Blog

Proiecte de succes: Leadership Academy

Proiecte de succes: Leadership Academy

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Din proiectele MMM , Competente manageriale , Blended learning

Despre cum creștem leaderi   Ne uităm cu nostalgie la ultimii aproape doi ani… săptămâna aceasta celebrăm încheierea unui proiect extrem de ambițios și generos cu toți cei implicați în el: gândirea, crearea și implementarea proiectului Leadership Academy. Demarat în noiembrie 2019, după circa trei luni de pregătire, în cifre acest proiect arată așa: peste 540 de ore de lucru împreună față în față și, începând cu aprilie 2020, în online. 21 de luni de însoțire a 49 de middle manageri ai unei companii globale cu principalele sale competențe în domeniul științelor vieții. Un proiect intens și atractiv în același timp în care, am trecut prin 11 module cu teme esențiale în dezvoltarea unui lider al secolului 21, leader care conduce echipe virtuale, într-un mediu de business extrem de competitiv. Când am făcut socotelile, am realizat că am pus la dispoziție peste 60 de resurse suplimentare (filme, articole) relevante pentru învățarea și dezvoltarea holistică în leadership, am creat peste 460 de slide-uri cu informație relevantă pentru cele 11 teme de dezvoltare, peste 60 de exerciții experiențiale implementate chiar și în mediul virtual, multe dezbateri, analize și, mai ales, foarte multă împărtășire de experiență și învățare în parteneriat. Care au fost pașii parcurși și ce provocări am avut? Pentru echipa noastră este cea de-a opta Academie de leadership de această dimensiune, academie pe care o construim de la zero în cei aproape 20 de ani de activitate. Fiecare proiect în parte a avut frumusețea lui și câte un ”pariu” de câștigat… întorcându-mă în 2007, pariul primei academii a fost să instruim 130 de manageri în nouă luni de zile în care, am adunat peste 1200 de ore de instruire… un maraton în care a trebuit să lucrăm contra cronometru și să coordonăm o echipă de 17 traineri. Am simțit că ne-am depășit pe noi înșine și, asta ne-a dat multă încredere în proiectele viitoare. Să îndrăznim să gândim proiecte care să pornească de fiecare dată de la o pagină albă pe care, apoi se conturează ceva extrem de adaptat la nevoia reală, din business. Următoarele proiecte au avut alte provocări: generarea în echipe cross funcționale, internaționale, de proiecte ce reies în urma academiei, proiecte care să poată fi implementate în mod real în business. Pentru acestea, participanții au prezentat ideile și au solicitat buget echipei de top management europene. Proiecte care au devenit realitate, noi aplicații, lansare de produse noi, revizuirea unor sisteme și proceduri. Apoi, au fost academii în care, pariul a fost legat de implementarea unui limbaj comun, managerial și de leadership, pe trei niveluri organizaționale, fiecare nivel păstrând esența însă utilizând un limbaj adaptat și un nivel de complexitate bine gândită pentru ca programul să rămână accesibil și stimulativ, în acest fel. Academia, despre care vorbesc acum, a adus ceva neașteptat. După derularea unei treimi din proiect, pandemia parcă a oprit totul în loc… a trebuit, în câteva săptămâni, să regândim tot: ce module implementăm și care este ordinea care să aibă sens în noile condiții, păstrând logica și coerența, cum să coordonăm rescrierea tuturor materialelor și exercițiilor pentru varianta online, într-un interval de câteva săptămâni… am avut nevoie de o analiză foarte pragmatică a ceea ce este posibil să fie făcut online, cum să menținem interactivitatea și caracterul experiențial al foarte multor idei, cum să ne luptăm cu oboseala de ecran a participanților și, cum să concurăm pentru atenția lor, în condițiile în care lucrul de acasă a pus o presiune suplimentară pe cei pe care ne doream să-i inspirăm și să-i ținem conectați la ceea ce ne propuseserăm împreună. Am înțeles, pe tot parcursul acestui proiect, că gândirea noastră inițială era valabilă în