Blog

O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic

O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic

By Madi Radulescu

Tagged in Cursuri leadership , Competente manageriale , Rezilienta , Managementul stresului

Ce spune studiul McKinsey este perfect valabil și pentru companiile din România. Cel puțin, din conversațiile mele cu membrii de Board din diferite companii dar și cu reprezentanți ai middle managementului sau al managementului operațional cu care interacționez în workshopuri, au reieșit în ultima vreme aceleași concluzii. Pare că managerii doresc ca oamenii să revină la locul de muncă, iar cei care au lucrat de acasă această lungă perioadă de timp nu își doresc toți să revină în măsura în care ar aștepta managementul. Ne putem întreba foarte simplu dacă este o chestiune simplă de comunicare, dacă este nevoia de control sau dacă, pur și simplu, oamenii nu văd modalitatea în care se instalează pericolul izolării și al afectării sănătății emoționale și mentale pe termen lung și dau prioritate confortului de moment. Comunicarea în legătură cu un obiectiv comun: flexibilitatea adusă de noua eră a muncii hibride Dacă analizăm rezultatele studiului dar și alte multe comunicări ori sondajele făcute în ultimul an și jumătate vedem că ce se află la mijlocul drumului între perspectivele aparent diferite ale managementului și angajaților este același lucru: flexibilitate. Angajații vor să aibă posibilitatea de a reduce pierderile legate de statul în trafic și deplasarea către diferite locații, de a utiliza acest timp pentru a organiza copiii sau familia, își doresc să aibă sentimentul că dețin această flexibilitate și că nu li se acordă în mod tranzacțional, ca pe un beneficiu din moment ce întreaga lume devine digitală și foarte multe lucruri operaționale se pot face fără niciun fel de impact asupra productivității, de la distanță. Din celălalt unghi, managementul își dorește flexibilitate și productivitate, integrarea noilor generații despre care știu că au altă atitudine și viziune asupra muncii și a felului în care își folosesc timpul, optimizarea anumitor costuri legate de logistică, spații și investiții. Ce diferă este unghiul negocierii acestor lucruri și viziunea de ansamblu, înțelegerea a ceea ce este posibil din perspectiva modificării proceselor, perspectivă de ansamblu pe care de multe ori angajatul nu o are. Dacă din cele cinci zile ale săptămânii angajatul își dorește să lucreze două – trei acasă și managementul își dorește să aibă echipa prezentă două – trei zile la birou, practic vorbim de același lucru. Ce lipsește însă, din perspectiva mea, este o discuție autentică despre nevoile care stau în spatele acestui mic ”măr al discordiei”, care reprezintă de fapt 20 la sută din timpul total de lucru și persoana care face alegerea acestui timp. O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic, bazat pe reciprocitate. Simplist vorbind este vorba de comunicare (din categoria ”și tu ai dreptate și tu ai dreptate” să vedem care are dreptate primul) și de implicare într-o decizie comună, pentru un scop comun, fără a lăsa un mic joc de putere să afecteze relația pe termen lung între cei care conduc afacerile și cei care au rolul de a genera rezultate pentru acestea. Nevoia de control Pentru cei care au lucrat înainte de pandemie doar față în față și au manifestat o reticență vizibilă în a oferi angajaților mai mult de două zile pe lună posibilitatea de a lucra de acasă, ceea ce s-a întâmplat în 2020 a fost un șoc. Chiar și așa, după efortul de acomodare și de transfer în mediul online a tuturor ședințelor sau coordonarea în diferite proiecte și acești manageri au reușit să obțină cu echipele lor performanțe, care, se pare, au fost mai mult decât decente. Doar că, acești manageri au suferit ceva mai mult și au resimțit un stres important. Dacă nu au avut simptome de burnout ei înșiși, au consumat foarte multă energie și au creat acest burnout echipelor lor, prin instituirea unui ritm de întâlniri virtuale, dintr-una în alta, pentru a se asigura că știu ce se întâmplă și nu le scapă ceva din vedere care ar putea afecta rezultatele. Pentru foarte mulți manageri această perioadă a fost o sursă importantă de dezvoltare personală, de lucru cu ei înșiși pentru a găsi un altfel de echilibru de lucru cu echipele lor. Au descoperit imaginea concretă a importanței relațiilor și ce înseamnă emoțiile în viața de zi cu zi, cât de importantă