Blog

Reziliență și valori (2)

Reziliență și valori (2)

By Camelia Gheorghiu

Tagged in Training , Leadership , Cursuri leadership , Rezilienta

Revenim la subiect, după ce in prima parte am analizat componența acestui complex de reziliență, profilul promovat de noi si legătura cu leadership-ul. Va propunem in continuare sa analizăm care sunt indicatorii externi cei mai evidenți legați de reziliență. Unul dintre ele este modul în care reacționăm la PRESIUNILE noastre. La acestea ar fi bine să ne uităm în primul rând când vrem să ne analizăm reziliența, dincolo de un rezultat cât de se poate de elocvent cum este profilul anterior amintit. Dacă ajungem să înțelegem cauzele presiunilor noastre, tehnicile pe care le vom folosi ulterior devin absolut abordabile. Ne referim în special la PRESIUNI, legate de: scopuri și obiective frici: frica de eșec, de succes, de singurătate și altele care vin la pachet cu multe convingeri limitative (“ Viața este grea”, “ E din ce în ce mai dificil”, “ Sigur va fi mai greu” “Reușesc doar oamenii cu bani și relații”, etc), constrângeri financiare ( credite, datorii), presiuni sociale – ex: ne-am impus o anumită imagine/ statut și menținerea lui crează stres pentru că e insoțit cu multe costuri Lipsuri, cel puțin temporare de anumite resurse ( bani, restrângeri de context economic și social) Multe urgențe concomitente Problema esențială care ține de PRESIUNI este că daca nu suntem atenți la noi înșine, ne putem autosabota ușor, ascunzându-ne după ele, folosindu-le drept scuze și neabordând viața și munca in mod proactiv. Unul dintre marile plusuri ale acestui model, prin aplicare pas cu pas, este dat nu doar de capacitatea de a neutraliza efectele negative date de aceste presiuni, ci și de descoperirea unor noi soluții despre cum putem fi mai rezilienți. Ce tehnici avem la îndemăna: Angajament: Alegi să te trezești cu entuziasm și să găsesti lucruri care iți plac in munca ta Iți cauți sens și scop în tot ceea ce faci Acționezi și reverifici că faci asta în conformitate cu valorile și prioritățile tale Provocări: Cauți să adaugi proiecte indraznete în munca ta, care să iți iți pună în valoare abilitătile Cauți soluții noi la lucrurile care nu funcționează sistematic Cauți oportunități noi deoarece reprezintă o componentă importantă din viața ta Control: Aici putem aplica cu succes acel model al cercurilor concentrice care împarte modul de responsabilizare în 3 arii: Zona noastră de responsabilitate și control 100% Zona unde putem influența Zona risipei de energie, pe care ar trebui să o evităm, ca să nu ne cream presiuni inutile. E zona care nu depinde de noi. Cea mai frecventă greșeală pe care o fac oamenii este să nu realizeze care este zona risipei de energie și să se lupte cu “morile de vânt”. Conectivitate: Antrenarea empatiei care, crește simțitor calitatea interacțiunilor noastre Apelarea la oameni când avem nevoie de ajutor, că să nu mai luăm totul asupra noastră Antrenarea curiozității în conversație Echilibrarea relațiilor din perspectiva a cât dăm și cât primim Toate sunt foarte utile și ne readuc, invariabil la ciclul de început al acestui model: SCOPUL.  Ce este cu adevărat important noi. Ce aduce aduce valoare, în fiecare moment. Ne plângem sau ne ne temem uneori că poate nu prioritizam corect și de asta ajungem în punctul să ne scape lucrurile de sub control. În ​realitate, criteriul de baza al prioritatiilor noastre ar trebui sa fie data de gradul de importanță personală si nu de urgență sau de raportare la autoritați. În concluzie, putem spune că reziliența este cel mai mult legată nu de capacitatea de a sta drept în bătaia vântului, ci despre valorile noastre fundamentale. Despre ceea ce este cu adevarat important pentru noi si dă vieții noastre SENS.