continuare: desenasem, la începutul proiectului, o schema logică în care, fiecare responsabil de modul știa că preia ștafeta și o dă mai departe următorului facilitator, că este esențial să creăm punți între module și să ne menținem conectați indiferent cum lucrăm. Proiectaserăm o varianta ”blended” de la bun început, mod de lucru pe care îl utilizam de câtiva ani. Între cele patru mari arii abordate, în mod crescător în proiect, aveam incluse, de la bun început, webinarii de integrare, menite să facă legături între module și să ofere șansa unei abordări holistice. Trecând la varianta online, această abordare s-a dovedit a fi formula câștigătoare iar acum, proiectele noastre ”blended learning” încorporează întreaga experiență a acestor ultimi doi ani. Un alt lucru care ne-a adus satisfacție a fost că am reușit să facem un program ”green” cap coadă. Fără aproape nici un fel de materiale printate, am creat, practic, o bibliotecă complexă de resurse pe care participanții o au în continuare la dispoziție, pentru inspirație, reamintire sau pentru a organiza propriile mini workshop-uri de dezvoltare în echipele lor. Parcursul de leadership nu a propus un anume model de leadership care să invite la învățarea unei metode: toate modulele au invitat la reflecție și la definirea propriului model de leadership. Ne-am uitat la leadership din diverse unghiuri, am pus accent pe unicitatea fiecăruia în aliniere cu principiile și valorile de leadership, cu bunele practice, am propus fiecăruia să își definească scopul, sensul și propria direcție pentru a fi ei înșiși dar, în același timp, aliniați la valori puternice. Călătoria a pornit de la sine: valori personale, convingeri și paradigm și biasuri personale în legătură cu leadershipul, definirea încrederii și câștigarea acesteia, empatia, flexiblitatea interpersonală si asumarea responsabilității. Trei module în care am creat fundația leadershipului pe bază de încredere, cu respect față de oameni, valorile lor, diversitatea inerentă a oricărei echipe. Au urmat modulele dedicate relației cu cei din jur, colegii din echipă sau din afara acesteia: cum facem față presiunii, productivitate colectivă, medierea și managementul situațiilor tensionate sau coflictuale. Dezvoltarea echipei a fost următorul pas: parcursul de devoltare al unei echipe, managementul proiectelor, feedback si coaching pentru performanță, motivarea și inspirarea oamenilor. Și, pentru că organizația este un sistem social care rămâne sustenabil prin creare de valoare adăugată, calatoria s-a încheiat prin modulele dedicate dezvoltării gândirii strategice, a transformării viziunii în valoare adăugată, prin prezentarea profesională în mediul de business. Ce ne-au spus partenerii noștri, la final? Am primit, cu emoție și bucurie, feedback precum cel de aici: ”Imi aduc aminte, cu emotie, de primul modul in care am discutat despre Valori, despre Constienta Emotionala, Modelul Stop and Think… Si iata-ne la final, dupa modulul de Viziune si Strategie… Din punctul meu de vedere, calatoria de Invatare a fost plina de momente de reflectie (AHA moments), intreg programul a fost foarte bine structurat si orientat pentru nevoile mele de leader de echipa. Extrem de utile au fost momentele de impartasire de experiente cu colegii nostri de grupa - ne-am dat feedback-uri si am invatat din diferitele cazuri reale pe care le intampinam in viata de zi cu zi. Am invatat lucruri despre mine, despre nevoile umane si intelegerea acestora, despre importanta adaptarii la situatie in aceasta lume VUCA, in continua schimbare. Printre ingredientele succesului se afla invatarea continua si, bineinteles, anticiparea, decizia rapida care pot contribui la rezultate excelente ale organizatiei noastre. Trainerii MMM Consulting cu experienta, profesionalism, dedicare, flexibilitate ne-au antrenat si ne-au acordat solutii pentru invatare, schimbare si adaptare, feedback-uri constructive, atat de utile in toata aceasta perioada.”          