este conectarea în plan personal și cât de mult contează capabilitatea emoțională și construirea încrederii, în fiecare echipă. Pericolele de care trebuie să ținem cont În foarte multe cazuri, vocile puternice care susțin continuarea lucrului de acasă în totalitate sau într-o proporție covârșitoare, reducând timpul petrecut la birou la minim și doar pentru anumite evenimente de echipă, văd confortul de moment oferit de libertatea personală de organizare a timpului în jurul unor elemente ale vieții personale (programul copiilor, timpul petrecut cu aceștia, lucrul din locații îndepărtate, mai liniștite, cu o altă calitate a vieții) mai important decât eventuale pericole pe termen lung, legate de distanțarea față de colegi și pierderea sentimentului de conectare și a spiritului de echipă. Aprecierea acestui confort este normală, umană și naturală. Cinstit vorbind, noțiunea de spirit de echipă și de conectare era supraevaluată de foarte multe ori în organizații. Investițiile făcute de companii pentru a le oferi oamenilor posibilitatea de a se conecta în mod real, de a se sprijini unii pe ceilalți și a împărtăși cu deschidere despre preocupările lor, valorile și convingerile lor, au fost în multe cazuri ocazionale și trecute la capitolul ”și altele”, presiunea asupra rezultatelor și reducerii costurilor primând, în cele mai multe cazuri. Exemplul cel mai concret este că, dacă în 2020 multe companii au ales să investească și să instruiască angajații pentru a putea fi mai rezilienți (un antrenament proactiv pentru a face față perioadelor intense și cu multe schimbări și presiuni), în 2021 preocuparea pare că a dispărut și am reintrat în normalitatea de dinainte de pandemie, în privința felului în care sprijinim angajații să facă față acestor vremuri prin workshopuri, training, coaching sau alte modalități de schimb și împărtășire emoțională. Cumva, aspectul acesta cu tentă conflictuală care se conturează între ceea ce-și doresc angajații și ceea ce-și doresc managerii are rădăcini mai adânci pe care pandemia le-a făcut vizibile. De multe ori, presiunea rezultatului imediat nu ia în calcul consecințele pe termen lung asupra felului în care oamenii fac față acestor presiuni. Odată ce pandemia a creat contextul flexibilității obligatorii în privința felului în care lucrăm, confortul imediat pare acum că nu ia în calcul consecința pe termen lung asupra felului în care oamenii vor reuși să facă față presiunilor viitoare, nu în mod individual, ci ca echipă. Pierdem din vedere că orice organizație, orice echipă este un sistem social a cărui bună funcționare depinde în mod hotărâtor de capacitatea oamenilor de a colabora, de a obține ușor acorduri între ei, de a fi inspirați și motivați să depășească împreună obstacole și de a fi încrezători în direcția pe termen lung, în care se îndreaptă. Înainte de pandemie, au fost pornite și publicate câteva cercetări interesante despre beneficiile și pericolul muncii de la distanță, studii făcute pe echipe virtuale. Aceste echipe erau formate din membri care lucrau pe diferite fuse orare, nu se întâlneau față în față deloc sau aveau posibilitatea s-o facă la intervale foarte mari de timp, comunicau doar virtual și aveau nevoie să ia decizii de grup doar prin intermediul întâlnirilor online. Studiile făcute de universități din Statele Unite (University of North Carolina) dar și în Europa (Universidad de Madrid) sau în țările nordice (Aarhus University Denmark) unde lucrul hibrid nu este o noutate generată de pandemie, ne pot servi acum ca sursă importantă de informație pentru a sprijini decizii legate de felul în care vom organiza procesele de muncă pe viitor. Studiile arată că în echipele virtuale apare fenomenul de ”free riding” – lipsa contribuției la efortul de echipă, în echipele virtuale. Acest fenomen are trei feluri de manifestare: apare în etapele inițiale de formare a unei echipe (cunoaștem foarte multe echipe în care s-au făcut recrutări și s-au integrat oameni fără ca aceștia să-și cunoască colegii față în față); apare din cauza comunicării exclusiv pe canale virtuale și a unei coordonări dificile (suprapuneri de ședințe, invitații conflictuale la întâlniri virtuale, ocuparea completă a celor opt ore de serviciu cu întâlniri virtuale fără a lăsa spațiu de reflecție și de lucru individual, ceea ce conduce la creșterea duratei zilei de lucru); și, în sfârșit, apare din cauza faptului că, majoritatea oamenilor au tendința de a