Cultura de Mentoring - un sprijin real pentru performanta de business si dezvoltarea oamenilor

By Madi Radulescu

February 21, 2019

Tagged in Corporatie , Cursuri leadership , Coaching pentru performanta , Din proiectele MMM

“Un mentor nu este acela care merge in fata noastra si ne explica ce a facut el pentru a ajunge acolo. Un mentor este cel care merge alaturi de noi si ne arata ce am putea face noi.” Simon Sinek

Una dintre erorile clasice de promovare sau de recrutare pentru posturile manageriale in prima linie este cea in care selectam un angajat cu performanta buna in munca lui, chiar foarte buna si il numim intr-un post pentru care nu are abilitati. Si nu doar atat. Descoperirea surpriza a acestei lipse este ca dupa ce trece o  perioada de timp, in echipa coordonata de el apar tensiuni sau lipsa de rezultate profesionale.

Am avut de curand o discutie cu un manager senior dintr-o organizatie de vanzari. Din vorba in vorba se intreaba cum sa motiveze el mai bine pe unul dintre coordonatorii de vanzari din teren care, recrutat de aproape un an, are rezultate foarte bune cu cativa dintre distribuitorii lui insa, cand vine vorba de coordonarea oamenilor, aceasta lasa de dorit.

Ok, destul de clasic…hai sa vedem ce ati cautat la aceasta persoana si de ce ati plasat-o in acest rol? Avea un trecut plin de rezultate profesionale de success, cunostea piata si regulile 'jocului', livra rezultate.

Ce i-ati spus ca presupune rolul sau de coordonator al unei echipe de reprezentanti de vanzari? …ca mai sus. Adica sa produca vanzari si nimic despre dezvoltara echipei, sa vanda atunci cand Reprezentantul de Vanzari nu reuseste si sa pastreze clientul. Adica nimic despre feedback, antrenarea oamenilor, inteleagerea  provocarilor acestora si consolidarea increderii.

Sunt multe organizatii care continua sa dezvolte o cultura care se bazeaza pe 'liderul erou', adica cel care merge in teren si rezolva probleme, are putere, experienta si capacitatea de a scoate echipa din situatii dificile precum si de a se situa deasupra, ca un salvator. Desigur, managerul respectiv se simte bine insa devine obosit si presat. El isi satisface astfel nevoia de a se simti competent si validat profesional dar cu timpul incepe sa devina nemultumit de oameni.

Se dezvolta astfel folclorul de tip “oricum fara mine nu se descurca”, “daca nu as fi eu nu s-ar intampla nimic” etc. In oglinda, in randul echipei, zicalele sunt de tip…”sa faca el daca le stie pe toate!” sau “lasa ca il sun pe sefu' si vede el cum se descurca…” sau, la client…”nu stiu, trebuie sa vorbesc cu seful…”. Cele doua tipuri de discurs se alimenteaza unul din altul si genereaza o cultura hipercompetitiva in care invatarea dispare sau se ingusteaza la a imita ce spune si ce face seful in timp ce el crede ca este un exemplu pentru ceilalti.

Cum se poate inlocui aceasta cultura cu una a invatarii si autonomiei?

  1. In primul rand, mai ales in posturile in care coordonatorul/supervizorul/managerul are sarcini si obiective operationale, este nevoie sa se evidentieze cat anume din activitatea sa este manageriala, in ce consta, care este rolul sau in legatura cu oamenii, ce obiective are legate de dezvoltarea acestora etc. Altfel acesta va continua sa actionize in aria sa operationala de confort si va neglija subconstient dificultatile din lucrul cu oamenii unde rezultatele nu sunt imediate si uneori nu sunt usor de atins. De foarte multe ori managementul senior considera unele aspecte ale muncii manageriale ca fiind evidente sau nu le pun nici ei in practica. De aceea, o buna practica este ca la inceput de drum de alocare de proiecte sau numire intr-un post sa fie trecute in revista asteptarile si cerintele, chiar si cele care se considera subintelese (de exemplu sa ofere feedback).

  2. O a doua buna practica este stabilirea de obiective legate de dezvoltarea oamenilor din echipa si nu doar cele legate de performanta lor profesionala. Atata timp cat managerii vor fi monitorizati, sanctionati sau recompensati pentru obiective de afaceri fara a avea explicit obiective de dezvoltare a oamenilor, acestia vor alege in momente de presiune calea cea mai scurta: 'decat sa ii arat cum se face mai bine fac eu, ca stiu ce fac. Daca iese, am rezolvat iar daca nu iese macar stiu ca este vina mea.' Aceasta abordare poate da rezultate bune pe termen scurt insa este foarte paguboasa pe termen lung.

  3. O a treia buna practica este legata de practicarea si ancorarea in rutina de lucru cu oamenii a feedbackului 180: echipa catre manageri si managerul catre echipa pentru a discuta asteptari, pentru a rafina un mod de lucru, pentru a genera mecanisme colaborative care sa conduca la un success sustenabil. Si sa nu uitam ca managementul senior trebuie sa fie primul care da exemplul pentru ca astfel de bune practici sa existe si sa dezvolte o cultura de companie sanatoasa.