July 26, 2021

CITESTE MAI MULT

Joaca cu popularitatea are efect de bumerang - Cum gestionăm relaxarea măsurilor?

Joaca cu popularitatea are efect de bumerang - Cum gestionăm relaxarea măsurilor?

By Madi Radulescu

Tagged in Corporatie , Leadership , Competente manageriale , Rezilienta , Managementul timpului

În mod evident, veștile sunt îmbucurătoare pentru toți în legătură cu întoarcerea la anumite obiceiuri și libertăți pe care le aveam înainte de declanșarea pandemiei. Dar felul în care ne raportăm la aceste vești este diferit - atât în plan personal, cât și la nivelul instituțiilor și organizațiilor. O parte importantă a celor care lucrează în organizații a petrecut ultimele 15 luni lucrând de acasă. O schimbare bruscă pe care au integrat-o foarte rapid în viețile lor - pentru că nu am avut încotro. Schimbare care a lăsat urme importante în viața fiecărei familii. Pe deoparte, toate efectele pozitive ale timpului petrecut alături de copii și familie, timp care înainte era complet dedicat acasă, fie la serviciu, fie călătorind. Însă statul la un loc a adus și foarte multe dificultăți - pentru că apartamentele și casele noastre nu erau pregătite pentru a face față lucrului online și școlii online. Toate acestea par acum o istorie, pentru că între timp ne-am obișnuit, ne-am creat noi obiceiuri de interacțiune, noi zone de confort și am înțeles necazurile pe care ni le poate aduce dorința de a sfida cerințele impuse de pandemie. Întreaga societate a acceptat, până la urmă, în largă măsură restricțiile, noile obiceiuri de trai, de muncă, de interacțiune cu familiile și prietenii noștri. Cei care nu au acceptat s-au pierdut până la urmă în marea masa de oameni care și-a dorit în toată această perioadă să scăpăm de efectele Covid și să ne putem întoarce la multe dintre lucrurile care lipsesc acum în viața noastră. Pare că se apropie momentul mult așteptat al eliminării majorității restricțiilor. Și este momentul cel mai bun să analizăm cu înțelepciune care este linia fină pe care o vom trage între ceea ce ne dorim și ceea ce este posibil să facem la acest moment. De aici abordările pot fi foarte diferite.   Relaxarea - între optimismul guvernanților și abordarea precaută a mediului privat La nivel de ansamblu al conducerii, remarcăm un optimism important în ceea ce privește posibilitatea de a avea o relaxare majoră chiar acum, peste câteva zile. Primim mesaje încurajatoare în legătură cu nivelul de vaccinare (deși cifrele oficiale ne cam contrazic), primim încurajarea că economia a repornit, ba chiar cu motoarele foarte bine turate și cu niște indici de creștere impresionanți. Ce se vede la nivelul companiilor, mai ales a companiilor mari private, este o abordare prudentă a acestor relaxări. În mod evident, toate companiile își doresc o recapacitare - există resurse disponibile și foarte multe proiecte care să poată genera prosperitate pentru societate și pentru companii. De la proiecte de infrastructură la proiect de inovație și digitalizare - toate au nevoie de oameni care să fie bine conectaţi și motivați de munca lor, să vadă posibilitatea ca toate eforturile lor să ducă la ceva mai bine pentru ei și familiile lor. În companii se discută planuri de întoarcere eșalonată la lucrul de la birou într-o formula hibridă, în combinație cu munca de acasă. Dacă înainte de pandemie această formula hibridă era un beneficiu atent negociat de fiecare manager cu echipa sa, realitatea de astăzi ne arată că în majoritatea echipelor există oameni care vor să continue să lucreze doar de acasă și există oameni care vor să aibă în viețile lor acest program hibrid, care să le asigure și zile în care să se poată concentra și să fie mai productivi în confortul casei lor, să coordoneze prezența lor acasă cu o eventuală școală online a copiilor, să beneficieze de prezența