blama forțe externe pentru lipsa lor de participare, justificând comportamente de retragere și lipsă de angajament. Dependența de comunicarea virtuală crește considerabil complexitatea muncii și evidențiază toate diferențele în comunicare, stiluri de interacțiune și stiluri de luare a deciziei făcând mai vizibile dezacordurile și stimulând existența feedbackului negativ și a neînțelegerilor dintre diferiți membri ai echipei. O consecință este că, pentru a evita stările conflictuale, o mare parte din membrii echipelor decid să nu mai contribuie și să nu mai ofere acest feedback, accentuând sentimentele de frustrare și nemulțumire și creând posibilitatea unor explozii emoționale în momente complet lipsite de oportunitate. În mod evident nu asociază lor înșiși acest fenomen și nevoilor lor emoționale și au tendința de a învinovăți pe ceilalți pentru retragerea lor. 22 % dintre cei care au participat la studiu neagă complet faptul că nu contribuie în mod real la munca de echipă, 35 % acceptă faptul că aleg să își reducă nivelul de angajament și contribuție, iar restul găsesc justificări și aruncă vina pe colegi. Nu cred că este necesar să argumentăm care este impactul asupra climatului din echipă în această situație. De cealaltă parte, unul dintre motivele cele mai importante pe care le oferă oamenii pentru lipsa lor de contribuție este lipsa timpului. (60%). Deși aparent economisesc timpul de trafic și își lungesc ziua de muncă lucrând doar de acasă, lipsa rigorii unei zile de muncă structurate, întâlnirea față în față cu colegii care activează aspectele emoționale ale angajamentului și nu doar pe cele raționale (trebuie să duc sarcina la bun sfârșit deoarece există consecințe) și nevoia de auto-organizare a timpului printr-o coordonare conștientă cu colegii (cca. 48%) sunt principalele surse ale scăderii angajamentului. Acesta este, probabil, cel mai mare pericol pentru organizații: scăderea dramatică a angajamentului și creșterea fluctuației. În plan personal, ceea ce pare că nu vedem, este instalarea sentimentului de izolare, sentimentul singurătății și ideea că nu ne putem baza pe cei din jur atunci când avem nevoie, instalarea depresiei încet, insinuant și perfid, ca un reumatism. Iar cercul vicios spune că stai în zona de confort, nu faci prea multă mișcare, deși știi că ți-ar face bine, dar poate fi inconfortabil și dureros. Soluțiile care se pot contura Liderii au în acest moment două responsabilități majore. Una ar fi să regândească procesele de muncă, pentru a sprijini nu numai obținerea de rezultate pentru companie ci și pentru a ține cont de noua ergonomie a muncii, de toate nevoile angajaților, mai ales de cele emoționale, care se împletesc cu nevoile de siguranță a sănătății generate de pandemie. Este un proces dificil care poate crește nivelul de complexitate și care pune sub lupă capacitatea reală de adaptare și de simplificare a organizațiilor, pune un mai mare preț pe eforturile de digitalizare și de creștere a competențelor digitale la toate nivelurile. Studiile arată că, la nivelul echipelor virtuale și a celor cu nivel ridicat de lucru în mediul virtual, capacitatea managerilor de a identifica toate interdependențele între sarcini și crearea unor mecanisme de sincronizare a comunicării, poate fi pariul câștigător pentru obținerea de rezultate. Iar acest lucru se bazează pe simplificarea comunicării și crearea de autonomie și empowerment în echipe și nu de adăugarea unor chei de control suplimentare. Din păcate, acest lucru pare dificil și teoretic foarte multor manageri cu care am stat de vorbă. Cea de a doua responsabilitate este de ascultare reală a mediului și a organizației și dezvoltarea abilităților lor de a crea sensuri noi în relația cu oamenii și de a schimba ordinea priorităților între oameni și procese. Înțelegerea propriei persoane, definirea unei identități de leadership personale ajung pe primul loc. Încrederea, explicarea fiecărui concept abstract și crearea unei înțelegeri comune la nivelul fiecărei echipe în privința a ceea ce definesc ca fiind încredere, viziune comună, misiunea pe care și-o asumă pentru crearea sustenabilității și continuității afacerii, crearea unui climat cu adevărat incluziv, reducerea distanței față de putere, educarea oamenilor în privința unor valori și reguli morale sănătoase, modelul de rol, medierea mai atentă și mai apropiată a tensiunilor… Adică leadership trăit în viața de zi cu zi. Sursa: Cariere

