Cum dezvoltam Mindset Strategic in HR

By Anca Covaciu

January 25, 2018

Tagged in Corporatie

In noul set de cerinte de care profesionistii de HR au nevoie pentru a performa in anii urmatori, conform multor specialisti internationali, prima pe lista este abilitatea de a gandi strategic. Ce inseamna aceasta aplicat domeniului HR?

A gandi strategic inseamna, conform ‘Business Dictionary’, sa privesti situatiile in ansamblul lor, sa faci conexiuni intre elemente si sa gasesti o solutie care integreaza concluziile pe care le-ai tras, in interesul pe termen lung al afacerii. Cam asa as traduce eu: ‘The ability to come up with effective plans in line with an organization's objectives within a particular economic situation’.

In HR a fi strategic ineamna sa transcendem partea tactica si operationala (salarizare, administrare de beneficii pentru angajati, administrarea programelor de training etc – acestea oricum se automatizeaza din ce in ce mai mult) si sa ne intarim prezenta in aspecte fundamentale pentru business: recrutarea, selectia si retentia angajatilor de valoare in organizatie, management-ul talentelor, planificarea carierelor pentru asigurarea succesiunii manageriale pe termen mediu si lung si gasirea de solutii pentru design-ul organizational care se aliniaza cu strategia afacerii.

O sa dau un exemplu din experienta mea de aliniere strategica in HR la tendintele pietei muncii si la nevoia de a asigura forta de munca calificata pe termen lung in companie.

In urma cu mai multi ani lucram intr-o companie farmaceutica de inalta inovatie, cu produse sofisticate care aveau nevoie de sprijin inalt calificat pentru a fi promovate in piata, la medici specialisti din domenii terapeutice de varf (ex. Oncologie, Cardiologie, Neurologie). Pentru aceste produse aveam nevoie de Medici in principal sau Farmacisti ca si Reprezentanti Medicali. Piata acestor profesionisti era destul de inchisa, companiile ‘furand’ unele de la altele personalul cu experienta si calificat.

Aceasta ne aducea o escaladare a bugetului de salarii precum si instabilitatea fortei de munca ce migra de la o companie la alta. In HR simteam acut presiunea acestei situatii prin nemultumirea ‘clientului intern’, adica a managerului angajator precum si prin cresterea dificultatii eforturilor de recrutare: timp, buget, rata esec/success etc.

Era clar ca pe termen mai lung atat compania cat si noi in HR am fi avut din ce in ce mai mult de suferit. Atunci m-am gandit sa schimb profilul angajatului ideal pentru promovarea produselor inovatoare precum si modelul de lucru cu piata. Am discutat cu managementul companiei noile idei, au fost de acord si am pornit sa implementam.
Ce am facut: in loc de medici si farmacisti experimentati ca si Reprezentanti Medicali am inceput sa atragem proaspeti absolventi ai Facultatilor de Medicina si Farmacie, in loc de recrutare prin recomandari am trecut pe comunicarea in masa prin portalurile de job-uri, in loc de a investi in cresterea peste valori firesti a salariilor am inceput sa investim in training-ul noilor angajati si dezvoltarea managerilor pentru a conduce eficient, retentia prin metode financiare a fost inlocuita de retentie prin crearea unui mediu de lucru mai sanatos, al dezvoltarii unui spatiu in care noii angajati aveau inca de la inceput valori commune cu ale organizatiei etc.

In cateva cuvinte, ce am facut: am fost atenta si am observat tendintele pietei muncii, am inteles strategia comerciala a firmei, am observat dinamica fortei de munca in companie si le-am corelat. A rezultat o idee-solutie pe care am discutat-o cu management-ul, am ajustat solutia, am comunicat-o mai departe in organizatie in puncte relevante si am implementat!

Ceea va doresc si voua!