June 23, 2021

CITESTE MAI MULT

Reziliență și valori (1)

Reziliență și valori (1)

By Camelia Gheorghiu

Tagged in Training , Leadership , Cursuri leadership , Rezilienta

“Reziliența este o caracteristică intrinsecă, un capital personal și o abilitate de leadership absolut necesară zilelor noastre” spunea Madi Rădulescu recent, într-un eveniment interactiv, dedicat acestui subiect. Reziliența are o legătură puternică cu voința noastră și este antrenată de multe forțe interne care ne ajută să mergem mai departe, mai ales în circumstanțe mai puțin favorabile, ca cea traversată de noi toți acum. Despre reziliență s-a început să se discute mai mult, în diverse medii și la diferite niveluri, în special de când a început pandemia. Justificat, de altfel, pandemia ne-a aruncat brusc într-o mare în care trebuie să demonstrăm că știm să inotăm, după ce am tot învățat diverse teorii și tehnici, pe uscat. Este la fel ca diferența între a citi multe cărți și cursuri despre parenting și a fi prezent în diverse comunități online și offline, față de realitatea de a fi părinte. Și unde iți dai seama că ai un copil unic și tu ca părinte ești de asemeni unic și “trebuie” să te adaptezi rapid și mai ales potrivit dezvoltării copilului tău. Din păcate, sau poate mai degrabă din fericire, reziliența este mai mult mai complexă decât o simplă adaptare la perioade povocatoare sau doar capacitatea de revenire din burn-out, unul din subiectele pe care oamenii le leagă de reziliență. Este mult mai mult. Dacă ar fi doar despre vremuri tulburi, am putea-o confunda în mare măsură cu managementul stresului, care este predominant reactiv pentru că ne ajută să tratăm simptome deja apărute. Reziliența este în special despre prevenție. Un nou fel de a fi și de a acționa. Pentru că toate crizele și dificultățile, la un moment dat trec , așadar ne este mult mai util să ne stabilim un nou mod de viață și de lucru adaptat acestui mediu VUCA în care trăim. Iar asta nu din 2020, sunt câțiva ani buni de când schimbările se întâmplă rapid și cer adaptare nu doar la situație ci și la noi înșine, în toate transformările noastre. “Reziliență” vine din latinescul “resilire” care înseamnă “a reveni”. La fel cum valurile mării revin mereu la țărm, neobosite, realizând-și în în esență sensul lor în această lume. La fel, fiecare dintre noi are o misiune de viață, care în planul profesional este reflectat pragmatic de scopuri și obiective, care apoi prind viață prin planuri, taskuri, acțiuni, rezultate care derivă apoi în noi scopuri ce se circumscriu apoi aceluiași cerc inițial. Așadar, axarea pe SCOP este esențială în tot ceea ce reprezintă viața noastră, implicit în matricea rezilienței noastre personale. SCOPUL ne cere să fim interogativi din când în când și, să revalidăm dacă suntem pe drumul cel bun, dacă ne trezim în fiecare zi pentru cele mai potrivite motive pentru noi. Ce ne dorim și cum ne reconectăm la scopurile și acțiunile noastra, setează baza rezilienței. Revalidând scopurile, de cele mai multe noi ne revalidăm valorile și principiile de viață. Și dacă sunt conforme cu ceea ce facem, cu siguranță avem un sentiment de armonie și mulțumire personală, care în final se transformă în cel mai bun motor de automotivare. O altă caracteristică importantă a rezilienței este AUTONOMIA. Decurge oarecum din SCOP, pentru că dacă știi sigur ce vrei și ești hotărât să reușești, ar cam “trebui” să știi și ce să faci. Fără să iți spună cineva pas cu pas. Și fară să se simți pierdut că lucrezi de acasă și parcă ești cam “singur pe câmpie”. Până la urmă, la birou sau acasă, ești parte dintr-o echipă, dintr-o companie, ai un manager care iți trasează direcții, date de obiective și politici, însă autonomia joacă un rol foarte important. Pentru că te ajută să fii propriul tău ‘șef’, să iți setezi singur standarde și trasee de urmat, care să te sprijine să iți atingi obiectivele personale și de echipa. ADAPTABILTATEA este o altă caracteristică a rezilienței, desprinsă intutiv din ceea ce înseamnă acest complex. Nu poți fi rezilient fără să te adaptezi din mers la schimbări. Unii îi zic agilitate, alții flexibilitate, însă oricum am defini-o, ne referim la un aspect foarte important pentru noi toți. Remarcăm cu surprindere aproape zilnic oameni care se adaptează foarte bine la diverse circumstanțe, valorificându-și resursele și transformând cu adevărat provocările în oportunități. Am auzit