienta

Revenim la subiect, după ce in prima parte am analizat componența acestui complex de reziliență, profilul promovat de noi si legătura cu leadership-ul. Va propunem in continuare sa analizăm care sunt indicatorii externi cei mai evidenți legați de reziliență. Unul dintre ele este modul în care reacționăm la PRESIUNILE noastre. La acestea ar fi bine să ne uităm în primul rând când vrem să ne analizăm reziliența, dincolo de un rezultat cât de se poate de elocvent cum este profilul anterior amintit. Dacă ajungem să înțelegem cauzele presiunilor noastre, tehnicile pe care le vom folosi ulterior devin absolut abordabile. Ne referim în special la PRESIUNI, legate de: scopuri și obiective frici: frica de eșec, de succes, de singurătate și altele care vin la pachet cu multe convingeri limitative (“ Viața este grea”, “ E din ce în ce mai dificil”, “ Sigur va fi mai greu” “Reușesc doar oamenii cu bani și relații”, etc), constrângeri financiare ( credite, datorii), presiuni sociale – ex: ne-am impus o anumită imagine/ statut și menținerea lui crează stres pentru că e insoțit cu multe costuri Lipsuri, cel puțin temporare de anumite resurse ( bani, restrângeri de context economic și social) Multe urgențe concomitente Problema esențială care ține de PRESIUNI este că daca nu suntem atenți la noi înșine, ne putem autosabota ușor, ascunzându-ne după ele, folosindu-le drept scuze și neabordând viața și munca in mod proactiv. Unul dintre marile plusuri ale acestui model, prin aplicare pas cu pas, este dat nu doar de capacitatea de a neutraliza efectele negative date de aceste presiuni, ci și de descoperirea unor noi soluții despre cum putem fi mai rezilienți. Ce tehnici avem la îndemăna: Angajament: Alegi să te trezești cu entuziasm și să găsesti lucruri care iți plac in munca ta Iți cauți sens și scop în tot ceea ce faci Acționezi și reverifici că faci asta în conformitate cu valorile și prioritățile tale Provocări: Cauți să adaugi proiecte indraznete în munca ta, care să iți iți pună în valoare abilitătile Cauți soluții noi la lucrurile care nu funcționează sistematic Cauți oportunități noi deoarece reprezintă o componentă importantă din viața ta Control: Aici putem aplica cu succes acel model al cercurilor concentrice care împarte modul de responsabilizare în 3 arii: Zona noastră de responsabilitate și control 100% Zona unde putem influența Zona risipei de energie, pe care ar trebui să o evităm, ca să nu ne cream presiuni inutile. E zona care nu depinde de noi. Cea mai frecventă greșeală pe care o fac oamenii este să nu realizeze care este zona risipei de energie și să se lupte cu “morile de vânt”. Conectivitate: Antrenarea empatiei care, crește simțitor calitatea interacțiunilor noastre Apelarea la oameni când avem nevoie de ajutor, că să nu mai luăm totul asupra noastră Antrenarea curiozității în conversație Echilibrarea relațiilor din perspectiva a cât dăm și cât primim Toate sunt foarte utile și ne readuc, invariabil la ciclul de început al acestui model: SCOPUL.  Ce este cu adevărat important noi. Ce aduce aduce valoare, în fiecare moment. Ne plângem sau ne ne temem uneori că poate nu prioritizam corect și de asta ajungem în punctul să ne scape lucrurile de sub control. În ​realitate, criteriul de baza al prioritatiilor noastre ar trebui sa fie data de gradul de importanță personală si nu de urgență sau de raportare la autoritați. În concluzie, putem spune că reziliența este cel mai mult legată nu de capacitatea de a sta drept în bătaia vântului, ci despre valorile noastre fundamentale. Despre ceea ce este cu adevarat important pentru noi si dă vieții noastre SENS.