November 03, 2021

CITESTE MAI MULT

Criza sanitară (şi nu numai) – o perspectivă despre frică şi despre cum pot găsi liderii o rezolvare

Criza sanitară (şi nu numai) – o perspectivă despre frică şi despre cum pot găsi liderii o rezolvare

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Competente manageriale , Managementul stresului

Fiecare dintre noi a trecut în viaţa lui prin cel puţin o criză: o criză în relaţii personale, o criză financiară, una în care şi-a asumat riscuri prea mari care au pus stabilitatea sau chiar viaţa în pericol, cei care conduc companii au trecut prin criză de personal, a existat criză la nivelul societăţii – de la inflaţie majoră, la criza economică complexă sau de lipsă de resurse –, crize cu pierderi de vieţi omeneşti.  Criza sanitară este un altfel de criză, prin care a mai trecut societatea, însă nu la acest nivel. Crize guvernamentale au fost cu duiumul în ultimii 30 de ani, cu trădări şi pupături ulterioare, cu promisiuni şi acuze, o telenovelă care face de multe ori crizele să fie transformate în comedii amare. S-au publicat manuale de comunicare în timpul crizei şi sunt zeci de modele care abordează managementul crizei (o schimbare bruscă cu efecte fie neanticipate fie cu efecte atât de grave încât provoacă un deranj major siguranţei şi stabilităţii celor implicaţi). Chiar şi cei mai optimişti care văd în crize oportunităţi de dezvoltare sau de reuşită, îşi doresc să vadă crizele finalizate şi să stabilească perioade de stabilitate în care se poate construi şi genera ceva pozitiv. Cu toţii avem capacitate de adaptare dar, în acelaşi timp, avem şi o enormă nevoie de siguranţă. Nu-mi propun să fac aici sugestii despre cum s-ar putea rezolva concret criza din România: nici cea politică, nici cea sanitară. Invit la reflecţie în legătură cu faptul că nicio criză nu se rezolvă altfel decât în echipă: cu ajutorul şi implicarea fiecăruia, în egală măsură, om de rând sau lider. Ce ar trebui să ştie fiecare lider implicat în soluţionarea unei crize Criza este egală cu frica. Frica dă peste cap orice fel de raţiune şi are două efecte: fiecare trage ca să se apere şi poate rămâne blocat într-o poveste care nu mai are legătură cu realitatea, sau atacă, pentru a fi sigur că obţine ceva care să îl ducă la adăpost, oricât de puţin. Mentalitatea oamenilor nu este altceva decât un “sistem de operare”, un set de convingeri, de ipoteze, interpretări şi percepţii personale, un set de valori care îi face să acţioneze într-un anumit fel, uneori complet limitativ. Mentalitatea include setul de nevoi şi de dorinţe, scopurile personale care atrag după sine şi preocupări şi îngrijorări legate de posibilitatea de a le îndeplini sau de a le vedea imposibil de îndeplinit. De aceea, când mizele sunt mari (aşa cum vedem în crizele de guvern, alegeri, crize de imagine pentru companii mari, crize sanitare sau de altă natură), dacă valorile care îi ghidează pe conducători nu sunt foarte puternice şi pozitive, şansa ca lucrurile să intre în degringoladă este foarte mare. Se observă cu ochiul liber. În condiţii de stabilitate, oamenii sunt, în general, mai relaxaţi şi mai dispuşi să asculte şi să dezbată. În momente de criză, o iau pe scurtătura pe care o oferă lucrurile pe care le înţeleg, cu care sunt familiari: în cunoaştere sau în mod de a fi. Asta e miza educaţiei (să trecem de la ”eu aşa ştiu, eu aşa înţeleg, altceva nu mă interesează”) către creşterea nivelului de înţelegere, mai amplu, a ce se întâmplă în jur. În orice fel de criză comunicarea într-un limbaj simplu, coerent şi constant, care apelează la ceva tangibil şi actual, la nevoia umană, face diferenţa. De aceea, mesajele panicarde, sau controversate, prea relaxate atunci când este evident că nu este aşa, chiar dacă sunt complet lipsite de raţiune prind mai uşor decât apelul la ştiinţă şi date, dacă acestea din urmă sunt comunicate abundent şi în limbaj de specialitate, sec, enervant şi incoerent. În faţa dovezilor ştiinţifice sau a detaliilor prea tehnice, pentru cei mai mulţi dintre noi, creierul se blochează şi ne spune: ”Nu pricep nimic, nu te cred, mă sperii! Spune-mi mai simplu.” Deci, stop joc! Ce se întâmplă în crize este că cei care conduc se adună în diverse grupuri (mici) şi îşi bat capul să găsească soluţii aşa cum se văd acestea din perspectiva lor şi bazându-se pe obiectivele lor (de multe ori individuale). Celula de criză este un mecanism obişnuit în orice fel de situaţie de acest gen. Problema nu este grupul restrâns, ci felul în care acesta îşi face transparentă activitatea şi explică oamenilor fiecare progres pe care îl vizează, precum şi importanţa acestuia. În lipsa unor informaţii clare şi actualizate, explicate simplu şi cu credibilitate, oamenii au tendinţa naturală de a face presupuneri şi interpretări. Este ca o bombă cu ceas. Orice fel de jumătate de adevăr ajunge la interlocutor în momentul în care celula de criză nu este capabilă să se conecteze la oameni, iar presupunerile şi interpretările pe care ei le vor face îi vor îndepărta de la realitate, de la soluţie şi de la speranţă. Şi nu prea e vina lor... În acest fel se dezvoltă convingeri care se întăresc în timp şi devin nenegociabile, duc la refuzul oamenilor de a mai auzi altceva şi creează reacţii emoţionale la limita absurdului. Sunt două procese paralele de care, de multe ori, cei care ar trebui să conducă criza devin pur şi simplu desprinşi şi nu ţin deloc cont de ele. Echipa de comunicare a unei celule de criză este esenţială în colectarea şi documentarea acestor presupuneri, interpretări şi convingeri care se dezvoltă.  