atât de des poate acest lucru că îl considerăm un clișeu demonetizat, însă se dovedește a fi extrem de real și valoros, când reușim să ‘bifăm’ și astfel de experiențe. Și dacă sunt des repetate, se transformă într-un mod de viață, total benefic nouă. HOTĂRÂREA vine la pachet cu ADAPTABILITATEA și SCOPUL. Este că untul într-un sandwich:) Creează un liant puternic și ne ajută să rămânem pe drum, conectați la scop. Parcă ce lipsește acum din peisaj…sunt oamenii. Cu alte cuvinte, CONECTIVITATEA. Fără oameni, fară comunicare, am fi niște solitari invârtindu-ne într-un cerc restrâns, din care nu putem evolua prea mult. În munca noastră, auzim multe experiențe de viață din cadrul companiilor din interiorul echipelor. Sunt din fericire multe povești de succes despre echipe care acum, în timp de pandemie si post-pandemie s-au sudat.  Au comunicat mai mult, s-au integrat mai bine. La fel, în plan personal, in familie. Sunt multe familii în care s-a sudat relațiile. Intre soți. Intre părinți și copii.  Constrângerea de a sta acasă s-a dovedit a fi un prilej foarte bun de a consolida relațiile. CONECTIVATEA ține oamenii împreună, îi face sinergici, le dă o energie unică. Și acolo unde există valori de grup care se suprapun peste valorile personale ale fiecăruia din grup, relațiile și legăturile se formează și se păstrează aproape natural. Nu este nevoie de ‘strategii de coeziune’. Nu că ar fi ceva rău în ele, însă dacă doar aceste strategii există iar congruenta de valori nu există, acolo lucrurile se întâmplă foarte artificial și lipsit de impact. Mai este loc în acest ‘preparat’ numit REZILIENȚĂ și de OPTIMISM? Absolut! Optimismul este că un mănunchi de raze de soare, care dau farmec fiecărei zile. Pare de ignorat până îi sesizam lipsa, la fel cum soarele, constatăm că este cel mai dorit și iubit fix în zilele mohorâte. Avem nevoie de optimism ca de aer. Ne încarcă cu energie pozitivă și ne dă multă putere de viață și de muncă. Pentru o parte dintre noi, imaginile devenite virale cu italienii cântând la balcoane, în început de pandemie, acum un an, ne stârnesc zâmbete și ne dau multe de înțeles. Imaginea lor poate fi replicată și adaptată la fiecare context al nostru. https://www.youtube.com/watch?v=DDRiINXik00 Credința că fiecare perioadă dificilă are și un final, când vom fi mai puternici și mai pregătiți pentru orice, ne ajută să ne ancorăm în reușită și ne scot în cale multe soluții și resurse. Și, poate mai lipsește doar un ingredient : DISCIPLINA! Deloc ultima, deloc de neglijat. Nu prea ne place, să fim sinceri, mai ales uneori însă este absolut necesară. Disciplina muncii, diciplina unei diete, a somnului, a unei rutine de mișcare zilnică este o resursă imensă de reziliență. Pentru că este o resursă de sănătate, de gândire pozitivă și un exercițiu excelent de antrenare a voinței. Atât de clară, că nu are nevoie de explicații. Aproape fară excepție, am greșit cu toți din când când în unul dintre palierele acestea și am suportat consecințele. Oboseală, kilograme în plus, probleme de sănătațe, tonus scăzut…și lista poate continua. Oricât de plictisitoare poate fi disciplina, fără ea nu putem ajunge prea departe și suntem constienți de asta, mai devreme  sau mai târziu. Și iată cum…adunând aceste 7 piese de puzzle, care s-au ‘cerut’ una pe alta, SCOP, AUTONOMIE, ADAPTABILITATE, HOTĂRÂRE, CONECTIVITATE, OPTIMISM și DISCIPLINĂ am alcătuit un tablou complet și complex iar Persona Global, partenerul nostru strategic le-a reunit și dezvoltat pe fiecare în parte sub forma unui set de abilități, având o elaborate cercetare, în spate și, apoi împreună, au format un produs de excepție, numit RESILIENCE, ce genereaza un Profil individual de Reziliență. Este util la orice nivel, dar mai ales pentru lideri. Ei sunt in primele randuri și sunt primele modele de leadership pentru oamenii din echipele lor. Creat pe baza unei metodologii științifice demonstrate sistematic și a unei munci de cercetare ce a durat 7 ani, profilul este unul cât de se poate de pragmatic, măsurabil, pe bază de autoevaluare (sub formă de chestionar) și propus cu soluții de dezvoltare a fiecărui set de abilități în parte. Cum putem, deci, stabili care este nivelul nostru de reziliență? Completând un astfel de chestionar ce va determina apoi profilul individual și integrându-l apoi într-un program de dezvoltare, că să aibă un rezultate sustenabil. Mai multe detalii gasiti aici.

