Blog

Cum calibrăm efortul de dezvoltare organizațională în 2021? - Madi Radulescu, Managing Partner MMM Consulting

By admin

Tagged in Corporate life , Bright leaders , Beautiful minds , Leadership , Coaching for Excellence

Aș vrea să exprim viziunea MMM Consulting asupra direcțiilor strategice de dezvoltare a oamenilor în acest an de consolidare, post pandemie. Pentru mine personal și pentru noi ca echipă martoră a proceselor de adaptare și de transformare personală a liderilor pe care i-am însoțit în 2020, la toate nivelurile organizaționale, anul 2021 este un an de consolidare. Dacă este să parcurgem curba schimbării după șocul initial și reactivitatea pe care am manifestat-o cu toții, oamenii și organizațiile s-au înscris deja pe panta ascendentă a adaptării și a învățării. 2021 este un an al alegerilor pe care le vor face liderii pentru organizațiile lor, pe un termen mai lung… și, tot ce este legat de viitor este despre învățare și adaptare la schimbare. Consolidarea echipelor – coaching de echipă și înțelegerea dinamicilor interpersonale Anul 2020 și lucrul de la distanță ne-au dovedit, în cele mai multe cazuri, o capacitate extraordinară de mobilizare a echipelor. La finalul lui 2020 și la începutul lui 2021 avem șansa să fim martorii multor sesiuni de echipă în care, li se mulțumește oamenilor pentru acest efort intens pe care l-au făcut și a rezultatelor pe care le-au generat, în aceste condiții complet surprinzătoare. O privire mai atentă, la fiecare echipă în parte, ne atrage atenția asupra unui aspect care nu va putea fi neglijat: în condiții de oboseală accentuată orice echipă funcțională devine disfuncțională. Pentru că da, fenomenul de oboseală este prezent și începe să se manifeste atât prin scăderea energiei și a motivației de a rămâne conectat cu colegii cât și prin posibilitatea de a respinge din ce în ce mai mult diferite inițiative, un workload suplimentar în combinație cu provocări personale, în condițiile lucrului de acasă. Lipsa de conectare și lucrul la distanță au creat noi obiceiuri de comunicare și relaționare. Oamenii glumesc mai puțin, pentru că totul este virtual au tendința de a se exprima mai puțin, încrederea este mai greu să se dezvolte în spatele ecranului dacă nu exista deja în echipe și, deși putem constata mai puține conflicte vizibile, stările de dezacord sau chiar conflictuale nu au dispărut. O altă provocare legată de funcționalitatea echipelor este fluctuația inerentă: în 2020 au fost oameni care și-au părăsit echipele și au fost angajări care s-au făcut în condițiile în care a lipsit complet întâlnirea față în față, din momentul angajării și până în prezent. Este vorba atât de membrii în echipă cât și de liderii acestora. Lucrăm cu lideri care nu și-au întâlnit încă întreaga echipă, la un loc, în persoană, în ultimele nouă luni. În mod evident, le este mult mai greu să își dea seama de dinamica relațiilor interpersonale, de modalitatea și capacitatea de colaborare și coordonare, de diferite asperități existente în echipă care, netratate, pot dăuna climatului de lucru și eficacității. Le este mult mai greu să conducă eficient. 2020 ne-a arătat în multe rânduri că întâlnirile facilitate de echipă, cu ajutorul unui coach, scot la iveală diferite disfuncționalități și ameliorează climatul și dinamica. Pentru că, aceste întâlniri nu au doar scopul de a crea legături interpersonale, au și scopul de a explica anumite schimbări, dinamici și comportamente. Acestea dau ocazia fiecărui membru din echipă să exprime nevoi și așteptări și să clarifice felul în care poate contribui la scopul de ansamblu. Încurajăm organizațiile să ia în considerare din ce în ce mai mult astfel de procese de dezvoltare a echipelor, printr-o serie de întâlniri scurte facilitate de un coach, cu o abordare holistică și sistemică, în așa fel încât să crească gradul de coeziune și să se mențină un nivel de încredere cât mai bun, atât în ceilalți colegi cât și în lider și în organizație. Focus pe leadership empatic După ce am descoperit importanța conectării în plan personal, întrebarea este: cum facem să păstrăm empatia și considerația personală în actul de conducere? Am lucrat cu sute de manageri în 2020 și, absolut toți, indiferent de arie, domeniu de activitate sau poziție în organizație au adus în discuție disconfortul creat de lipsa de conectare și de imposibilitatea de a avea o privire adecvată asupra felului în care, echipele lor își organizează activitatea și au nevoie de sprijin pentru atingerea obiectivelor. Desigur, putem spune că unii suferă de mania controlului sau au un stil de management în care delegarea și autonomia nu sunt extrem de dezvoltate. Însă, chiar și cei cu un stil de lidership participativ au resimțit acest disconfort și, asta pentru că trecerea la lucrul de acasă a fost bruscă și fără