Fața nevăzută a șefilor: despre lideri ca oameni și provocările lor, Madi Rădulescu

By admin

March 31, 2021

Tagged in Leadership , Cursuri leadership , Competente manageriale

Despre lideri ca oameni: cum să ai un raport mai bun ca parte a unei echipe cu șeful tău, înțelegând principalele provocări prin care trece liderul?


Lideri ca oameni. Mulți dintre cei care vor citi aceste rânduri vor putea comenta că ”E doar o fațetă și că realitatea nu e chiar așa…” sau că ”Mai las-o încolo, că de aia e șef, e mai bine plătit și are beneficii și că oricum pune presiune pe noi ca să-și atingă el obiectivele.” Nu mi-am propus să conving pe nimeni că nu sunt și șefi de acest fel. Exemplele nu sunt, neapărat puține și, dacă cei care ocupă funcții de conducere ar reuși să fie întotdeauna conform așteptărilor noastre nu s-ar mai fi scris mii de cărți despre leadership, stilul de leadership și adecvarea acestuia la diferite situații, relații la locul de muncă și dezvoltare personală.

Există însă și șefi, oameni care și-au însușit odată cu rolul și noțiunea de leadership și, tot ce încorporează și solicită aceasta. Leadership-ul nu ține de rol sau de poziție. Este o mentalitate în relație cu oamenii din jur. În practica mea de coach executiv lucrez cu oameni care au responsabilități la vârful organizațiilor lor, conduc companii care uneori au câteva zeci de oameni pe ștatul de plată, alte ori multe mii de oameni și cifră de afaceri de sute de milioane de euro. Și da, presiunea venită din exterior asupra acestor oameni este foarte mare. Pentru că, pe lângă ambiția obiectivelor companiei, ei sunt și se simt responsabili de angajații care lucrează în companie și de familiile lor.

Cum fac față liderii acestor presiuni și altor provocări venite din economie, legislația schimbătoare și ambiguă, provocări venite prin schimbarea atitudinii oamenilor față de muncă, schimbarea de generații, schimbarea modului de lucru odată cu provocări precum pandemia de Covid sau evoluția tehnologiei care ne transforma companiile în organizații digitale, este un subiect vast.

Surprind aici câteva dintre temele cele mai frecvente care apar în conversațiile de coaching executiv.

 

Cum să reușesc să fiu un coechipier bun în propria mea echipă, adică în echipa de management ?


Echipele de manageri nu acționează întotdeauna ca o echipă. Dacă te duci în organizații, iei orice manager la întâmplare și îl întrebi care este echipa lui, într-o proporție covârșitoare vei primi răspunsul: echipa pe care o conduc. Răspunsul are în spate faptul că ei se simt responsabili de acea echipă, au obiective asumate și principalul rol pe care îl văd cel înțeleg este acela de a se asigura că aceste obiective sunt îndeplinite și că oamenii știu ce au de făcut și sunt motivați să le ducă la îndeplinire. Nu contrazic necesitatea orientării către obiective și echipa proprie însă, focalizarea atenției doar pe echipa pe care o conduci fără a te simți parte într-o echipă managerială transversală, dezvoltă ”teritorialitate”, lucrul în ”silozuri” și, pe termen lung, poate produce tensiuni între diferite funcțiuni ale oricărei companii.

De aceea, e interesant să ne uităm cum acționează diferit managerii care sunt preocupați de a face parte într-o echipă transversală, de a se coordona și alinia cu colegii din alte funcțiuni și departamente și, de a alinia obiectivele. Managerii aceștia sunt vizibili de la distanță deoarece, au tendința de a se comporta și de a vorbi colaborativ în legătură cu alte departamente sau echipe și, deși funcționarea unei companii nu este perfectă, își pun permanent problema găsirii unor soluții, mai degrabă decât aruncarea vinei în altă parte. Caută aliniere.