June 18, 2021

CITESTE MAI MULT

Joaca cu popularitatea are efect de bumerang - Cum gestionăm relaxarea măsurilor?

Joaca cu popularitatea are efect de bumerang - Cum gestionăm relaxarea măsurilor?

By Madi Radulescu

Tagged in Corporatie , Leadership , Competente manageriale , Rezilienta , Managementul timpului

În mod evident, veștile sunt îmbucurătoare pentru toți în legătură cu întoarcerea la anumite obiceiuri și libertăți pe care le aveam înainte de declanșarea pandemiei. Dar felul în care ne raportăm la aceste vești este diferit - atât în plan personal, cât și la nivelul instituțiilor și organizațiilor. O parte importantă a celor care lucrează în organizații a petrecut ultimele 15 luni lucrând de acasă. O schimbare bruscă pe care au integrat-o foarte rapid în viețile lor - pentru că nu am avut încotro. Schimbare care a lăsat urme importante în viața fiecărei familii. Pe deoparte, toate efectele pozitive ale timpului petrecut alături de copii și familie, timp care înainte era complet dedicat acasă, fie la serviciu, fie călătorind. Însă statul la un loc a adus și foarte multe dificultăți - pentru că apartamentele și casele noastre nu erau pregătite pentru a face față lucrului online și școlii online. Toate acestea par acum o istorie, pentru că între timp ne-am obișnuit, ne-am creat noi obiceiuri de interacțiune, noi zone de confort și am înțeles necazurile pe care ni le poate aduce dorința de a sfida cerințele impuse de pandemie. Întreaga societate a acceptat, până la urmă, în largă măsură restricțiile, noile obiceiuri de trai, de muncă, de interacțiune cu familiile și prietenii noștri. Cei care nu au acceptat s-au pierdut până la urmă în marea masa de oameni care și-a dorit în toată această perioadă să scăpăm de efectele Covid și să ne putem întoarce la multe dintre lucrurile care lipsesc acum în viața noastră. Pare că se apropie momentul mult așteptat al eliminării majorității restricțiilor. Și este momentul cel mai bun să analizăm cu înțelepciune care este linia fină pe care o vom trage între ceea ce ne dorim și ceea ce este posibil să facem la acest moment. De aici abordările pot fi foarte diferite.   Relaxarea - între optimismul guvernanților și abordarea precaută a mediului privat La nivel de ansamblu al conducerii, remarcăm un optimism important în ceea ce privește posibilitatea de a avea o relaxare majoră chiar acum, peste câteva zile. Primim mesaje încurajatoare în legătură cu nivelul de vaccinare (deși cifrele oficiale ne cam contrazic), primim încurajarea că economia a repornit, ba chiar cu motoarele foarte bine turate și cu niște indici de creștere impresionanți. Ce se vede la nivelul companiilor, mai ales a companiilor mari private, este o abordare prudentă a acestor relaxări. În mod evident, toate companiile își doresc o recapacitare - există resurse disponibile și foarte multe proiecte care să poată genera prosperitate pentru societate și pentru companii. De la proiecte de infrastructură la proiect de inovație și digitalizare - toate au nevoie de oameni care să fie bine conectaţi și motivați de munca lor, să vadă posibilitatea ca toate eforturile lor să ducă la ceva mai bine pentru ei și familiile lor. În companii se discută planuri de întoarcere eșalonată la lucrul de la birou într-o formula hibridă, în combinație cu munca de acasă. Dacă înainte de pandemie această formula hibridă era un beneficiu atent negociat de fiecare manager cu echipa sa, realitatea de astăzi ne arată că în majoritatea echipelor există oameni care vor să continue să lucreze doar de acasă și există oameni care vor să aibă în viețile lor acest program hibrid, care să le asigure și zile în care să se poată concentra și să fie mai productivi în confortul casei lor, să coordoneze prezența lor acasă cu o eventuală școală online a copiilor, să beneficieze de prezența