In fond, ce rol e asta de manager?

By Madi Radulescu

March 14, 2016

Tagged in Corporatie , Leadership

Cand ai o neclaritate, du-te la definitie! In fond, ce rol este asta de manager? Responsabil de munca altor oameni, managerul are, in fond, trei roluri esențiale: sa aiba grija de sarcinile care trebuie rezolvate de echipa sa, sa aiba grija de fiecare individ in parte si de nevoile sale de dezvoltare si de relaționare, sa aiba grija de echipa in ansamblu si de sudarea acesteia pentru a obține rezultate si performanța. Pare foarte simplu.

Daca ar fi sa ne luam dupa miile, zecile de mii de pagini scrise pe aceasta tema, lucrurile totusi nu sunt atat de simple. Daca ar fi sa ma iau si numai dupa experiența mea personala in lucrul cu managerii, realitatea imi pare si mai complexa. Am derulat zeci de programe de strategie sau mangementul performantei. Am lucrat cu mii de manageri in jurul celor mai potriviți si eficienți indicatori care sa-i ajute sa obțina rezultate mai clar, mai usor, mai puțin stresant, cu oamenii lor. Am antrenat pentru a fi lideri mai buni alte mii de manageri. Am insoțit zeci de echipe de manageri pentru a lucra mai bine impreuna, pentru a-si armoniza viziunea, principiile, valorile. Si pe masura ce am acumulat experiența, lucrurile mi se par inca si mai complicate.

Este ceva tipic mediului romanesc sau se intampla in general?

Daca ma uit la literatura de specialitate, scrisa in proporție covarsitoare in țarile dezvoltate, cele mai multe de origine anglo-saxona, e clar ca problemele legate de asumarea rolului managerial nu s-au inventat in Romania. Ceva tipic pentru plaiurile mioritice? Sa analizam cateva exemple din realitatea curenta, si sa conturam pe cat posibil o concluzie.

  1. Managerul de corporație, proaspatul promovat. In mod evident mandru ca a reusit. El este, de foarte multe ori, dornic sa dovedeasca faptul ca a fost o alegere buna, dornic sa arate colegilor sai, ca in continuare, “stie meserie”, obține rezultate, este un model si ca, in fond, este cel mai bun din echipa ca doar de aceea a fost promovat. O formula relativ gresita de a-si castiga autoritatea si de a avea impact in rezultate. Poate dezvolta in timp o echipa in care inițiativa sa dispara, sa se creeze dependența de persoana lui, sa se piarda oportunitați sau oamenii pur si simplu sa astepte de la el sa rezolve tot. O pornire plina de avant dar pe picior gresit, pentru ca ceea ce este de-acum important este cum iți dezvolți echipa si cum lucrezi cu fiecare dintre colegii tai ajutandu-i pe ei sa obțina rezultate si nicidecum continuand sa fii cel mai bun vanzator, contabil, IT-st sau orice altceva.

  2. Managerul de corporație care a avansat catre varful organizației. Ințelepțit deja in privința rolului sau, antrenat prin diferite cursuri sau scoli manageriale, problematica dezvoltarii echipei sale sau a relației sale cu oamenii pe care ii conduce este mult nuanțata. Se dezvolta abilitați de leadership, urcarea in “elicopterul” strategic este mult mai facila, viziunea asupra organizației mai completa si in consecința asumarea rolului de manager capata alte nuanțe. De fapt, accentul se pune tot in zona rolului legat de sarcini dar intr-o forma mai subtila: orientarea exclusiva catre obiective, accentul si presiunea continua catre cresteri de business uneori nerezonabile sau nerealiste, lipsa de adaptare a vitezei sale de reacție si de ințelegere la ritmul ceva mai lent al subordonaților sai il plaseaza de fapt in acelasi dezechilibru de rol ca si pe managerul mai tanar sau mai neexperimentat, doar ca aici stapanim mult mai bine limbajul specific si jargonul managerial corporatist, vorbim de leadership, de colaborare, de sinergie, de optimizare si aici termeni care definesc viața de corporație.



  1. Managerul antreprenor. Aici este o alta poveste. Dezechilibrul de rol, si de aceasta data catre sarcina in defavoarea oamenilor, are o alta sursa. Este vorba de incredere in legatura cu similitudinea nivelului de angajament pe care-l poate avea oricine altcineva fața de afacerea sa in comparație cu el. Desi de multe ori nu stie cum se fac lucrurile si apeleaza la specialisti, angajeaza oameni ca sa-si poata dezvolta afacerea, managerul antreprenor nu investeste numarul deosebita relațiile de echipa si nici nu-si pune problema in mod special in legatura cu invațarea si dezvoltarea fiecarui individ in parte deoarece are filtrul propriei indrazneli si atitudini voluntare de a face lucruri, mizand mai mult pe acțiune, incercare-eroare, pe dinamism si mai puțin pe structura, planificare strategica sau alocare echilibrata de resurse. Este mai mult despre “a face” decat despre definirea si asumarea unui rol. Managerul antreprenor este deja asumat.