la serviciu mai degrabă pentru a se coordona și a socializa cu colegii decât ca obligație de prezență zilnică. De-aici rezultă niște preocupări ale managerilor: cum facem această reconectare și cum trecem peste disconfortul creat de data aceasta de întoarcerea la birou față de marele disconfortul creat de trimiterea bruscă acasă acelorași colegi acum 15 luni; ce păstrăm din aceste obiceiuri noi de lucru și cum evităm pe viitor oboseala de conectare online ore în șir și noua dependență de ședințe virtuale, care a apucat să se instaleze, între timp. Este de așteptat ca o mare parte dintre cei care au lucrat de acasă să-și dorească să continue și să beneficieze de această flexibilitate. S-au făcut progrese, între timp, în legătură cu digitalizarea muncii, cu instalarea de sisteme de colaborare virtuală - oamenii s-au adaptat și au învățat să le utilizeze. Legislația muncii a făcut progrese importante și flexibilitatea forței de muncă este, astăzi, o realitate care naște un nou tip de competiție pe piața muncii. Posibilitatea de a lucra de la distanță exista și înainte de pandemie. Dar mult mai puțini erau cei care aveau curajul să aplice pentru un post unde șansa de a-și cunoaște colegii și de a-i întâlni față în față era foarte redusă. Deschiderea oamenilor de a-și schimba serviciul într-o piață a muncii mai puțin tangibilă, cu locuri de muncă virtuale, este astăzi o realitate. Dacă în mediul privat, întoarcerea către noua realitate a muncii pare să se facă treptat, cu multă atenție și responsabilitate, pentru a evita declanșarea unor noi focare de îmbolnăvire, mesajele pe care le primim din partea Guvernului sunt că, cumva după 1 iunie, în afară de câteva restricții minimale, totul revine la normal. Aș dori să subliniez o chestiune de comunicare corectă și responsabilă și de un management al percepțiilor populației, pentru a preveni atât crearea unui nou val Covid, cât și a unor așteptări nerealiste care, apoi, să genereze un val crescut de frustrare și nemulțumire. Joaca cu popularitatea are efect de bumerang. Schimbările bruște generează - pe lângă entuziasm - și potențiale disfuncționalități. Ceea ce este clar este că vedem două vehicule cu două viteze: mesajul public care poate induce ideea de final și poate deveni periculos și abordările mai prudente, structurate și etapizate - ce se întâmplă în companiile private -, care au ca scop diminuarea efectelor acestor schimbări bruște. Nu vreau să sugerez că cei care gândesc relaxările nu au făcut un plan bine pus la punct, etapizat și atent monitorizat, pentru că nu am informații exacte în această privință. Percepția că există două abordări, două viteze și două potențiale efecte există, însă. Despre managementul schimbării Cunoaștem din managementul schimbării că una dintre cele mai importante componente este managementul percepțiilor. Acțiunile oamenilor se bazează pe percepțiile lor. Cu cât sunt mai conștienți de situația reală, de beneficiile fiecărei etape și de riscurile pe care încă etapa în care suntem le conține, cu atât ei vor putea lua decizii mai corecte în privința vieților lor. Altfel, întoarcerea la așa-zisa normalitate (care era normalitate acum un an și ceva și care poate nu mai este astăzi) poate crea efecte generatoare de multă bătaie de cap. Miza mișcării economiei este una foarte importantă pentru noi toți. Miza mișcării economiei cu multă responsabilitate este și mai mare. Responsabilitatea este a fiecăruia dintre noi indiferent de abilitatea cuiva de a formula mesaje care să traducă realitatea exact așa cum este ea: într-un stadiu intermediar, în care nu am scăpat încă de pandemie, dar oamenii au început să învețe să aibă încredere că putem să ne ducem viețile mai departe, având în multitudinea de provocări personale și prezența acestui Covid. Pe care știm să-l ținem sub control.