Avem, de cele mai multe ori, așteptarea și pretenția ca managerul nostru să reprezinte echipa și să ne reprezinte interesele în fața altor departamente și a managementului superior. Să negocieze și mai ales să obțină resurse și întâietate pentru noi. Reprezentarea este unul dintre rolurile esențiale. Ceea ce se vede mai puțin este abilitatea de a face slalom și de a negocia artistic în cadrul acestei echipe de management superior care, oricât de performantă este organizația, poate fi o echipă disfuncțională în care să nu existe o bază reală de încredere sau conflictele să nu fie neapărat constructive.

Lucrul într-o echipă managerială seamănă cu pilotarea unui elicopter. Navigarea, pe timp de vreme frumoasă sau pe timp de furtună în timp ce ții aparatul în siguranță și la înălțimea potrivită, necesită multă artă. Am avut o singură dată ocazia de a merge cu un elicopter. Experiență memorabilă care, din păcate, s-a finalizat mai repede decât ne-am fi așteptat. Vă invit să vă gândiți la aceasta analogie deoarece este relevantă pentru ce se întâmplă în realitatea organizațională. Noi, pasagerii elicopterului, eram precum membrii unei echipe iar pilotul de la manșa acestuia, managerul acesteia. Responsabilitatea lui cea mai mare era să ne ofere un tur în deplină siguranță și să revenim la bază cu o experiență plăcută, plină de satisfacții și care să ne păstreze bucuria călătoriei.

Ceea ce însă nu se vedea de pe locul pasagerului era vremea schimbătoare care se prefigura la orizont și semnalele fine pe care pilotul le primea de la aparatele sale de măsură. Ideea este că, la un moment dat, acesta ne-a informat că trebuie să ne întrerupem turul aerian și să ne întoarcem la bază deoarece vine furtuna, producând destul de multă frustrare și chiar nemulțumire în rândul pasagerilor. Pentru că, noi nu vedeam și nu înțelegeam toate semnalele, focusul nostru era asupra experienței, să luăm cât mai mult din aceasta și să beneficiem de tot ceea ce ne-am propus, părându-ni-se foarte normal ca pilotul să ne ofere această experiență până la capăt. Realitatea a dovedit că întoarcerea din drum a fost foarte bună deoarece ploaia, la început inofensivă, s-a transformat când am aterizat într-o furtună în toată regula, iar noi am sfârșit fiind recunoscători pilotului, pentru o decizie nepopulară dar foarte înțeleaptă. Ceea ce vreau să las aici, ca o concluzie, este că uneori nu înțelegem deciziile manageriale, care sunt informațiile pe baza cărora apar aceste decizii, sau care este ”furtuna din aer” căreia uneori managerul trebuie să-i facă față cu curaj și responsabilitate.

Există foarte mulți manageri pentru care, a învăța să piloteze și să facă față atât situațiilor de vreme bună cat și situațiilor mai furtunoase din echipa managerială sunt o prioritate și o preocupare permanentă. Pentru că acești manageri știu ca sunt responsabili atât pentru pasagerii din elicopterul pe care-l conduce cât și pentru aparatul în sine. Iar pentru asta îți trebuie prezență, o conectare extraordinară, voință și pasiune pentru oameni și pentru profesie. Iar aceștia investesc în a fi mai buni social, în a învăța să lucreze și cu oameni dificili, să privească lucrurile din elicopter.

Acest efort de dezvoltare personală nu este deseori vizibil și, în consecință, de multe ori neglijat.


Lideri ca oameni: Cum să reușesc să fac față mai bine presiunilor acționând ca un filtru de presiune pentru echipa mea


În directă legătură cu povestea mea cu pilotul de elicopter este și acest tip de presiune: cum să fiu un filtru potrivit pentru echipa mea, păstrând transparența însă menținând climatul de siguranță care, să permită oamenilor mei să performeze. Nu vreau să-mi imaginez, de exemplu, cum ar fi fost dacă pilotul elicopterului cu care am zburat nu ar fi filtrat informația ca să nu creeze panică, spunându-ne, în același timp, adevărul: că vine furtuna.