posibilitate de soluție alternativă. În 2020 liderii au descoperit nevoia de auto-reflecție la cote mult mai mari decât o aveau un obicei. Empatia se dezvoltă reflectând la propriile nevoi și la propriul mod de adaptare la context și raportare la diferite situații. Practica reflectivă a fost unul dintre cele mai apreciate lucruri în workshopurile noastre și, de foarte multe ori, sesiunile de instruire au căpătat caracter de coaching de grup, în mod natural. Nevoia de leadership empatic ne va aduce iarăși în agendă noțiuni aparent simple și trecute de mult în revista, în orice fel de pregătire a unui lider: oferirea de feedback, dialogul despre performanță, stabilirea de obiective de învățare și dezvoltare, on boardding rapid și câștigarea încrederii, înțelegerea dinamicii din echipa și abordarea echipei ca pe un sistem, elemente legate de productivitate. Teme precum adaptarea la schimbare și managementul transformării organizaționale vor apărea pe agenda de dezvoltare în toate organizațiile care doresc să-și consolideze poziția, să inoveze, să reușească în a transmite oamenilor că sunt cu adevărat preocupate de bunăstarea lor fizică mentală și emoțională. Adaptarea la VUCA și dezvoltarea gândirii strategice la toate nivelurile în organizație Din cele de mai sus derivă două direcții importante de dezvoltare de leadership: înțelegerea contextului și dezvoltarea gândirii strategice și dobândirea de competențe de managementul schimbării și al transformării organizației la toate nivelurile acesteia. Antrenarea gândirii strategice atât la middle management cât și la managementul din linia întâi, până la team lideri, crește capacitatea de anticipare pe baza unei prezențe și a unei conectări la mediul înconjurător a tuturor celor care au responsabilitatea deciziilor curente și a celor pe termen lung. În plus, se dezvoltă capacitatea de interpretare a datelor și a semnalelor care provin de la clienți și din piață, crescând capacitatea de a deveni organizații agile și de a rămâne competitive. Competențele de management al schimbării generalizate la toate nivelurile din organizație Multe din temele abordate de noi în 2020 au fost ancorate în antrenarea competențelor de managementul schimbării, în aria adaptării personale și a echipelor și în aria creșterii nivelului de reziliență, atât la nivel personal cât și organizational. Vom continua pe direcția înțelegerii setului de abilități de Reziliență și a profilului de reziliență și pe creșterea capacității de adaptare la schimbare în organizație, indiferent dacă este nevoia organizației de a se adapta la schimbările din mediu sau dorința organizației de a inova și de a transforma modelul său de operare. În adaptarea la schimbare și implementarea rapidă și fluentă a transformărilor organizaționale, trainingul joacă un rol covârșitor. Și asta deoarece, workshopul este o arenă de dezbatere deschisă, sigură, în care mizele operaționale sau riscurile pe care le-ar putea aduce anumite subiecte în viața profesională, de zi cu zi, se diluează. Oamenii sunt liberi să dezbată și să exprime temeri și îndoieli, să clarifice perspective și să înțeleagă ce este important pentru ei și pentru echipele lor. Este cunoscut faptul că, cei care se aliniază mai greu la inițiativele de schimbare nu au neapărat argumente raționale pe care să le pună pe masă și să le dezbată argumentat ci, mai degrabă, percep riscuri și dezvoltă anumite îngrijorări în privința consecințelor schimbărilor asupra lor. De multe ori, managementul schimbării ca și competență este atribuit managementului de la vârful organizației. Și totuși, cei care trebuie să înțeleagă mecanismele psihologice și să aibă abilitatea și răbdarea de a explica diferitele fațete ale schimbărilor și să folosească conversațiile unu la unu pentru a canaliza pozitiv energia oamenilor, sunt managerii operaționali și middle managerii. Aici este reala nevoie de dezvoltare în privința felului în care ne raportăm la orice tip de schimbare. Este o nevoie reală de instruire dar și de coaching. În MMM Consulting, ne străduim să facem coachingul accesibil la toate nivelurile organizaționale, incluzând sesiuni individuale în orice fel de proiect de dezvoltare a competențelor de leadership. Liderul mentor și coach La începutul acestui an, echipa MMM Consulting a făcut un sondaj la care ne-au răspuns aproape 100 de lideri din diverse organizații și oameni de resurse umane. Deloc surprinzător, cele trei teme care apar în fruntea listei de preocupări pentru antrenarea liderilor în 2021 sunt: Conversatii de coaching si mentoring pentru leaderi, Înțelegerea VUCA și adaptarea la schimbare și Conștiența emoțională și reziliență. Asta înseamnă că intuiția noastră a fost bună și că liderul anului 2021 are nevoie să construiască un profil în care, noțiuni de tipul Growth