Ceea ce se contureaza ca o recurenta in comportamentul tuturor, indiferent de tipologia organizației care lucreaza este lipsa detasarii de rolul sau de “specialist” – cel care stie sa faca lucrurile cel mai bine.  Marea majoritatea managerilor, odata urcați pe scara ierarhica a companiei, pare a ramane puternic ancorata in rolul acesta de specialist:  contabilul sef pare sa vrea in continuare sa fie un foarte bun contabil, managerul de producție in continuare un foarte bun inginer, managerul de vanzari in continuare vedeta echipei de vanzari.

Ceea ce este insa foarte clar, si statisticile vorbesc despre asta, este ca in contextul schimbarilor perpetue, a presiunilor economice care vin din toate direcțiile, a schimbarilor de generații in organizații, niciun manager nu mai poate neglija asumarea rolului sau fundamental: acela de fii responsabil de munca si rezultatele muncii oamenilor cu care lucreaza. Cuvantul cheie in aceasta propoziție este oameni.

Anul acesta, la Forumul Economic Mondial de la Davos, au fost discutate competențele pe care orice angajat este de asteptat sa-l aiba in 2020: Lucrul cu situatiile complexe, solutionarea problemelor si creativitatea sunt plasate pe primul loc. Ei bine, angajatul care are aceste competențe, in mod cert nu poate fi condus de un manager tradițional focalizat pe el insusi.

In ianuarie 2015, McKinsey publica un studiu care arata ca principalele patru comportamente pe care angajatii le asteapta de la managerii lor pentru a-i considera lideri  eficienți sunt: oferirea de sprijin, acceptarea si lucrul din perspective diferite, soluționare eficienta a problemelor si o puternica orientare catre rezultate. Si acest studiu confirma faptul ca doar una din cele patru componente este direct legata de rezultate iar restul depind proporție covarsitoare de felul in care managerul se raporteaza la oameni si la echipa sa.

Astazi managerul nu are alta  sansa decat aceea de a deveni lider.

Cateva remedii

O recomandare foarte simpla pe care-o fac in momentul in care apare aceasta discuție este legata de vizualizarea  proporțiilor: rolul legat de sarcini, de alocarea acestora, de conținutul muncii, nu ocupa mai mult de 30-40 la suta din tabloul tuturor rolurilor. Restul de 60 la suta se aloca oamenilor din echipa si mecanismului de echipa. Odata vizualizat acest lucru, constientizat si intiparit in constiința managerului sansele de asumare incep sa creasca.

Daca nu, se manifesta alte recurente vizibile orice organizație indiferent de marimea acesteia: exagerarea controlului si lipsa delegarii care, evident, conduc de la o suprasolicitare a omului manager pana la efectele asa numitului “burn-out” prezent la foarte mulți manageri.

O alta modalitate foarte buna de a ajuta si a permite managerului de a-si asuma in mod real rolul sau si de a renunța la supra control este delimitarea clara a rolurilor in echipa,  inclusiv a rolului sau, definirea limitelor de responsabilitate si introducerea unor mecanisme conversaționale in echipa cu scopul de schimb de informații si de decizie comuna: celebra sedința de nu mai mult de ora si jumatate, o data pe luna, dedicata exclusiv deciziilor si direcțiilor pe termen lung, fara niciun fel de aspect operațional in care managerul sa fie tentat sa-si bage nasul.

Un alt remediu, cu bataie mai lunga insa, dar care funcționeaza fara gres, este dezvoltarea personala: un manager care citeste permanent despre rolul sau, despre cum poate deveni un lider, un manager care apeleaza la un coach executiv, care-si formeaza echipa de incredere in care oamenii isi pot exprima deschis opiniile, un manager care-si gaseste pasiuni si preocupari si in afara locului de munca pentru a cauta inspirație pe care sa o aduca echipei sale, este un manager care usor-usor echilibreaza cele trei arii importante ale rolului sau si care poate obține rezultate de-a dreptul spectaculoase.

Sursa: http://www.profit.ro/opinii/in-fond-ce-rol-e-asta-de-manager-15397276