May 28, 2021

CITESTE MAI MULT

Fața nevăzută a șefilor: despre lideri ca oameni și provocările lor, Madi Rădulescu

Fața nevăzută a șefilor: despre lideri ca oameni și provocările lor, Madi Rădulescu

By Madi Radulescu

Tagged in Leadership , Cursuri leadership , Competente manageriale

Despre lideri ca oameni: cum să ai un raport mai bun ca parte a unei echipe cu șeful tău, înțelegând principalele provocări prin care trece liderul? Lideri ca oameni. Mulți dintre cei care vor citi aceste rânduri vor putea comenta că ”E doar o fațetă și că realitatea nu e chiar așa…” sau că ”Mai las-o încolo, că de aia e șef, e mai bine plătit și are beneficii și că oricum pune presiune pe noi ca să-și atingă el obiectivele.” Nu mi-am propus să conving pe nimeni că nu sunt și șefi de acest fel. Exemplele nu sunt, neapărat puține și, dacă cei care ocupă funcții de conducere ar reuși să fie întotdeauna conform așteptărilor noastre nu s-ar mai fi scris mii de cărți despre leadership, stilul de leadership și adecvarea acestuia la diferite situații, relații la locul de muncă și dezvoltare personală. Există însă și șefi, oameni care și-au însușit odată cu rolul și noțiunea de leadership și, tot ce încorporează și solicită aceasta. Leadership-ul nu ține de rol sau de poziție. Este o mentalitate în relație cu oamenii din jur. În practica mea de coach executiv lucrez cu oameni care au responsabilități la vârful organizațiilor lor, conduc companii care uneori au câteva zeci de oameni pe ștatul de plată, alte ori multe mii de oameni și cifră de afaceri de sute de milioane de euro. Și da, presiunea venită din exterior asupra acestor oameni este foarte mare. Pentru că, pe lângă ambiția obiectivelor companiei, ei sunt și se simt responsabili de angajații care lucrează în companie și de familiile lor. Cum fac față liderii acestor presiuni și altor provocări venite din economie, legislația schimbătoare și ambiguă, provocări venite prin schimbarea atitudinii oamenilor față de muncă, schimbarea de generații, schimbarea modului de lucru odată cu provocări precum pandemia de Covid sau evoluția tehnologiei care ne transforma companiile în organizații digitale, este un subiect vast. Surprind aici câteva dintre temele cele mai frecvente care apar în conversațiile de coaching executiv.   Cum să reușesc să fiu un coechipier bun în propria mea echipă, adică în echipa de management ? Echipele de manageri nu acționează întotdeauna ca o echipă. Dacă te duci în organizații, iei orice manager la întâmplare și îl întrebi care este echipa lui, într-o proporție covârșitoare vei primi răspunsul: echipa pe care o conduc. Răspunsul are în spate faptul că ei se simt responsabili de acea echipă, au obiective asumate și principalul rol pe care îl văd cel înțeleg este acela de a se asigura că aceste obiective sunt îndeplinite și că oamenii știu ce au de făcut și sunt motivați să le ducă la îndeplinire. Nu contrazic necesitatea orientării către obiective și echipa proprie însă, focalizarea atenției doar pe echipa pe care o conduci fără a te simți parte într-o echipă managerială transversală, dezvoltă ”teritorialitate”, lucrul în ”silozuri” și, pe termen lung, poate produce tensiuni între diferite funcțiuni ale oricărei companii. De aceea, e interesant să ne uităm cum acționează diferit managerii care sunt preocupați de a face parte într-o echipă transversală, de a se coordona și alinia cu colegii din alte funcțiuni și departamente și, de a alinia obiectivele. Managerii aceștia sunt vizibili de la distanță deoarece, au tendința de a se comporta și de a vorbi colaborativ în legătură cu alte departamente sau echipe și, deși funcționarea unei companii nu este perfectă, își pun permanent problema găsirii unor soluții, mai degrabă decât aruncarea vinei în altă parte. Caută aliniere. Avem, de cele mai multe ori, așteptarea și pretenția ca managerul nostru să reprezinte echipa și să ne reprezinte interesele în fața altor departamente și a managementului superior. Să negocieze și mai ales să obțină resurse și întâietate pentru noi. Reprezentarea este unul dintre rolurile esențiale. Ceea ce se vede mai puțin este abilitatea de a face slalom și de a negocia artistic în cadrul acestei echipe de management superior care, oricât de performantă este organizația, poate fi o echipă disfuncțională în care să nu existe o bază reală de încredere sau conflictele să nu fie neapărat constructive. Lucrul într-o echipă managerială seamănă cu pilotarea unui elicopter. Navigarea, pe timp de vreme frumoasă sau pe timp de furtună în timp ce ții aparatul în siguranță și la înălțimea potrivită, necesită multă artă. Am avut o singură dată ocazia de a merge cu un elicopter. Experiență memorabilă care, din păcate, s-a finalizat mai repede decât ne-am fi așteptat. Vă invit să vă gândiți la aceasta analogie deoarece este relevantă pentru ce se întâmplă în realitatea organizațională. Noi, pasagerii elicopterului, eram precum membrii unei echipe iar pilotul de la manșa acestuia, managerul acesteia. Responsabilitatea lui cea mai mare era să ne ofere un tur în deplină siguranță și să revenim la bază cu o experiență plăcută, plină de satisfacții și care să ne păstreze bucuria