June 23, 2021

CITESTE MAI MULT

Reziliență și valori (1)

Reziliență și valori (1)

By Camelia Gheorghiu

Tagged in Training , Leadership , Cursuri leadership , Rezilienta

“Reziliența este o caracteristică intrinsecă, un capital personal și o abilitate de leadership absolut necesară zilelor noastre” spunea Madi Rădulescu recent, într-un eveniment interactiv, dedicat acestui subiect. Reziliența are o legătură puternică cu voința noastră și este antrenată de multe forțe interne care ne ajută să mergem mai departe, mai ales în circumstanțe mai puțin favorabile, ca cea traversată de noi toți acum. Despre reziliență s-a început să se discute mai mult, în diverse medii și la diferite niveluri, în special de când a început pandemia. Justificat, de altfel, pandemia ne-a aruncat brusc într-o mare în care trebuie să demonstrăm că știm să inotăm, după ce am tot învățat diverse teorii și tehnici, pe uscat. Este la fel ca diferența între a citi multe cărți și cursuri despre parenting și a fi prezent în diverse comunități online și offline, față de realitatea de a fi părinte. Și unde iți dai seama că ai un copil unic și tu ca părinte ești de asemeni unic și “trebuie” să te adaptezi rapid și mai ales potrivit dezvoltării copilului tău. Din păcate, sau poate mai degrabă din fericire, reziliența este mai mult mai complexă decât o simplă adaptare la perioade povocatoare sau doar capacitatea de revenire din burn-out, unul din subiectele pe care oamenii le leagă de reziliență. Este mult mai mult. Dacă ar fi doar despre vremuri tulburi, am putea-o confunda în mare măsură cu managementul stresului, care este predominant reactiv pentru că ne ajută să tratăm simptome deja apărute. Reziliența este în special despre prevenție. Un nou fel de a fi și de a acționa. Pentru că toate crizele și dificultățile, la un moment dat trec , așadar ne este mult mai util să ne stabilim un nou mod de viață și de lucru adaptat acestui mediu VUCA în care trăim. Iar asta nu din 2020, sunt câțiva ani buni de când schimbările se întâmplă rapid și cer adaptare nu doar la situație ci și la noi înșine, în toate transformările noastre. “Reziliență” vine din latinescul “resilire” care înseamnă “a reveni”. La fel cum valurile mării revin mereu la țărm, neobosite, realizând-și în în esență sensul lor în această lume. La fel, fiecare dintre noi are o misiune de viață, care în planul profesional este reflectat pragmatic de scopuri și obiective, care apoi prind viață prin planuri, taskuri, acțiuni, rezultate care derivă apoi în noi scopuri ce se circumscriu apoi aceluiași cerc inițial. Așadar, axarea pe SCOP este esențială în tot ceea ce reprezintă viața noastră, implicit în matricea rezilienței noastre personale. SCOPUL ne cere să fim interogativi din când în când și, să revalidăm dacă suntem pe drumul cel bun, dacă ne trezim în fiecare zi pentru cele mai potrivite motive pentru noi. Ce ne dorim și cum ne reconectăm la scopurile și acțiunile noastra, setează baza rezilienței. Revalidând scopurile, de cele mai multe noi ne revalidăm valorile și principiile de viață. Și dacă sunt conforme cu ceea ce facem, cu siguranță avem un sentiment de armonie și mulțumire personală, care în final se transformă în cel mai bun motor de automotivare. O altă caracteristică importantă a rezilienței este AUTONOMIA. Decurge oarecum din SCOP, pentru că dacă știi sigur ce vrei și ești hotărât să reușești, ar cam “trebui” să știi și ce să faci. Fără să iți spună cineva pas cu pas. Și fară să se simți pierdut că lucrezi de acasă și parcă ești cam “singur pe câmpie”. Până la urmă, la birou sau acasă, ești parte dintr-o echipă, dintr-o companie, ai un manager care iți trasează direcții, date de obiective și politici, însă autonomia joacă un rol foarte important. Pentru că te ajută să fii propriul tău ‘șef’, să iți setezi singur standarde și trasee de urmat, care să te sprijine să iți atingi obiectivele personale și de echipa. ADAPTABILTATEA este o altă caracteristică a rezilienței, desprinsă intutiv din ceea ce înseamnă acest complex. Nu poți fi rezilient fără să te adaptezi din mers la schimbări. Unii îi zic agilitate, alții flexibilitate, însă oricum am defini-o, ne referim la un aspect foarte important pentru noi toți. Remarcăm cu surprindere aproape zilnic oameni care se adaptează foarte bine la diverse circumstanțe, valorificându-și resursele și transformând cu adevărat provocările în oportunități. Am auzit atât de des