mindset, Capabilitate emoțională, reziliență, leader – coach, leader - mentor să se stabilizeze și să prindă conținut, depășind stadiul de concept actual și interesant, un nou buzz organizațional pe care îl vehiculează toată lumea însă pe care, și-l însușesc destul de puțini. Un fel de formă fără conținut. Practica de coaching în MMM Consulting a început cu peste 12 ani în urmă și, beneficiază de o dezvoltare continua, la cele mai înalte standarde. Am fost, poate, printre primele echipe care au abordat subiectul abilităților de coaching și mentorat pentru lideri, unul dintre primele proiecte derulându-se în anul 2011. De atunci am antrenat sute de lideri pentru a utiliza conversațiile de coaching în dialogurile lor unu la unu, cu oamenii din echipă și cu colegii. Pandemia a scos la iveală faptul că lucrând de la distanță, aceste sesiuni unu la unu au nevoie de un contur mai puternic și de semnificație. Oamenii au nevoie de un tip de sprijin atent calibrat, personalizat, care să invite la reflecție și la descoperirea resurselor interne și a motivației personale, la dezvoltarea autonomiei prin găsirea de soluții fără o supervizare apropiată. Lucru devenit imposibil în condiții de work from home. Practică și aplicare cu intenție clar definită și asumată Diferența pe care credem că este nevoie să o subliniem, în învățarea organizațională a lui 2021, este practica asumată a fiecărui participant, după fiecare secvență de învățare, cu intenția clară de a ieșit din zona de confort și de a face un progres vizibil și măsurabil în legătură cu abilitatea personală sau profesională pe care a decis să o antreneze. De aceea, facilitatorii și trainerii vor juca un rol de mentor, de coach, de cele mai multe ori. Facilitarea oricărui tip de interacțiune de învățare, virtuală sau față în față, va avea nevoie de bune practici definite, discutate și agreate cu participanții la învățare, iar asumarea punerii în practică nu va avea sub nicio formă un rol formal ci, va reprezenta garanția, în dinamica actuală, că sesiunile de dezvoltare sunt cu adevărat o investiție bună. Responsabilitatea maximizării investiției în dezvoltare este din ce în ce mai mare pentru fiecare participant în proces. 2020 a dovedit că trainingul nu este doar un eveniment social și un soi de refugiu, de a mai lua o pauză de la serviciu și avea o experiență plăcută. În continuare, memorabilitate a sesiunilor de învățare este importantă. Ne bucurăm în echipa noastră de un nivel de senioritate și de pregătire complex, fiecare dintre noi este pregătit pentru diverse metode și forme de facilitare, atât față în față cat și în mediul virtual și, în toate workshopurile și trainingurile, veți regăsi abilitățile, pregătirea și mentalitatea noastră de coaching bazate pe o pregătire și o practică îndelungată în acord cu standardele de etică ICF și EMCC. Aș încheia cu două gânduri legate de învățare în 2021. În primul rând organizațiile o văzut cu claritate că felul în care facem față emoțiilor noastre și felul în care liderii se cunosc pe ei înșiși și echipele lor poate fi mai important decât competența tehnică și expertiza de adâncime. Toate aceste aspecte se antrenează și se învață într-un mediu plin de înțelegere, deschidere și compasiune în care liderii să-și regăsească forța interioară scopul și sensul muncilor care este în primul rând despre oameni. Cel de-al doilea gând pe care le las aici este că, indiferent cat de multă tehnologie avem la dispoziție, indiferent câte filme sau alte materiale educaționale profesionist realizate sunt încărcate pe diferite platforme de învățare, schimbul de idei, împărtășirea, faptul că te simți ascultat și poți pune cu deschidere întrebări, fără a avea temerea că ești judecat, nu pot fi înlocuite. De aceea, cred că învățarea facilitată fie virtual, fie față în față, în funcție de posibilitățile pe care evoluția pandemiei ni le va oferi în 2021 rămâne opțiunea cea mai valoroasă pentru a crea impact rapid și considerabil în clădirea rezilienței organizaționale. Vă invităm să ne puneți întrebări, să ne urmăriți pe paginile profesionale MMM Consulting pe Facebook si pe LinkedIn, contribuțiile prin diverse articole ale consultanților noștri pe blogul MMM Consulting sau în diferite publicații de specialitate din mediul de business din România. Contribuim exprimându-ne valorile, filozofia de viață și de muncă, principiile noastre de leadership și cunoașterea pe care am acumulat-o în atât de mulți ani de experiență. MMM Consulting a ajuns la majorat într-un an de cumpănă pentru omenire. Sunt 18 ani de activitate în care, am rămas pasionați și loiali crezului nostru că fiecare persoană, indiferent de ocupația ei, are un potențial de creștere, de învățare și de realizare extraordinar, ce merită descoperit și utilizat. Și suntem bucuroși să contribuim la asta.