călătoriei. Ceea ce însă nu se vedea de pe locul pasagerului era vremea schimbătoare care se prefigura la orizont și semnalele fine pe care pilotul le primea de la aparatele sale de măsură. Ideea este că, la un moment dat, acesta ne-a informat că trebuie să ne întrerupem turul aerian și să ne întoarcem la bază deoarece vine furtuna, producând destul de multă frustrare și chiar nemulțumire în rândul pasagerilor. Pentru că, noi nu vedeam și nu înțelegeam toate semnalele, focusul nostru era asupra experienței, să luăm cât mai mult din aceasta și să beneficiem de tot ceea ce ne-am propus, părându-ni-se foarte normal ca pilotul să ne ofere această experiență până la capăt. Realitatea a dovedit că întoarcerea din drum a fost foarte bună deoarece ploaia, la început inofensivă, s-a transformat când am aterizat într-o furtună în toată regula, iar noi am sfârșit fiind recunoscători pilotului, pentru o decizie nepopulară dar foarte înțeleaptă. Ceea ce vreau să las aici, ca o concluzie, este că uneori nu înțelegem deciziile manageriale, care sunt informațiile pe baza cărora apar aceste decizii, sau care este ”furtuna din aer” căreia uneori managerul trebuie să-i facă față cu curaj și responsabilitate. Există foarte mulți manageri pentru care, a învăța să piloteze și să facă față atât situațiilor de vreme bună cat și situațiilor mai furtunoase din echipa managerială sunt o prioritate și o preocupare permanentă. Pentru că acești manageri știu ca sunt responsabili atât pentru pasagerii din elicopterul pe care-l conduce cât și pentru aparatul în sine. Iar pentru asta îți trebuie prezență, o conectare extraordinară, voință și pasiune pentru oameni și pentru profesie. Iar aceștia investesc în a fi mai buni social, în a învăța să lucreze și cu oameni dificili, să privească lucrurile din elicopter. Acest efort de dezvoltare personală nu este deseori vizibil și, în consecință, de multe ori neglijat. Lideri ca oameni: Cum să reușesc să fac față mai bine presiunilor acționând ca un filtru de presiune pentru echipa mea În directă legătură cu povestea mea cu pilotul de elicopter este și acest tip de presiune: cum să fiu un filtru potrivit pentru echipa mea, păstrând transparența însă menținând climatul de siguranță care, să permită oamenilor mei să performeze. Nu vreau să-mi imaginez, de exemplu, cum ar fi fost dacă pilotul elicopterului cu care am zburat nu ar fi filtrat informația ca să nu creeze panică, spunându-ne, în același timp, adevărul: că vine furtuna. În companii, presiunea asupra oamenilor nu vine doar din nevoia de a face cifrele de vânzări sau profitul ci și de a menține calitatea și de a răspunde schimbărilor cerute de clienți, tehnologie și sisteme de lucru. O dinamică amețitoare resimțită de toată lumea indiferent de vârstă sau experiență. Dinamica din economie dar și din viața socială sau din legislație creează mult tumult în procesul decizional. De foarte multe ori, managerii echipelor sunt preocupați de felul în care trebuie să comunice decizii nepopulare în situații dificile, schimbări care afectează modul de lucru sau decizii care par nerealiste la nivelul celor care sunt în operațiuni sau execuție dar care, de acolo ”din elicopter” se justifică foarte bine. Decizii care necesită un efort ridicat pentru a putea fi puse în practică. Există foarte mulți manageri care preiau asupra lor acest tip de presiune. Aceasta se transformă într-un stres care nu de puține ori devin probleme de sănătate. Există însă și mulți manageri care se dau la o parte din fața acestei presiuni, lăsând-o să treacă către echipele lor. Este ușor vizibil și deloc apreciat. Lideri ca oameni: Cum să păstrez angajamentul și motivația oamenilor în contextul actual Șefii lideri sunt permanent preocupați de ideea că este rolul lor să îi motiveze pe cei din echipă. Și nu este vorba despre bani. Bugetele sunt clare si, de cele mai multe ori, deciziile legate de bani nu stau doar în mâna acestora ci sunt decizii la nivel mai înalt sau grile cu care nu se poate jongla. Sunt în general trei direcții de abordare a motivației echipelor. Există șefi care își imaginează că ceea ce îi motivează pe ei stimulează pe toată lumea și aceasta este una dintre rolurile clasice. Efectul este că atunci când oamenii sunt deconectați de la obiective sau au diferite alte preocupări managerul nu reușește să surprindă momentul și sfârșește ne înțelegând ce se întâmplă cu echipa lui. O altă categorie de manageri este aceea care crede cu tărie că oamenii vin la serviciu doar să-și câștige banii și să-și vadă de viața lor. E ușor de văzut că în general relațiile sunt tranzacționale, feedback -ul este mai degrabă critic iar stilul de leadership se bazează mai mult pe ideea de acțiune dinamică și presiune fără prea mult dialog sau dezbateri pentru a se găsi soluții colaborative. Există însă și o categorie importantă de șefi care sunt cu adevărat preocupați de ce anume le place oamenilor, ce le este facil și ce le creează dificultăți, cum ar putea să-i țină mai bine conectați și să-i încurajeze în momente dificile. Iar această categorie are, în general, două abordări. Sunt cei care au înțeles că prin dezvoltare personală, feedback și dialog continuu