la serviciu mai degrabă pentru a se coordona și a socializa cu colegii decât ca obligație de prezență zilnică. De-aici rezultă niște preocupări ale managerilor: cum facem această reconectare și cum trecem peste disconfortul creat de data aceasta de întoarcerea la birou față de marele disconfortul creat de trimiterea bruscă acasă acelorași colegi acum 15 luni; ce păstrăm din aceste obiceiuri noi de lucru și cum evităm pe viitor oboseala de conectare online ore în șir și noua dependență de ședințe virtuale, care a apucat să se instaleze, între timp. Este de așteptat ca o mare parte dintre cei care au lucrat de acasă să-și dorească să continue și să beneficieze de această flexibilitate. S-au făcut progrese, între timp, în legătură cu digitalizarea muncii, cu instalarea de sisteme de colaborare virtuală - oamenii s-au adaptat și au învățat să le utilizeze. Legislația muncii a făcut progrese importante și flexibilitatea forței de muncă este, astăzi, o realitate care naște un nou tip de competiție pe piața muncii. Posibilitatea de a lucra de la distanță exista și înainte de pandemie. Dar mult mai puțini erau cei care aveau curajul să aplice pentru un post unde șansa de a-și cunoaște colegii și de a-i întâlni față în față era foarte redusă. Deschiderea oamenilor de a-și schimba serviciul într-o piață a muncii mai puțin tangibilă, cu locuri de muncă virtuale, este astăzi o realitate. Dacă în mediul privat, întoarcerea către noua realitate a muncii pare să se facă treptat, cu multă atenție și responsabilitate, pentru a evita declanșarea unor noi focare de îmbolnăvire, mesajele pe care le primim din partea Guvernului sunt că, cumva după 1 iunie, în afară de câteva restricții minimale, totul revine la normal. Aș dori să subliniez o chestiune de comunicare corectă și responsabilă și de un management al percepțiilor populației, pentru a preveni atât crearea unui nou val Covid, cât și a unor așteptări nerealiste care, apoi, să genereze un val crescut de frustrare și nemulțumire. Joaca cu popularitatea are efect de bumerang. Schimbările bruște generează - pe lângă entuziasm - și potențiale disfuncționalități. Ceea ce este clar este că vedem două vehicule cu două viteze: mesajul public care poate induce ideea de final și poate deveni periculos și abordările mai prudente, structurate și etapizate - ce se întâmplă în companiile private -, care au ca scop diminuarea efectelor acestor schimbări bruște. Nu vreau să sugerez că cei care gândesc relaxările nu au făcut un plan bine pus la punct, etapizat și atent monitorizat, pentru că nu am informații exacte în această privință. Percepția că există două abordări, două viteze și două potențiale efecte există, însă. Despre managementul schimbării Cunoaștem din managementul schimbării că una dintre cele mai importante componente este managementul percepțiilor. Acțiunile oamenilor se bazează pe percepțiile lor. Cu cât sunt mai conștienți de situația reală, de beneficiile fiecărei etape și de riscurile pe care încă etapa în care suntem le conține, cu atât ei vor putea lua decizii mai corecte în privința vieților lor. Altfel, întoarcerea la așa-zisa normalitate (care era normalitate acum un an și ceva și care poate nu mai este astăzi) poate crea efecte generatoare de multă bătaie de cap. Miza mișcării economiei este una foarte importantă pentru noi toți. Miza mișcării economiei cu multă responsabilitate este și mai mare. Responsabilitatea este a fiecăruia dintre noi indiferent de abilitatea cuiva de a formula mesaje care să traducă realitatea exact așa cum este ea: într-un stadiu intermediar, în care nu am scăpat încă de pandemie, dar oamenii au început să învețe să aibă încredere că putem să ne ducem viețile mai departe, având în multitudinea de provocări personale și prezența acestui Covid. Pe care știm să-l ținem sub control.