În companii, presiunea asupra oamenilor nu vine doar din nevoia de a face cifrele de vânzări sau profitul ci și de a menține calitatea și de a răspunde schimbărilor cerute de clienți, tehnologie și sisteme de lucru. O dinamică amețitoare resimțită de toată lumea indiferent de vârstă sau experiență.

Dinamica din economie dar și din viața socială sau din legislație creează mult tumult în procesul decizional. De foarte multe ori, managerii echipelor sunt preocupați de felul în care trebuie să comunice decizii nepopulare în situații dificile, schimbări care afectează modul de lucru sau decizii care par nerealiste la nivelul celor care sunt în operațiuni sau execuție dar care, de acolo ”din elicopter” se justifică foarte bine. Decizii care necesită un efort ridicat pentru a putea fi puse în practică. Există foarte mulți manageri care preiau asupra lor acest tip de presiune. Aceasta se transformă într-un stres care nu de puține ori devin probleme de sănătate. Există însă și mulți manageri care se dau la o parte din fața acestei presiuni, lăsând-o să treacă către echipele lor. Este ușor vizibil și deloc apreciat.


Lideri ca oameni: Cum să păstrez angajamentul și motivația oamenilor în contextul actual


Șefii lideri sunt permanent preocupați de ideea că este rolul lor să îi motiveze pe cei din echipă. Și nu este vorba despre bani. Bugetele sunt clare si, de cele mai multe ori, deciziile legate de bani nu stau doar în mâna acestora ci sunt decizii la nivel mai înalt sau grile cu care nu se poate jongla.

Sunt în general trei direcții de abordare a motivației echipelor.

Există șefi care își imaginează că ceea ce îi motivează pe ei stimulează pe toată lumea și aceasta este una dintre rolurile clasice. Efectul este că atunci când oamenii sunt deconectați de la obiective sau au diferite alte preocupări managerul nu reușește să surprindă momentul și sfârșește ne înțelegând ce se întâmplă cu echipa lui.

O altă categorie de manageri este aceea care crede cu tărie că oamenii vin la serviciu doar să-și câștige banii și să-și vadă de viața lor. E ușor de văzut că în general relațiile sunt tranzacționale, feedback -ul este mai degrabă critic iar stilul de leadership se bazează mai mult pe ideea de acțiune dinamică și presiune fără prea mult dialog sau dezbateri pentru a se găsi soluții colaborative.

Există însă și o categorie importantă de șefi care sunt cu adevărat preocupați de ce anume le place oamenilor, ce le este facil și ce le creează dificultăți, cum ar putea să-i țină mai bine conectați și să-i încurajeze în momente dificile. Iar această categorie are, în general, două abordări. Sunt cei care au înțeles că prin dezvoltare personală, feedback și dialog continuu pot crea o atmosferă de încredere în care oamenii să vorbească deschis despre munca lor și să o integreze în viața lor în mod natural, fără frustrare și cu eforturi bine drămuite pentru diverse perioade.

Și sunt cei care se simt nesiguri, devin îngrijorați și trăiesc cu impresia că ei sunt cei care pot cu adevărat să motiveze în loc să creeze mai degrabă un cadru de colaborare. Indiferent de reacția lor umană sau de maturitate a acestor oameni în rolul de leadership, important este că există această categorie și ea este foarte valoroasă. De aceea, invitația este să vă uitați la șefii voștri și să căutați fiecare semnal de preocupare în legătură cu relația de colaborare, cu ceea ce vă face pe voi să fiți stimulați de munca voastră și să o găsiți interesantă și satisfăcătoare pe termen lung. De foarte multe ori acești oameni au nevoie și de semnale din partea echipelor lor ca această preocupare este văzută și apreciată.


Lideri ca oameni: Cum reușesc să îmi mențin echilibrul personal și să continui să fiu un model


Lideri ca oameni. A fi manager la vârful sau la mijlocul organizației este una dintre cele mai presante poziții iar stresul asociat conduce la multe dezechilibre în viața personală sau în sănătate. Când lucram cu toții din marile clădiri de birouri, se putea vedea cu ochiul liber că managerii de departamente și directorii lucrează de multe ori până seara târziu, pentru a putea, peste zi, să participe la ședințe sau să petreacă timp cu oameni din echipa lor. Munca lor propriu-zisă, cea pe care nu o pot delega sau activitățile în care trebuie să investească gândire și pregătire, se derulează de multe ori în timpul lor liber. Seara sau în weekenduri.