pot crea o atmosferă de încredere în care oamenii să vorbească deschis despre munca lor și să o integreze în viața lor în mod natural, fără frustrare și cu eforturi bine drămuite pentru diverse perioade. Și sunt cei care se simt nesiguri, devin îngrijorați și trăiesc cu impresia că ei sunt cei care pot cu adevărat să motiveze în loc să creeze mai degrabă un cadru de colaborare. Indiferent de reacția lor umană sau de maturitate a acestor oameni în rolul de leadership, important este că există această categorie și ea este foarte valoroasă. De aceea, invitația este să vă uitați la șefii voștri și să căutați fiecare semnal de preocupare în legătură cu relația de colaborare, cu ceea ce vă face pe voi să fiți stimulați de munca voastră și să o găsiți interesantă și satisfăcătoare pe termen lung. De foarte multe ori acești oameni au nevoie și de semnale din partea echipelor lor ca această preocupare este văzută și apreciată. Lideri ca oameni: Cum reușesc să îmi mențin echilibrul personal și să continui să fiu un model Lideri ca oameni. A fi manager la vârful sau la mijlocul organizației este una dintre cele mai presante poziții iar stresul asociat conduce la multe dezechilibre în viața personală sau în sănătate. Când lucram cu toții din marile clădiri de birouri, se putea vedea cu ochiul liber că managerii de departamente și directorii lucrează de multe ori până seara târziu, pentru a putea, peste zi, să participe la ședințe sau să petreacă timp cu oameni din echipa lor. Munca lor propriu-zisă, cea pe care nu o pot delega sau activitățile în care trebuie să investească gândire și pregătire, se derulează de multe ori în timpul lor liber. Seara sau în weekenduri. ”Câte ore lucrezi pe zi?” a devenit o întrebare clasică atunci când în sesiunile de coaching subiectul echilibrului personal sau al sănătății aterizează pe masa de discuție. De cele mai multe ori răspunsul este 12 -14 ore. Odată cu lucruri de la distanță pare că numărul de ore petrecute în fața calculatorului a crescut și mai mult pentru cei care conduc deoarece pe lângă ședințele și întâlnirile zilnice, mulți au simțit nevoia de a face cu mult mai multă rigoare întâlnire unu la unu cu membrii echipelor. Este drept că, odată cu lucrul la distanță, mulți șefi au trăit trauma da nu știu ce se întâmplă în echipele lor și de a nu putea avea control asupra eficienței și organizării muncii de acasă. În același timp, marea majoritate a managerilor sunt cu adevărat preocupați că spiritul de echipă se diluează, că se pierde conectarea între oameni, se amestecă prea mult viața personală cu cea profesională și pe foarte mulți izolarea e afectează sau au acasă diferite situații care le face munca concentrată și eficientă destul de dificilă. Apare, de multe ori, în conversațiile de coaching, nevoia de a fi un bun exemplu, un model de rol, de a menține echipa aproape. Un șef bun știe că fiecare are provocări cu care nu s-a mai întâlnit până acum: apartament care nu era amenajat pentru a fi și birou, copii care înainte erau în grija bunicilor, a unei bone sau își petreceau ziua la grădiniță și after school acum sunt în grija părinților care lucrează de acasă. Sunt foarte conștienți că există posibilitatea ca în familie să fie rude, părinți care să fie bolnavi sau suferinzi, există posibilitatea să fie alte neplăceri în familia fiecăruia de care trebuie să țină cont. Și sunt atât de conștienți de toate aceste lucruri pentru că poate chiar ei trec prin situații similare. Însă dacă ne așteptăm toate aceste probleme mă întreb, de câte ori membrii echipei sale în aceste întrebări în legătură cu șeful lor. Pe scurt, invitația mea este să vă uitați la șeful vostru ca la un om. Un alt om care, are o viață, uneori complicată, uneori liniștită. Ca noi toți. Și, să reflectați poate, la care dintre întrebările de mai jos. La care dintre acestea ați dori să aveți un răspuns, pentru a dezvolta cu el o relație mai puternică, bazată pe încredere, așa cum a-ți aștepta și voi de la el: Care este lucrul de care îi pasă șeful vostru cel mai mult, în viață și în profesie? Care sunt valorile lui? Care sunt obiectivele lui de carieră pe termen mediu? Ce semnificație are actuala etapă, cea în care lucrați împreună, pentru aceste planuri? Cum i-ar plăcea să primească feedback și ce fel de feedback ar avea nevoie pentru a putea fi un șef mai bun? Ce este cel mai presant în această perioadă și ce i-ar fi de folos ca sprijin din partea voastră, ca oameni din echipa sa? Vrei o relație de încredere cu șeful tău? Care crezi că îi sunt nevoile în relația voastră interpersonală? Ce parte a muncii voastre este cea mai importantă pentru el în contextul în care vă reprezintă și activează ca un filtru de presiune pentru echipă? Ce anume ar fi critic pentru șeful tău să discute cu tine, într-o întâlnire unu la unu? Pe ce se bazează în ceea ce te privește, îi oferă liniște și claritate in decizii și acțiune? Cum îi poți oferi apreciere în mod autentic și onest? Ce l-ar face mulțumit să știe că ai reușit, în cadrul echipei și în felul în care lucrați împreună? Ce îl îngrijorează în privința evoluției afacerii și pentru ce simte responsabilitate? Articol preluat de pe life.ro.  

