Criza sanitară (şi nu numai) – o perspectivă despre frică şi despre cum pot găsi liderii o rezolvare

By Madi Radulescu

November 01, 2021

Tagged in Leadership , Competente manageriale , Managementul stresului

Fiecare dintre noi a trecut în viaţa lui prin cel puţin o criză: o criză în relaţii personale, o criză financiară, una în care şi-a asumat riscuri prea mari care au pus stabilitatea sau chiar viaţa în pericol, cei care conduc companii au trecut prin criză de personal, a existat criză la nivelul societăţii – de la inflaţie majoră, la criza economică complexă sau de lipsă de resurse –, crize cu pierderi de vieţi omeneşti.  Criza sanitară este un altfel de criză, prin care a mai trecut societatea, însă nu la acest nivel. Crize guvernamentale au fost cu duiumul în ultimii 30 de ani, cu trădări şi pupături ulterioare, cu promisiuni şi acuze, o telenovelă care face de multe ori crizele să fie transformate în comedii amare. S-au publicat manuale de comunicare în timpul crizei şi sunt zeci de modele care abordează managementul crizei (o schimbare bruscă cu efecte fie neanticipate fie cu efecte atât de grave încât provoacă un deranj major siguranţei şi stabilităţii celor implicaţi). Chiar şi cei mai optimişti care văd în crize oportunităţi de dezvoltare sau de reuşită, îşi doresc să vadă crizele finalizate şi să stabilească perioade de stabilitate în care se poate construi şi genera ceva pozitiv.

Cu toţii avem capacitate de adaptare dar, în acelaşi timp, avem şi o enormă nevoie de siguranţă. Nu-mi propun să fac aici sugestii despre cum s-ar putea rezolva concret criza din România: nici cea politică, nici cea sanitară. Invit la reflecţie în legătură cu faptul că nicio criză nu se rezolvă altfel decât în echipă: cu ajutorul şi implicarea fiecăruia, în egală măsură, om de rând sau lider. Ce ar trebui să ştie fiecare lider implicat în soluţionarea unei crize Criza este egală cu frica. Frica dă peste cap orice fel de raţiune şi are două efecte: fiecare trage ca să se apere şi poate rămâne blocat într-o poveste care nu mai are legătură cu realitatea, sau atacă, pentru a fi sigur că obţine ceva care să îl ducă la adăpost, oricât de puţin. Mentalitatea oamenilor nu este altceva decât un “sistem de operare”, un set de convingeri, de ipoteze, interpretări şi percepţii personale, un set de valori care îi face să acţioneze într-un anumit fel, uneori complet limitativ.

Mentalitatea include setul de nevoi şi de dorinţe, scopurile personale care atrag după sine şi preocupări şi îngrijorări legate de posibilitatea de a le îndeplini sau de a le vedea imposibil de îndeplinit. De aceea, când mizele sunt mari (aşa cum vedem în crizele de guvern, alegeri, crize de imagine pentru companii mari, crize sanitare sau de altă natură), dacă valorile care îi ghidează pe conducători nu sunt foarte puternice şi pozitive, şansa ca lucrurile să intre în degringoladă este foarte mare. Se observă cu ochiul liber. În condiţii de stabilitate, oamenii sunt, în general, mai relaxaţi şi mai dispuşi să asculte şi să dezbată. În momente de criză, o iau pe scurtătura pe care o oferă lucrurile pe care le înţeleg, cu care sunt familiari: în cunoaştere sau în mod de a fi. Asta e miza educaţiei (să trecem de la ”eu aşa ştiu, eu aşa înţeleg, altceva nu mă interesează”) către creşterea nivelului de înţelegere, mai amplu, a ce se întâmplă în jur. În orice fel de criză comunicarea într-un limbaj simplu, coerent şi constant, care apelează la ceva tangibil şi actual, la nevoia umană, face diferenţa. De aceea, mesajele panicarde, sau controversate, prea relaxate atunci când este evident că nu este aşa, chiar dacă sunt complet lipsite de raţiune prind mai uşor decât apelul la ştiinţă şi date, dacă acestea din urmă sunt comunicate abundent şi în limbaj de specialitate, sec, enervant şi incoerent.