În vânzări, se spune că trebuie să te bucuri de fiecare obiecţie exprimată de client deoarece, în acest fel, afli nevoia acestuia. La fel şi în managementul crizei: pur şi simplu nu îţi poţi permite să neglijezi aceste ”semnale slabe” care vin de la populaţie, de la cei de care depinde succesul tău şi soluţionarea crizei. Acestea îţi vor exploda în faţă când, de obicei, va fi cam târziu. Ce sunt ”semnalele slabe”? Sunt toate acele semnale care nu vin pe cale formală, care nu sunt menţionate deschis, care nu ajung să fie puse pe hârtie şi abordate decât atunci când este, de obicei, prea târziu: păreri circulate şi temeri exprimate de oameni în grupuri informale de care nu se ţine seama (vezi grupuri de Facebook cu tot felul de subiecte, unele la limita legalităţii sau chiar cu mesaje care sfidează legea), manifestări simptomatice ale comunităţilor diverse care pot fi mai degrabă observate şi intuite decât documentate atent (încetinirea vaccinării şi asocierea greşită a acesteia cu lunile de vară şi nu cu mesajele contradictorii de relaxare, de exemplu, combinate cu menţinerea în spaţiul public a unor teorii care nu sunt abordate şi nu sunt demontate cu profesionalism, oboseala medicilor sau mesaje contradictorii care vin din partea medicilor, profesori care susţin mai degrabă lipsa educaţiei decât promovarea unui nivel ridicat dar, care nu sunt identificaţi ca un grup compact, creşterea absenteismului în companii şi administraţie, degradarea continuă a comunităţilor chiar si acolo unde se investeşte prin lipsa de preocupare a locuitorilor etc., lipsa solidarităţii manifeste în momente în care este nevoie stringentă de aceasta. Liderii, în situaţii de criză au datoria de a identifica toate aceste semnale şi a le interpreta corect în context, incluzând reducerea acestora în soluţia la criză. Fără să mai vorbim despre conturarea clară a unei viziuni şi a unui scop comun de ieşire din criză pentru că, dacă tu, în calitate de lider, nu te arăţi solidar cu cei pe care îi conduci şi nici nu ai o viziune puternică ce poate justifica o altă abordare, practic devii desprins de realitate. Ce se întâmplă în companii (există multe astfel de fenomene, dar impactul lor este mai degrabă local, nu este resimţit de lumea mare) într-o echipă în care, managerul nu este prezent şi nu sesizează, aceste ”semnale slabe” pe care i le dă echipa, oamenii nu se implică mai de loc, scade angajamentul sau pleacă. Dacă ne uităm la ”echipa România”, exact asta se întâmplă: oamenii nu se mai implică, pleacă sau devin extrem de egoişti şi încăpăţânaţi într-o perspectivă îngustă care nu le serveşte nici măcar lor. Mai mult, dacă vorbim despre criza sanitară, pune vieţi în pericol. Într-o criză, ego-ul se vede de la distanţă şi strigă din toţi rărunchii. În bătălia orgoliilor toată lumea iese rănită. De aceea, e nevoie de viziune împărtăşită şi de scop comun. Rezolvarea crizei solicită scopul comun al tuturor celor implicaţi pentru a rezolva criza. Desigur că pot exista diferite variante de ”cum rezolvăm” însă, asta este o chestiune de strategie şi de preferinţe, în funcţie de resurse, priorităţi sau disponibilităţi. În absenţa scopului comun de a rezolva situaţia nu rezultă decât gălăgie, confruntare şi flexare de muşchi. Pe măsură ce, emoţional, situaţia devine mai încordată, distanţa faţă de scopul comun al soluţionării crizei creşte exponenţial. Motivul pentru care nu se găsesc soluţii nu este neapărat lipsa unor competenţe, ci lipsa disponibilităţii de a găsi întâi un obiectiv comun şi apoi de a găsi modalităţile cele mai potrivite. Înainte de scopul comun noţiunea de negociere nu are niciun sens. În cartea sa Jocul infinit, Simon Sinek vorbeşte despre acest scop mai înalt numindu-l cauză justă. Dacă scopul celor care sunt implicaţi în rezolvarea unei crize este perceput drept o cauză justă atunci el poate uşor deveni scop comun şi poate uni eforturile tuturor. Dacă scopul este perceput ca individual, ascuns, manipulativ (şi doar dacă citim ştirile înţelegem) şansa de prelungire a crizei şi de adâncire a acesteia e mai mult ca sigură. Vorbim deseori despre modele de rol şi scăpăm din vedere că­­­ un lider care oferă un model nu este nici pe departe un Superman (fără nici un fel de insinuare, mai ales că superman-ul local nu ştim sigur dacă este un model de rol). Liderul ”model de rol” arată, cu consecvenţă, un comportament care să susţină ideea că există un scop comun şi că pot exista soluţii la care să se ajungă servind organizaţia, servind societatea. Ascultă, caută, explică, oferă, explică, reformulează, cântăreşte, ascultă, explică, arată bună credinţă, ascultă, caută, dialoghează, explică, stă aproape, are răbdare... e coerent, e pozitiv, dă speranţă, e consecvent, e calm, e lucid. Ascultă, cântăreşte, explică. Ce ar trebui să ştim noi, ceilalţi, care ne dorim criza rezolvată Ei bine... să nu compromitem cauza justă pentru temerea şi obiectivul individual pe termen scurt.  Să rămânem lucizi şi să avem grijă de aproapele nostru. La companie, să ne sprijinim şi să ne respectăm colegul, în comunitate – să o respectăm şi să o păstrăm frumoasă, să nu adâncim criza prin comportamente zilnice care menţin vâltoarea, fricile, care alimentează şi panichează. Să ne documentăm, să avem disciplină. O criză nu trece fără disciplină. Să rămânem responsabili şi voluntari. Să ascultăm, să cântărim, să explicăm – la rândul nostru. Cu o cauză justă. Sursa: adevarul.ro