poate acest lucru că îl considerăm un clișeu demonetizat, însă se dovedește a fi extrem de real și valoros, când reușim să ‘bifăm’ și astfel de experiențe. Și dacă sunt des repetate, se transformă într-un mod de viață, total benefic nouă. HOTĂRÂREA vine la pachet cu ADAPTABILITATEA și SCOPUL. Este că untul într-un sandwich:) Creează un liant puternic și ne ajută să rămânem pe drum, conectați la scop. Parcă ce lipsește acum din peisaj…sunt oamenii. Cu alte cuvinte, CONECTIVITATEA. Fără oameni, fară comunicare, am fi niște solitari invârtindu-ne într-un cerc restrâns, din care nu putem evolua prea mult. În munca noastră, auzim multe experiențe de viață din cadrul companiilor din interiorul echipelor. Sunt din fericire multe povești de succes despre echipe care acum, în timp de pandemie si post-pandemie s-au sudat.  Au comunicat mai mult, s-au integrat mai bine. La fel, în plan personal, in familie. Sunt multe familii în care s-a sudat relațiile. Intre soți. Intre părinți și copii.  Constrângerea de a sta acasă s-a dovedit a fi un prilej foarte bun de a consolida relațiile. CONECTIVATEA ține oamenii împreună, îi face sinergici, le dă o energie unică. Și acolo unde există valori de grup care se suprapun peste valorile personale ale fiecăruia din grup, relațiile și legăturile se formează și se păstrează aproape natural. Nu este nevoie de ‘strategii de coeziune’. Nu că ar fi ceva rău în ele, însă dacă doar aceste strategii există iar congruenta de valori nu există, acolo lucrurile se întâmplă foarte artificial și lipsit de impact. Mai este loc în acest ‘preparat’ numit REZILIENȚĂ și de OPTIMISM? Absolut! Optimismul este că un mănunchi de raze de soare, care dau farmec fiecărei zile. Pare de ignorat până îi sesizam lipsa, la fel cum soarele, constatăm că este cel mai dorit și iubit fix în zilele mohorâte. Avem nevoie de optimism ca de aer. Ne încarcă cu energie pozitivă și ne dă multă putere de viață și de muncă. Pentru o parte dintre noi, imaginile devenite virale cu italienii cântând la balcoane, în început de pandemie, acum un an, ne stârnesc zâmbete și ne dau multe de înțeles. Imaginea lor poate fi replicată și adaptată la fiecare context al nostru. https://www.youtube.com/watch?v=DDRiINXik00 Credința că fiecare perioadă dificilă are și un final, când vom fi mai puternici și mai pregătiți pentru orice, ne ajută să ne ancorăm în reușită și ne scot în cale multe soluții și resurse. Și, poate mai lipsește doar un ingredient : DISCIPLINA! Deloc ultima, deloc de neglijat. Nu prea ne place, să fim sinceri, mai ales uneori însă este absolut necesară. Disciplina muncii, diciplina unei diete, a somnului, a unei rutine de mișcare zilnică este o resursă imensă de reziliență. Pentru că este o resursă de sănătate, de gândire pozitivă și un exercițiu excelent de antrenare a voinței. Atât de clară, că nu are nevoie de explicații. Aproape fară excepție, am greșit cu toți din când când în unul dintre palierele acestea și am suportat consecințele. Oboseală, kilograme în plus, probleme de sănătațe, tonus scăzut…și lista poate continua. Oricât de plictisitoare poate fi disciplina, fără ea nu putem ajunge prea departe și suntem constienți de asta, mai devreme  sau mai târziu. Și iată cum…adunând aceste 7 piese de puzzle, care s-au ‘cerut’ una pe alta, SCOP, AUTONOMIE, ADAPTABILITATE, HOTĂRÂRE, CONECTIVITATE, OPTIMISM și DISCIPLINĂ am alcătuit un tablou complet și complex iar Persona Global, partenerul nostru strategic le-a reunit și dezvoltat pe fiecare în parte sub forma unui set de abilități, având o elaborate cercetare, în spate și, apoi împreună, au format un produs de excepție, numit RESILIENCE, ce genereaza un Profil individual de Reziliență. Este util la orice nivel, dar mai ales pentru lideri. Ei sunt in primele randuri și sunt primele modele de leadership pentru oamenii din echipele lor. Creat pe baza unei metodologii științifice demonstrate sistematic și a unei munci de cercetare ce a durat 7 ani, profilul este unul cât de se poate de pragmatic, măsurabil, pe bază de autoevaluare (sub formă de chestionar) și propus cu soluții de dezvoltare a fiecărui set de abilități în parte. Cum putem, deci, stabili care este nivelul nostru de reziliență? Completând un astfel de chestionar ce va determina apoi profilul individual și integrându-l apoi într-un program de dezvoltare, că să aibă un rezultate sustenabil. Mai multe detalii gasiti aici.

June 18, 2021

CITESTE MAI MULT