March 31, 2021

CITESTE MAI MULT

5 idei pentru a obtine comportamentul dorit de la Echipa ta

5 idei pentru a obtine comportamentul dorit de la Echipa ta

By Madi Radulescu

Tagged in Bune practici , Leadership , Dezvoltare organizationala , Cursuri leadership , Competente manageriale , Competente de comunicare

Folosesc de multe ori în workshop-uri cardurile POY (Points of You). Este un mod foarte util, rapid și atractiv de a permite oamenilor să vorbească despre ei, despre ceea ce gândesc, despre corelațiile și asocierile pe care le fac cu diverse evenimente ale vieții lor, despre credințele lor în legătură cu munca, cu relațiile, cu felul în care obțin ei rezultate. Va relatez un astfel de caz in care unul dintre membrii echipei cu care am lucrat a ales un card cu o imagine în oglindă. Participantul, manager cu responsabilitati de echipa, a vorbit foarte frumos despre felul în care el înțelege oglindirea între el și echipa lui. Practic, am avut în câteva minute o definiție a leadershipului pe care nu am auzit-o exprimată până acum în acest fel.  Ce a împărtășit a rezonat foarte mult cu felul în care eu privesc leadershipul. M-am bucurat să văd aceste lucruri exprimându-se practic. Voi reda aici, aproape citând, spusele acestuia: “ Pentru mine, oglindire înseamnă faptul că ceea ce dau eu în echipa este același lucru cu cel pe care il voi primi inapoi: dacă reușesc să îi ascult voi fi ascultat, dacă reușesc să le dau feedback voi primi feedback pentru că se vor simți încurajați să primească și să dea feedback, dacă reușesc să le clarific lucruri vor veni către mine cu întrebări și vor exprima nevoia de clarificare, dacă voi reuși să le transmit informații la timp, cu transparența, vor veni către mine spunându-mi ce se întâmplă și dându-mi informații. Este, de fapt, atât de simplu.” Recunosc că s-a lăsat puțină liniște în sală și, colegii lui și-au luat  câteva secunde de răgaz până când au reacționat apreciativ. Au fost pur și simplu uimiți de simplitatea cu care colegul lor a exprimat ceva atat de adevarat. Episodul acesta m-a invitat să structurez câteva elemente de bună practică manageriala pe care le puteți testa în echipa voastră: Stabilește riguros ocaziile de a te vedea cu fiecare din membrii echipei tale, față în față. Chiar dacă ei nu au întotdeauna viziunea de ansamblu a acestor întâlniri, este important ca tu să le ai programate și să respecți și această programare cat mai mult . Rigoarea și regularitatea contactului personal cu oamenii va adăuga valoare, în operațiunile de zi cu zi, pentru că va facilita ocaziile tale de feedback în legătură cu performanța lor și va crea ocaziile in care ai putea clarifica cu ei ce este necesar. Începe întâlnirile individuale cu oamenii din echipa ta întrebându-i despre perspectiva lor, experiența lor, reușitele și dificultățile lor. În acest fel vor fi, la rândul lor, mai bine conectați și vor aștepta feedback -ul pentru că este o chestiune de oglindire: ești interesat în mod autentic, transmiți invitația de a fi interesat în mod autentic. Îți dorești asta în calitate de lider pentru că timpul este limitat și aceste întâlniri individuale funcționează, de fapt, ca mini sesiuni de învățare. Ascultă cu atenție și bunăvoință, cu modestie pentru că, în acest fel, subliniez, prin oglindire, vei capta atenția celuilalt și el te va asculta la rândul lui cu mai multă concentrare. Este un comportament imitat, de o valoare extraordinară pentru care oamenii nu au întotdeauna o disciplină bine formata. Însă, prin oglindire vei reuși să transferi această abilitate oamenilor cu care lucrezi și progresul lor va putea fi mai ușor vizibil. Adoptă o poziție a trupului deschisă, evită barierele fizice - cum ar fi biroul - să stea între tine și colegul de echipă și vei vedea, deasemenea, oglindirea gesturilor tale în gesturile lui. În acest fel, creezi relaxare și îi comunici încrederea că poate avea cu tine o relație directă și deschisă. Oglindirea este un comportament uzual si al coach-ului în sesiunile de coaching. Managerii care deprind acest tip de comportament reușesc să stabilească cu oamenii din echipa lor relații mult mai apropiate și deschise. Rezuma în final tot ceea ce ai înțeles. Uneori oglinzile redau imaginea noastră într-un fel care nu este identic cu ceea ce vedem noi. Oglindind înțelegerea ta, vei dovedi nu numai că ai fost atent și prezent ci îl vei ajuta pe cel din fața ta să vadă cat de eficient reușește să exprime gândurile sale, oferindu-i astfel încă o ocazie de a învăța despre el însuși. Așa cum facem când, în fiecare dimineață, ne uitam în oglindă și constatăm cum ne prezentam în fața lumii. Concluzie - Pe măsura ce cei ce conduc echipe realizează valoarea acestui fenomen de oglindire, capacitatea lor de a modela comportamente productive va crește. Și asta va conduce la dezvoltare personală. Oglindindu-te în oamenii pe care-i conduci vei învăța astfel să devii un lider mai bun.        

May 23, 2019

CITESTE MAI MULT