May 28, 2021

CITESTE MAI MULT

Cum recuperăm sau reașezăm sănătatea organizațională după pandemie

Cum recuperăm sau reașezăm sănătatea organizațională după pandemie

By Madi Radulescu

Tagged in Bune practici , Leadership , Dezvoltare organizationala , Inovare , Cursuri leadership , Rezilienta

Scriam, exact acum un an, legat de acest subiect, fără a avea nicio idee despre ce avea să urmeze. Mă gândeam la vremea aceea că a reuși să dezvoltăm organizații sănătoase poate fi un obiectiv foarte bun pentru 2020, mai ales că întregul context de accelerare a dezvoltării tehnologice permitea companiilor să se aplece mult mai mult asupra nevoii oamenilor, alături de cerințele de performanță care sunt perpetue. Mă uit acum în urmă la acest 2020 și constat că tot anul sănătatea organizațională a fost subiectul nostru fierbinte la modul concret, nefigurativ. Și, în afara situațiilor în care organizațiile au fost închise complet sau aproape complet, în domenii direct afectate de pandemie, marea majoritate a celorlalte a rezistat. Poate că se simt în convalescență în 2021, trebuind să recupereze ritmul mai încet sau schimbările pe care au fost nevoite să le facă în 2020. Poate unele au crescut accelerat anul trecut și acum au nevoie de resurse ca de vitamine, pentru a consolida o organizație sănătoasă. Dar majoritatea a trecut testul! Organizația sănătoasă S-a schimbat cumva conceptul de organizație sănătoasă în acest an 2020? Principial, nu. Sănătatea organizațională are aceeași definiție și reprezintă vitalitatea pe care o are compania, atât în dimensiunea umană cât și în cea comercială, a rezultatelor. Ce a ieșit ca spuma laptelui la suprafață în acest an 2020 este nevoia schimbării paradigmei de leadership. Proces pe alocuri dureros, inconfortabil și respins de mulți lideri pentru care o echipă sau organizație sănătoasă este cea care ”face cum spun eu”, o organizație mai degrabă cuminte și ascultătoare că ”așa e în timp de criză”. Sunt companii care au început să investească și să creeze cadrul de discuție și de conștientizare a nevoii de leadership empatic, a nevoii de leadership pe bază de încredere, într-un mediu în care organizațiile nu pot fi performante fără aceste două ingrediente. Fac asta proactiv, realizând că, fără să faci mișcare constant, nu ai cum să îți ții ”musculatura și ligamentele” în formă, adică să rămâi o organizație sănătoasă. Calitatea relațiilor dintre oameni În afară de nevoia de solidaritate umană evidențiată de pandemie, oamenii trăiesc și lucrează într-o societate marcată de un puternic vid de încredere: în conducătorii societății, în măsurile care se iau pentru protecția populației, în perspectivele legate de viața fiecăruia, în responsabilitatea conducătorilor, în capacitatea lor de a se conecta la nevoile oamenilor. Pe acest fond de anxietate și de lipsă de încredere generalizate, când vin la locul de muncă, oamenii au așteptări care țin, până la urmă, de igiena lor emoțională și mentală. În 2019, Deloitte publica un studiu în care menționa că organizațiile sănătoase sunt cele care vor reuși să devină organizații sociale, în care liderii răspund cu adevărat așteptărilor de integritate și de relație pe baza încrederii pe care o au oamenii: să fie conduși cu atenție, respect, pe baza unei înțelegeri reciproce care cere, mai mult ca niciodată, transformarea paradigmei de leadership. În sănătatea organizațională, calitatea relațiilor dintre oameni este un ingredient determinant. Iată câteva teme care apar preponderent în discuțiile pe care le am cu lideri de la vârful companiilor. Ei resimt presiunea și sunt preocupați de continuitatea business-ului și de sănătatea afacerii pe care o conduc. Credința legată de empatie Există în continuare credința (și confuzia) că a fi empatic și flexibil înseamnă să preiei, să înțelegi și să accepți problemele oamenilor fără măsură, să fii tolerant cu slaba performanță sau să renunți la unele standarde de calitate. Empatia este încă asociată unei cedări personale, care poate demonstra slăbiciune, empatiei