January 20, 2021

CITESTE MAI MULT

Ce am câștigat în 2020? - Diana Voicu, Senior Trainer MMM Consulting

By admin

Tagged in Corporate life , Bright leaders , Personal excellence , Coaching for Excellence , From our practice

Bătălia cu virusul e departe de a se fi încheiat. Dar pe frontul adaptării, 2020 ne-a adus câteva victorii de seamă și a deschis perspective interesante și valoroase. Mă voi referi acum numai la acele beneficii care țin de antrenarea și dezvoltarea abilităților, evoluția leadership-ului și investiția în aptitudinile de învățare. Pariul cu învățarea Flexibilitatea bugetelor - Forțați să continuăm instruirea în absența întâlnirilor față în față, ne-am plâns mai întâi de lipsa energiei și conexiunilor care se creează într-un grup de lucru aflat în aceeași sală. Dar am câștigat în schimb eonomiile substanțiale ale bugetelor de deplasare și cazare pe care le presupun evenimentele de instruire și construire de echipe. Această degrevare face că investiția în învățare la nivelul oricărei organizații să fie mai puțin costisitoare, deci, mai accesibilă. Flexibilitatea orarelor – Epoca work from home (wfh) se prefigura încă dinainte de pandemie și a fost iute transformată de multe organizații în learn from home (lfh). Acest lucru ne-a permis să proiectăm evenimente de învățare de durată scurtă (2-4 ore) perfect integrate în programul aglomerat al liderilor și echipelor lor din organizații. Dimineți, după amieze, sesiuni de seară dedicate învățării și schimburilor de experiență – toate acestea au fost posibile într-un ritm și cu o frecvența pe care exigențele anterioare ale evenimentelor față în față nu le permiteau. Frecvența evenimentelor de învățare și instruire – Știam cu toții dinainte de pandemie că omul secolului 21 trebuie să învețe în permanentă pentru a face față schimbărilor în avalanșă. Dar nu rupsesem încă barierele programelor noastre de muncă. În 2020 am reușit împreună să creăm soluții modulare pentru programele de instruire astfel încât ciclurile învățare-aplicare-rezultate să fie mult mai bine integrate în muncă noastră. Ne îndreptăm astfel către idealul de învățare continuă pe care toți experții îl descriu de mai mulți ani. În loc să avem 2-3 evenimente de instruire pe an pentru lideri și persoane-cheie în organizație, știm astăzi cum să construim programe combinate (la MMM Consulting chiar așa le-am și zis, “COMBO training”) care durează 6-9 luni și permit segmentarea în bite-sized training pentru o aplicare eficientă imediată și rezultate mult mai bune.  Pariul cu tehnologia Am salvat și copaci în 2020 😊. Frumoasele noastre materiale de instruire tipărite au fost înlocuite de instrumente digitale de învățare – nu doar documente digitale, ci și instrumente de sondare a opiniilor și împărtășire a experienței, subsites și canale TEAMS dedicate proiectelor de învățare, googledocs în care păstrăm experiențe de aplicare și bune practici de echipă. Accesul permanent, de oriunde, oricând, la materiale care permit lucrul în echipa va continuă să transforme modul în care învățăm individual, învățăm de la colegi, mentori sau traineri. Pariul cu dezvoltarea personală Chiar dacă am văzut în ultimii 4-5 ani că organizațiile acordă o atenție crescută dezvoltării abilităților de lucru cu sine mai ales în rândul echipelor de lideri, dezvoltarea personală a fost unul dintre starurile anului 2020. Reziliența, disciplină personală, micro-obiceiuri, managementul productivității personale, stresul optim, construirea de comunități – iată numai câteva dintre subiectele pentru care 2020 a deschis largi autostrăzi de posibilitate. Scrie-ne ce alte beneficii a adus pentru tine 2020 în aria învățării și dezvoltării. Întreabă-ne cum putem să folosim mai bine oportunitățile create de pandemie. diana.voicu@mmmconsulting.ro