În faţa dovezilor ştiinţifice sau a detaliilor prea tehnice, pentru cei mai mulţi dintre noi, creierul se blochează şi ne spune: ”Nu pricep nimic, nu te cred, mă sperii! Spune-mi mai simplu.” Deci, stop joc! Ce se întâmplă în crize este că cei care conduc se adună în diverse grupuri (mici) şi îşi bat capul să găsească soluţii aşa cum se văd acestea din perspectiva lor şi bazându-se pe obiectivele lor (de multe ori individuale). Celula de criză este un mecanism obişnuit în orice fel de situaţie de acest gen. Problema nu este grupul restrâns, ci felul în care acesta îşi face transparentă activitatea şi explică oamenilor fiecare progres pe care îl vizează, precum şi importanţa acestuia. În lipsa unor informaţii clare şi actualizate, explicate simplu şi cu credibilitate, oamenii au tendinţa naturală de a face presupuneri şi interpretări. Este ca o bombă cu ceas. Orice fel de jumătate de adevăr ajunge la interlocutor în momentul în care celula de criză nu este capabilă să se conecteze la oameni, iar presupunerile şi interpretările pe care ei le vor face îi vor îndepărta de la realitate, de la soluţie şi de la speranţă. Şi nu prea e vina lor... În acest fel se dezvoltă convingeri care se întăresc în timp şi devin nenegociabile, duc la refuzul oamenilor de a mai auzi altceva şi creează reacţii emoţionale la limita absurdului. Sunt două procese paralele de care, de multe ori, cei care ar trebui să conducă criza devin pur şi simplu desprinşi şi nu ţin deloc cont de ele.

Echipa de comunicare a unei celule de criză este esenţială în colectarea şi documentarea acestor presupuneri, interpretări şi convingeri care se dezvoltă.  În vânzări, se spune că trebuie să te bucuri de fiecare obiecţie exprimată de client deoarece, în acest fel, afli nevoia acestuia. La fel şi în managementul crizei: pur şi simplu nu îţi poţi permite să neglijezi aceste ”semnale slabe” care vin de la populaţie, de la cei de care depinde succesul tău şi soluţionarea crizei. Acestea îţi vor exploda în faţă când, de obicei, va fi cam târziu. Ce sunt ”semnalele slabe”? Sunt toate acele semnale care nu vin pe cale formală, care nu sunt menţionate deschis, care nu ajung să fie puse pe hârtie şi abordate decât atunci când este, de obicei, prea târziu: păreri circulate şi temeri exprimate de oameni în grupuri informale de care nu se ţine seama (vezi grupuri de Facebook cu tot felul de subiecte, unele la limita legalităţii sau chiar cu mesaje care sfidează legea), manifestări simptomatice ale comunităţilor diverse care pot fi mai degrabă observate şi intuite decât documentate atent (încetinirea vaccinării şi asocierea greşită a acesteia cu lunile de vară şi nu cu mesajele contradictorii de relaxare, de exemplu, combinate cu menţinerea în spaţiul public a unor teorii care nu sunt abordate şi nu sunt demontate cu profesionalism, oboseala medicilor sau mesaje contradictorii care vin din partea medicilor, profesori care susţin mai degrabă lipsa educaţiei decât promovarea unui nivel ridicat dar, care nu sunt identificaţi ca un grup compact, creşterea absenteismului în companii şi administraţie, degradarea continuă a comunităţilor chiar si acolo unde se investeşte prin lipsa de preocupare a locuitorilor etc., lipsa solidarităţii manifeste în momente în care este nevoie stringentă de aceasta.