November 01, 2021

CITESTE MAI MULT

Lipsa asumării - cancerul oricărei forme de progres

Lipsa asumării - cancerul oricărei forme de progres

By Madi Radulescu

Tagged in Eficienta , Competente manageriale

Când discutăm despre asumare este, de obicei, prea târziu pentru că efectele lipsei asumării se văd deja în efectele deciziilor pe care le iau niște oameni care nu-și asumă răspunderea până la capăt. Lipsa asumării nu este un fenomen tipic conducerii societății, politicienilor sau celor numiți de aceștia. E un fenomen care se întâlnește și în organizații foarte performante, în companii competitive, în locuri în care ai pretenția că oamenii sunt antrenați pentru a lua decizii de calitate care să ia în calcul un set mai complex de criterii în afara unui obiectiv personal, strict. Zilele acestea ne-au explodat în față consecințele a zeci de comportamente și decizii în care asumarea responsabilității pare că lipsește cu desăvârșire. Sunt vizibile și ne afectează pe toți. O strategie de protejare a sănătății populației complet lipsită de coerență, cu schimbări contextuale care ne convin până la un anumit moment pentru că dau posibilitate societății să respire puțin, dar care nu servesc nicicum scopului declarat de protecție a sănătății publice. O strategie răspuns la scumpirea energiei care se va dovedi dacă este populistă sau nu foarte curând și pe care o vom regăsi cu toții având efecte în inflație. O strategie de sprijin a unei categorii defavorizate, cei care sunt remunerați cu salariu minim pe economie, fără însă a lua în calcul efectele pe care le produce în mediul privat și fără a avea o consultare adecvată cu acesta. Putem găsi foarte multe exemple similare și în companii. Lipsa de asumare se arată, simplu, când ieși din sala de ședințe și te întorci la echipa ta cu un mesaj care nu susține mai deloc decizia la care tocmai ai participat. Sau dacă din orice fel de motiv lucrurile nu pot fi duse până la capăt, proiectele trebuie amânate sau regândite iar ceea ce faci tu este mai degrabă să demonstrezi de ce nu se poate sau să justifici de ce nu s-a putut, în loc să cauți o nouă soluție. Și multe, multe alte exemple în care cei care conduc parcă se bagă mai degrabă sub masă decât să-și asume rolul cu integritate și curaj. Cum apare lipsa de asumare? Orice am crede, lipsa de asumare este rareori intenționată. De cele mai multe ori, aceasta apare din cauza unei alte probleme fundamentale care nu este conștientizată sau care nu este rezolvată și se perpetuează până când produce efecte dezastruoase: de exemplu, lipsa clarității asupra rolului, resurse limitate, o strategie deficitară sau obiective nerealiste. A fost publicată acum câțiva ani în limba română o carte celebră: ”Fabulă pentru lideri: cele cinci disfuncții ale unei echipe” de Patrick Lencioni. Personal, aș propune republicarea unui tiraj și trimiterea aceste cărți oricărei persoane cu funcție de conducere din administrația centrală și locală, Guvernului (oricare ar fi acesta), oricărei echipe de management. Explică într-un mod plăcut, abordabil și ușor de înțeles, sub forma unei povești, cum putem rata cu consecvență orice fel de obiective ne propunem, dacă întreținem în modul nostru de gândire și de lucru cele cinci disfuncționalități. Prima și cea mai gravă este lipsa de încredere. E foarte greu de afirmat că, în cele 23 de guverne din ultimii 30 de ani, a existat vreodată încredere reală între cei care au compus Guvernul. Chiar și cu membri ai aceluiași partid. E foarte greu de afirmat că, vreodată, angajații vreunui minister au avut încredere sau au susținut pe ministrul lor, cu adevărat. Lipsa de încredere generează lipsă de transparență, încurajează formarea de grupări, tot felul de bisericuțe în care, de multe ori, putem afirma că oamenii pot fi mânați și de bune intenții. Asta ca să ne ferim de generalizări și să picăm în capcana: ”toată lumea e la fel, nu se va schimba nimic niciodată!” Cea de a doua sursa este lipsa capacității și disponibilității de a avea o dezbatere reală, constructivă. Ceea ce vedem este că, atunci când se ajunge la dezacord, este ”my way or the highway!”. Sunt foarte puțini capabili de negociere și de aliniere adevărată în grupul de oameni care conduc România la această oră. Și asta pentru că, pur și simplu, nu există un obiectiv comun, un obiectiv strategic de țară care să dea sens negocierilor și discuțiilor constructive. Soluționarea unui conflict este, de cele mai multe ori, despre compromis și nu despre soluție, este despre a câștiga cât mai mult în defavoarea celuilalt și a arăta propriul unghi de vedere și nu despre a genera un rezultat de bună calitate. Lipsa de asumare este o directă consecință a lipsei de angajament față de concluziile la care se ajunge după orice fel de dezbatere sau negociere. Nici nu mai contează calitatea concluziei sau a deciziei atât timp cât punerea ei în practică depinde mai degrabă de a te strecura printre răzgândeli și bâlbe, prin reconsiderări și reconfigurări ale deciziei inițiale. Te trezești că ai participat la ceva și ar trebui să pui în practică altceva aflând din presă, Facebook sau de pe culoare. Lipsa de coerență în decizie și implementare creează un cerc vicios al lipsei de asumare. Ce vedem întâmplându-se în viața de zi cu zi a marilor domenii de interes, în sănătate, în educație, transporturi sau oriunde altundeva în economie, sunt doar rezultatele celor de mai sus. Aș mai adăuga o sursă și o consecință, în același timp, a lipsei de asumare. Rezultatele obținute sunt departe de potențialul real. Șansele de reușită sustenabilă sunt dinamitate zi de zi, iar progresul devine o noțiune abstractă și foarte teoretică, în care mai cred foarte puțini. Iar aici sunt câteva cauze foarte clare. Și nu afirm eu acest lucru, ci sunt cercetări empirice făcute pe zeci și zeci de echipe care spun același lucru: obiectivele personale înguste care primează în fața unui obiectiv comun contribuie major la menținerea unei stări în care asumarea responsabilității nu este o regulă, ci mai degrabă o excepție. Fuga după bani și după carieră îndepărtează orice fel de echipă de la potențialul unui rezultat de succes, indiferent unde activează acea echipă: companie mică, mare, administrația locală sau centrală sau chiar o echipă de fotbal. Și, nu în ultimul rând, marele EGO al celor care ajung în funcții de conducere. A conduce fiind condus de propriul EGO în fața oricărui alt interes comun este ca și cum te-ai sui la volan legat la ochi. Șansele de a nimeri în șanț, în stâlp sau de a accidenta pe altcineva sunt majore.   Articol preluat din spotmedia.ro