January 12, 2021

CITESTE MAI MULT

Coaching, in perspectiva VICA

By admin

Tagged in Corporate life , Bright leaders , Beautiful minds , Coaching for Excellence

de Luiza Stefan, Coach si Trainer asociat MMM Consulting Nevoia umană este o întreagă paletă de gri-uri între certitudine și surpriză. Condiționați biologic să căutăm siguranța și confortul, ajungem destul de rapid, după ce le dobândim, să fim plictisiți și să vrem să alungăm rutina. Așa am ajuns, în timp, să trecem granița zonei de confort. Ne ducem către provocări pe care ni le-am dorit din ce în ce mai complexe, să simțim că este pus la treabă mușchiul imaginației și al minții. Poate ar fi bine sa aflați, dacă nu știați deja, că acronimul VICA a apărut prima oară în terminologia armatei americane, care arăta astfel noile coordonate ale condițiilor de pe câmpul de luptă contemporan. Termenul a fost preluat cu ușurință de zona de business, în ”războiul” firmelor pentru profit și supremație. Sigur știti că marea majoritate a generației de acum 30 de ani trăia în stabilitatea aceluiași loc de muncă, câștigul și traseul de carieră erau si ele predictibile, iar profesia sau vocația erau destul de simplu și clare de manifestat. Singura întrebare căreia aveai să îi răspunzi era Cum? Încet dar sigur ușurarea muncii a adus, culmea, cutremure și turbulențe în însăși esența vieții pe care o voiam mai ”simplă”. Au apărut meserii și domenii care nu existau acum 30 de ani, după cum au apărut și angoase la un nivel incredibil pentru potențialul de dezvoltare a ființei umane și perspectiva de durata a vieții. Gândiți-vă doar că puteți să vă programați întreaga viață casnică prin intermediul... ceasului de la mână! Ajungeți în cel mai îndepărtat loc din lume în cca 18 ore. Vă conectați instantaneu cu cei dragi de peste mări și tări. Dar nu aveți mereu încredere în voi în asumarea unei decizii grele, să cereți alocarea pe un proiect sau o mărire consistentă de salariu... pentru că sindromul impostorului zice că nu s-a atins nivelul de ”good-enough”. Ce aduce în plus cadrul de coaching și starea de ”coach”? Centred - centrarea înseamnă acea stare de echilibru, în care liderul este echidistant; își cunoaște propriile emoții și are clar scopul acțiunii. Poate împărtăși totul cu ... Open - ... deschidere si poate, în același timp, să creeze sau să permită un spațiu de dialog la cel mai profund nivel interuman... Awareness - ... în care toată lumea are aceeași stare de prezență la ce se întamplă, atât cu fiecare membru al echipei, cât și cu echipa / organizația în ansamblu... Connected - ...încât starea de conexiune permite un flux sănătos de comunicare, încredere și transparență... Holding - ...