Liderii, în situaţii de criză au datoria de a identifica toate aceste semnale şi a le interpreta corect în context, incluzând reducerea acestora în soluţia la criză. Fără să mai vorbim despre conturarea clară a unei viziuni şi a unui scop comun de ieşire din criză pentru că, dacă tu, în calitate de lider, nu te arăţi solidar cu cei pe care îi conduci şi nici nu ai o viziune puternică ce poate justifica o altă abordare, practic devii desprins de realitate. Ce se întâmplă în companii (există multe astfel de fenomene, dar impactul lor este mai degrabă local, nu este resimţit de lumea mare) într-o echipă în care, managerul nu este prezent şi nu sesizează, aceste ”semnale slabe” pe care i le dă echipa, oamenii nu se implică mai de loc, scade angajamentul sau pleacă. Dacă ne uităm la ”echipa România”, exact asta se întâmplă: oamenii nu se mai implică, pleacă sau devin extrem de egoişti şi încăpăţânaţi într-o perspectivă îngustă care nu le serveşte nici măcar lor. Mai mult, dacă vorbim despre criza sanitară, pune vieţi în pericol. Într-o criză, ego-ul se vede de la distanţă şi strigă din toţi rărunchii. În bătălia orgoliilor toată lumea iese rănită. De aceea, e nevoie de viziune împărtăşită şi de scop comun.

Rezolvarea crizei solicită scopul comun al tuturor celor implicaţi pentru a rezolva criza. Desigur că pot exista diferite variante de ”cum rezolvăm” însă, asta este o chestiune de strategie şi de preferinţe, în funcţie de resurse, priorităţi sau disponibilităţi. În absenţa scopului comun de a rezolva situaţia nu rezultă decât gălăgie, confruntare şi flexare de muşchi. Pe măsură ce, emoţional, situaţia devine mai încordată, distanţa faţă de scopul comun al soluţionării crizei creşte exponenţial. Motivul pentru care nu se găsesc soluţii nu este neapărat lipsa unor competenţe, ci lipsa disponibilităţii de a găsi întâi un obiectiv comun şi apoi de a găsi modalităţile cele mai potrivite. Înainte de scopul comun noţiunea de negociere nu are niciun sens. În cartea sa Jocul infinit, Simon Sinek vorbeşte despre acest scop mai înalt numindu-l cauză justă. Dacă scopul celor care sunt implicaţi în rezolvarea unei crize este perceput drept o cauză justă atunci el poate uşor deveni scop comun şi poate uni eforturile tuturor. Dacă scopul este perceput ca individual, ascuns, manipulativ (şi doar dacă citim ştirile înţelegem) şansa de prelungire a crizei şi de adâncire a acesteia e mai mult ca sigură. Vorbim deseori despre modele de rol şi scăpăm din vedere că­­­ un lider care oferă un model nu este nici pe departe un Superman (fără nici un fel de insinuare, mai ales că superman-ul local nu ştim sigur dacă este un model de rol). Liderul ”model de rol” arată, cu consecvenţă, un comportament care să susţină ideea că există un scop comun şi că pot exista soluţii la care să se ajungă servind organizaţia, servind societatea.

Ascultă, caută, explică, oferă, explică, reformulează, cântăreşte, ascultă, explică, arată bună credinţă, ascultă, caută, dialoghează, explică, stă aproape, are răbdare... e coerent, e pozitiv, dă speranţă, e consecvent, e calm, e lucid. Ascultă, cântăreşte, explică. Ce ar trebui să ştim noi, ceilalţi, care ne dorim criza rezolvată Ei bine... să nu compromitem cauza justă pentru temerea şi obiectivul individual pe termen scurt.  Să rămânem lucizi şi să avem grijă de aproapele nostru. La companie, să ne sprijinim şi să ne respectăm colegul, în comunitate – să o respectăm şi să o păstrăm frumoasă, să nu adâncim criza prin comportamente zilnice care menţin vâltoarea, fricile, care alimentează şi panichează.

Să ne documentăm, să avem disciplină. O criză nu trece fără disciplină. Să rămânem responsabili şi voluntari. Să ascultăm, să cântărim, să explicăm – la rândul nostru. Cu o cauză justă.

Sursa: adevarul.ro