i se asociază nevoia de timp (sau mai precis lipsa acestuia) ca și cum, pentru a fi empatic, ar trebui să aloci un timp suplimentar. Sănătatea organizațională se bazează pe empatie, așa cum o bună anamneză a unui medic se bazează pe empatie. Nu sunt suficiente doar aspectele factuale, ce poți măsura prin analize, este nevoie să ne uităm holistic, cum percepe ”pacientul” situația, cum o trăiește, ce tip de sprijin are sau nu are, ce tip de condiții are pentru a se putea menține sănătos. În organizațiile care trec prin schimbări, prin procese de adaptare continuă care induc stres organizațional, prin provocări și pericole greu de anticipat, este nevoie de o privire mai largă: ce le face capabile să se reinventeze, să păstreze din cultura lor doar ceea ce este favorabil, să dezvețe sau să învețe obiceiuri noi de trai organizațional? Un proces dificil, cu un impact emoțional major. Atât la nivelul angajaților dar și la nivelul liderilor, care trec prin același proces purtând și responsabilitatea succesului companiei. Empatia este principalul mod de colectare a unui set de informații complexe pentru ca cei care conduc, indiferent de nivel, să poată lua decizii cât mai bune. Un dialog empatic, în care schimbul este între doi oameni care trebuie împreună să obțină anumite rezultate, indiferent de rolul lor în organizație, va genera un cumul de informații de mai mare subtilitate, în timp real. Organizațiile, pentru a testa cât de sănătoase sunt, măsoară o data pe an, în studiul de climat: cum se simt oamenii și cum se raportează la ce se întâmplă în companie. Este oare suficient? Nu ar fi mai sănătos să găsim căi mai facile, în timp real, de a testa cum suntem împreună și cum ne este bine pentru a reuși în perioadele de transformare? De aceea, credința liderilor în legătură cu nevoia de empatie și înțelegerea acesteia are nevoie de o re-cadrare corectă și imediată. Credința legată de încredere O organizație care dorește să rămână sănătoasă investește în a genera un mediu plin de încredere în care oamenii să-și permită să dezvolte relații autentice, în care oamenii să-și permită să-și dea feedback unul altuia și să se țină responsabili unul pe celălalt pentru rezultatele comune. Să-și poată permite să fie ei înșiși, respectându-i și pe cei din jur. Provocările lucrului de la distanță au readus tema încrederii în fața altor teme legate de productivitate sau de eficiență. Credința prezentă în foarte multe medii este că dai oamenilor încredere până la proba contrarie, când controlul atent este cea mai sănătoasă și sigura metodă. Cu condiția să știi unde să pui linia fină care permite autonomie și crearea unei echipe sănătoase față de cealaltă fațetă, care presupune un control riguros și o mare sursă de presiune și de stres atât pentru oameni cât mai ales pentru lider, care devine neliniștit, anxios și mult mai rigid în abordările sale. Asta în condițiile în care termenul de agilitate este vedeta casei în marea majoritate a companiilor. Empatia este declanșatorul încrederii. Leadershipul empatic este bazat pe dorința de a afla și a arăta grijă față de ceilalți. Susțin, de mulți ani, un workshop de leadership pe bază de încredere. Dialogul pe care îl am despre încredere aduce în atenție credințele puternice în privința rolurilor pe care le avem în companii și, de foarte multe ori, confuzia între interacțiunile și schimbul cerut de roluri și interacțiunile umane ale celor care ocupă aceste roluri. Organizațiile au nevoie de roluri pentru a crea structură și ordine. Avem nevoie să ne aducem aminte că rolurile sunt ocupate de oameni care, pentru a face față, au nevoie de reziliență mentală, emoțională și fizică, în același timp. Și de foarte multă încredere. Credința legată de ordine și control Organizația sănătoasa are capacitatea de a crea ordine fără rigiditate. Rămânând agilă, capabilă să se miște repede, să ia decizii rapide, să reacționeze în ansamblul său și să găsească ușor căi de acțiune. Însă asta în lipsa haosului. 