October 11, 2021

CITESTE MAI MULT

Proiecte de succes: Leadership Academy

Proiecte de succes: Leadership Academy

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Din proiectele MMM , Competente manageriale , Blended learning

Despre cum creștem leaderi   Ne uităm cu nostalgie la ultimii aproape doi ani… săptămâna aceasta celebrăm încheierea unui proiect extrem de ambițios și generos cu toți cei implicați în el: gândirea, crearea și implementarea proiectului Leadership Academy. Demarat în noiembrie 2019, după circa trei luni de pregătire, în cifre acest proiect arată așa: peste 540 de ore de lucru împreună față în față și, începând cu aprilie 2020, în online. 21 de luni de însoțire a 49 de middle manageri ai unei companii globale cu principalele sale competențe în domeniul științelor vieții. Un proiect intens și atractiv în același timp în care, am trecut prin 11 module cu teme esențiale în dezvoltarea unui lider al secolului 21, leader care conduce echipe virtuale, într-un mediu de business extrem de competitiv. Când am făcut socotelile, am realizat că am pus la dispoziție peste 60 de resurse suplimentare (filme, articole) relevante pentru învățarea și dezvoltarea holistică în leadership, am creat peste 460 de slide-uri cu informație relevantă pentru cele 11 teme de dezvoltare, peste 60 de exerciții experiențiale implementate chiar și în mediul virtual, multe dezbateri, analize și, mai ales, foarte multă împărtășire de experiență și învățare în parteneriat. Care au fost pașii parcurși și ce provocări am avut? Pentru echipa noastră este cea de-a opta Academie de leadership de această dimensiune, academie pe care o construim de la zero în cei aproape 20 de ani de activitate. Fiecare proiect în parte a avut frumusețea lui și câte un ”pariu” de câștigat… întorcându-mă în 2007, pariul primei academii a fost să instruim 130 de manageri în nouă luni de zile în care, am adunat peste 1200 de ore de instruire… un maraton în care a trebuit să lucrăm contra cronometru și să coordonăm o echipă de 17 traineri. Am simțit că ne-am depășit pe noi înșine și, asta ne-a dat multă încredere în proiectele viitoare. Să îndrăznim să gândim proiecte care să pornească de fiecare dată de la o pagină albă pe care, apoi se conturează ceva extrem de adaptat la nevoia reală, din business. Următoarele proiecte au avut alte provocări: generarea în echipe cross funcționale, internaționale, de proiecte ce reies în urma academiei, proiecte care să poată fi implementate în mod real în business. Pentru acestea, participanții au prezentat ideile și au solicitat buget echipei de top management europene. Proiecte care au devenit realitate, noi aplicații, lansare de produse noi, revizuirea unor sisteme și proceduri. Apoi, au fost academii în care, pariul a fost legat de implementarea unui limbaj comun, managerial și de leadership, pe trei niveluri organizaționale, fiecare nivel păstrând esența însă utilizând un limbaj adaptat și un nivel de complexitate bine gândită pentru ca programul să rămână accesibil și stimulativ, în acest fel. Academia, despre care vorbesc acum, a adus ceva neașteptat. După derularea unei treimi din proiect, pandemia parcă a oprit totul în loc… a trebuit, în câteva săptămâni, să regândim tot: ce module implementăm și care este ordinea care să aibă sens în noile condiții, păstrând logica și coerența, cum să coordonăm rescrierea tuturor materialelor și exercițiilor pentru varianta online, într-un interval de câteva săptămâni… am avut nevoie de o analiză foarte pragmatică a ceea ce este posibil să fie făcut online, cum să menținem interactivitatea și caracterul experiențial al foarte multor idei, cum să ne luptăm cu oboseala de ecran a participanților și, cum să concurăm pentru atenția lor, în condițiile în care lucrul de acasă a pus o presiune suplimentară pe cei pe care ne doream să-i inspirăm și să-i ținem conectați la ceea ce ne propuseserăm împreună. Am înțeles, pe tot parcursul acestui proiect, că gândirea noastră inițială era valabilă în