”Câte ore lucrezi pe zi?” a devenit o întrebare clasică atunci când în sesiunile de coaching subiectul echilibrului personal sau al sănătății aterizează pe masa de discuție. De cele mai multe ori răspunsul este 12 -14 ore. Odată cu lucruri de la distanță pare că numărul de ore petrecute în fața calculatorului a crescut și mai mult pentru cei care conduc deoarece pe lângă ședințele și întâlnirile zilnice, mulți au simțit nevoia de a face cu mult mai multă rigoare întâlnire unu la unu cu membrii echipelor.

Este drept că, odată cu lucrul la distanță, mulți șefi au trăit trauma da nu știu ce se întâmplă în echipele lor și de a nu putea avea control asupra eficienței și organizării muncii de acasă. În același timp, marea majoritate a managerilor sunt cu adevărat preocupați că spiritul de echipă se diluează, că se pierde conectarea între oameni, se amestecă prea mult viața personală cu cea profesională și pe foarte mulți izolarea e afectează sau au acasă diferite situații care le face munca concentrată și eficientă destul de dificilă.

Apare, de multe ori, în conversațiile de coaching, nevoia de a fi un bun exemplu, un model de rol, de a menține echipa aproape. Un șef bun știe că fiecare are provocări cu care nu s-a mai întâlnit până acum: apartament care nu era amenajat pentru a fi și birou, copii care înainte erau în grija bunicilor, a unei bone sau își petreceau ziua la grădiniță și after school acum sunt în grija părinților care lucrează de acasă. Sunt foarte conștienți că există posibilitatea ca în familie să fie rude, părinți care să fie bolnavi sau suferinzi, există posibilitatea să fie alte neplăceri în familia fiecăruia de care trebuie să țină cont. Și sunt atât de conștienți de toate aceste lucruri pentru că poate chiar ei trec prin situații similare. Însă dacă ne așteptăm toate aceste probleme mă întreb, de câte ori membrii echipei sale în aceste întrebări în legătură cu șeful lor.

Pe scurt, invitația mea este să vă uitați la șeful vostru ca la un om. Un alt om care, are o viață, uneori complicată, uneori liniștită. Ca noi toți. Și, să reflectați poate, la care dintre întrebările de mai jos. La care dintre acestea ați dori să aveți un răspuns, pentru a dezvolta cu el o relație mai puternică, bazată pe încredere, așa cum a-ți aștepta și voi de la el:


Care este lucrul de care îi pasă șeful vostru cel mai mult, în viață și în profesie? Care sunt valorile lui?



  • Care sunt obiectivele lui de carieră pe termen mediu? Ce semnificație are actuala etapă, cea în care lucrați împreună, pentru aceste planuri?

  • Cum i-ar plăcea să primească feedback și ce fel de feedback ar avea nevoie pentru a putea fi un șef mai bun?

  • Ce este cel mai presant în această perioadă și ce i-ar fi de folos ca sprijin din partea voastră, ca oameni din echipa sa?

  • Vrei o relație de încredere cu șeful tău? Care crezi că îi sunt nevoile în relația voastră interpersonală?

  • Ce parte a muncii voastre este cea mai importantă pentru el în contextul în care vă reprezintă și activează ca un filtru de presiune pentru echipă?

  • Ce anume ar fi critic pentru șeful tău să discute cu tine, într-o întâlnire unu la unu? Pe ce se bazează în ceea ce te privește, îi oferă liniște și claritate in decizii și acțiune?

  • Cum îi poți oferi apreciere în mod autentic și onest?

  • Ce l-ar face mulțumit să știe că ai reușit, în cadrul echipei și în felul în care lucrați împreună?

  • Ce îl îngrijorează în privința evoluției afacerii și pentru ce simte responsabilitate?


Articol preluat de pe life.ro.