2020 a demonstrat pe deplin nevoia de agilitate. Am fost puși în situații complet neprevăzute și pentru care nu cred că a existat vreo organizație să fie pregătită. În general, companiile fac scenarii ținând cont de tendințe, de schimbări în industrie, de cercetări sociologice. A fost imposibil de prevăzut că întreaga lume se va opri aproape. Și încă nu a repornit. 2020 a fost ca un soi de probă de foc pentru organizații să dovedească cât de sănătoase sunt, ce sistem imunitar au. Iar sistemul imunitar nu se ține sănătos luând câteva vitamine peste noapte. Este nevoie de un regim de viață sănătos și de un antrenament continuu. Altfel, nu faci decât să intri în panică. În foarte multe organizații, lideri de la diverse niveluri au intrat în ultimul an în burnout: probleme de somn, iritabilitate, oboseală accentuată, exces de autoritate sau îngrijorare în legătură cu ce se întâmplă în echipele lor, pe care nu le-au văzut la un loc de un an de zile. Nu se vorbește tocmai cu deschidere despre acest aspect și este greu de crezut că o organizație poate fi menținută sănătoasă dacă cei care modelează cultura acesteia sunt primii care suferă și sunt afectați în planul sănătății lor fizice, emoționale sau mentale. Este nevoie de recuperarea pierderilor de la buget, însă prețul pe care îl pot plăti organizațiile care nu înțeleg să se ajusteze vremurilor poate fi mai mare decât o cifra de vânzări într-un an de criză globală. Sistemul imunitar organizațional este reprezentat de ordine și claritate dar și de flexibilitate și empatie, de încredere și de calitatea bună a relațiilor interumane. Acestea permit mobilizarea organismului pentru a face față bolii. Ordinea și structura într-o organizație pot fi date de sistemele existente, dar ele sunt susținute de factorul uman. Cum reașezăm sănătatea organizațională? Se știe că, dacă suferi sau ești în convalescență, abordarea pozitivă este cea care te ajută să-ți revii mai repede și să te bucuri de fiecare progres, știind că vei putea să-ți reiei obiceiurile și plăcerile vieții de zi cu zi. Organizația sănătoasă este o organizație în care scopul, speranța și încrederea că oamenii sunt capabili să atingă acest scop, conectarea și spiritul real de echipă bazat pe solidaritate facilitează adaptarea, capacitatea de lucru autonom și acționează cu hotărâre. Echipa de leadership este esențial să resimtă aceasta sănătate și să se simtă puternică și ancorată în realitatea care, deși dificilă, oferă extraordinar de multe ocazii de dezvoltare și de schimbare accelerată către simplificare și digitalizare. Liderii au nevoie să-și consolideze un mental puternic în care paradigma de conducere a oamenilor să fie ancorată într-o relație puternică, deschisă, bazată pe camaraderie și respect reciproc. Investiția în lucrul cu un coach executiv, pentru a da șansa și a crea spațiul adecvat de reflecție și autocunoaștere, un spațiu destinat creării unei noi viziuni asupra viitorului, este o investiție care se va recupera cu o mare valoare adăugată. Mai ales în coachingul transformațional se lucrează mult pe înțelegerea paradigmelor, a convingerilor și valorilor personale, care pot fi acceleratori sau limitatori uneori, în acest proces de creare a unei culturi sănătoase. Apoi, antrenarea abilităților de reziliență și de leadership pe bază de încredere pentru formarea unor noi obiceiuri de conectare și de dialog în organizații este, iarăși, o investiție care face diferența între a menține un organism sănătos sau a perpetua un organism fragil. Dacă pentru sănătatea financiară și operațională a companiilor ultimii 10 – 15 ani au permis progrese, acum este momentul de a consolida mecanisme de sănătate organizațională legate de oameni, care să depășească preocuparea pentru sedii frumoase și spații de lucru colaborative. Pandemia ne-a trimis într-un colț din care se vede mai degrabă nevoia de conectare reală, decât colorarea artistică a spațiului de muncă. Ne plac culorile frumoase ale relațiilor interumane autentice! Articol preluat din cariere.ro

April 26, 2021

CITESTE MAI MULT