continuare: desenasem, la începutul proiectului, o schema logică în care, fiecare responsabil de modul știa că preia ștafeta și o dă mai departe următorului facilitator, că este esențial să creăm punți între module și să ne menținem conectați indiferent cum lucrăm. Proiectaserăm o varianta ”blended” de la bun început, mod de lucru pe care îl utilizam de câtiva ani. Între cele patru mari arii abordate, în mod crescător în proiect, aveam incluse, de la bun început, webinarii de integrare, menite să facă legături între module și să ofere șansa unei abordări holistice. Trecând la varianta online, această abordare s-a dovedit a fi formula câștigătoare iar acum, proiectele noastre ”blended learning” încorporează întreaga experiență a acestor ultimi doi ani. Un alt lucru care ne-a adus satisfacție a fost că am reușit să facem un program ”green” cap coadă. Fără aproape nici un fel de materiale printate, am creat, practic, o bibliotecă complexă de resurse pe care participanții o au în continuare la dispoziție, pentru inspirație, reamintire sau pentru a organiza propriile mini workshop-uri de dezvoltare în echipele lor. Parcursul de leadership nu a propus un anume model de leadership care să invite la învățarea unei metode: toate modulele au invitat la reflecție și la definirea propriului model de leadership. Ne-am uitat la leadership din diverse unghiuri, am pus accent pe unicitatea fiecăruia în aliniere cu principiile și valorile de leadership, cu bunele practice, am propus fiecăruia să își definească scopul, sensul și propria direcție pentru a fi ei înșiși dar, în același timp, aliniați la valori puternice. Călătoria a pornit de la sine: valori personale, convingeri și paradigm și biasuri personale în legătură cu leadershipul, definirea încrederii și câștigarea acesteia, empatia, flexiblitatea interpersonală si asumarea responsabilității. Trei module în care am creat fundația leadershipului pe bază de încredere, cu respect față de oameni, valorile lor, diversitatea inerentă a oricărei echipe. Au urmat modulele dedicate relației cu cei din jur, colegii din echipă sau din afara acesteia: cum facem față presiunii, productivitate colectivă, medierea și managementul situațiilor tensionate sau coflictuale. Dezvoltarea echipei a fost următorul pas: parcursul de devoltare al unei echipe, managementul proiectelor, feedback si coaching pentru performanță, motivarea și inspirarea oamenilor. Și, pentru că organizația este un sistem social care rămâne sustenabil prin creare de valoare adăugată, calatoria s-a încheiat prin modulele dedicate dezvoltării gândirii strategice, a transformării viziunii în valoare adăugată, prin prezentarea profesională în mediul de business. Ce ne-au spus partenerii noștri, la final? Am primit, cu emoție și bucurie, feedback precum cel de aici: ”Imi aduc aminte, cu emotie, de primul modul in care am discutat despre Valori, despre Constienta Emotionala, Modelul Stop and Think… Si iata-ne la final, dupa modulul de Viziune si Strategie… Din punctul meu de vedere, calatoria de Invatare a fost plina de momente de reflectie (AHA moments), intreg programul a fost foarte bine structurat si orientat pentru nevoile mele de leader de echipa. Extrem de utile au fost momentele de impartasire de experiente cu colegii nostri de grupa - ne-am dat feedback-uri si am invatat din diferitele cazuri reale pe care le intampinam in viata de zi cu zi. Am invatat lucruri despre mine, despre nevoile umane si intelegerea acestora, despre importanta adaptarii la situatie in aceasta lume VUCA, in continua schimbare. Printre ingredientele succesului se afla invatarea continua si, bineinteles, anticiparea, decizia rapida care pot contribui la rezultate excelente ale organizatiei noastre. Trainerii MMM Consulting cu experienta, profesionalism, dedicare, flexibilitate ne-au antrenat si ne-au acordat solutii pentru invatare, schimbare si adaptare, feedback-uri constructive, atat de utile in toata aceasta perioada.”          

July 26, 2021

CITESTE MAI MULT