în care toți oamenii simt susținere și acționează motivați și conștienți de resursele și potențialul lor. Dacă punem aceste abilități la îndemâna liderilor, ei vor schimba perspectiva VICA astfel: VIZIUNEA conține VOLATILITATE Oricât ai vrea să te bazezi pe statistică, știi că oricând se poate întâmpla ceva. Ca atunci când te urci în avion și te gândești că pilotul are suficientă experiență și stăpânire de sine să ia cea mai bună decizie, să comunice în cel mai potrivit mod (voce, calm, abordare, claritate) în caz de ceva. Cum ar putea sa facă asta dacă primul lui gând ar fi să își pună parașuta să se salveze? ÎNȚELEGEREA reduce INCERTITUDINEA Este foarte adevărat că trăim vremuri în care nici nu mai știm cine ce știe și ce este de înțeles. Și totuși... Revin la pilot. El consultă starea prognozată a vremii. Își revizuiește traseele posibile, starea avionului și informațiile primite de la turnul de control. Întreabă. Verifică de două ori și ce spune și confirmă și faptul că a auzit răspunsul. Chestionează singur și pune sub lupă tot ce are de făcut. E curios de la sine. Oare cât de automotivați sunt liderii pe care vrem să îi punem să îi motiveze pe oameni? Să înțelegi înseamnă să accepți la nivel profund realitatea, cu tot cu incertitudinea din ea. Să îți simți întreaga ființă pusă în mișcare de noile date și să te încarci încât să îi poți alimenta cu energie și încredere și pe oamenii tăi. COMUNITATEA rezolvă COMPLEXITATEA Google. Google it. Cel mai des întâlnit răspuns când nu știi ceva. În spatele link-urilor albastre din pagina de răspunsuri sunt milioane de oameni care au pus acolo știința lor, descoperirile lor, timpul lor de cercetare și dorința lor de a contribui la creșterea cantității de informații pe care le deținem. ”Google your people” aș zice. Întreabă-i și pune tot ce știu undeva unde înțelepciunea colectivă este cel mai bun răspuns la provocările prin care treceți. ADAPTABILITATEA neutralizează AMBIGUITATEA Suntem ființe ale rutinei. Indiferent cât de departe am dus sistemele care ne ușurează viața, neuroștiința dovedește că mindsetul nostru a rămas în urmă cu câteva sute de ani. Căutăm inconștient repetarea tiparului care consumă cea mai puțină energie vitală - adică cea mai scurtă, ușoară sau rapidă cale spre un obiectiv. Poți să citești aici despre paradoxul digital. Cu cât ne încăpățânăm să nu ne găsim sursa proprie de automotivare și tot punem asta în cârca altcuiva, cu atât rămânem în mentalitatea fixă de reacție și victimă a circumstanțelor. Până la urmă, a plecat cineva iarna, la ski, cu costum de baie, colac de plajă și ochelari de snorkeling? Sper că nu! Am adaptat totul și o facem mai des decât ne dăm seama. Suntem, încă, una din rasele care supraviețuiesc, în ciuda tuturor intemperiilor externe sau interne. Cum pot liderii sau oricine altcineva să creeze această nouă perspectivă VICA? Făcând sau devening întâi ei înșiși exemple personale pentru tot ce au pretenția de la oamenii din subordine să facă. Și dacă aceștia nu vor? Se pun din nou la masa dialogului și îi ascultă pe aceștia, ca să poată alinia nevoia cu oferta. Exact așa cum face firma cînd vrea să își consulte potențialii clienți referitor la un nou produs - deschiși să primească răspunsuri pentru care sunt gata să facă totul să ofere soluții.  

November 25, 2020

CITESTE MAI MULT

Cum ne responsabilizăm conducătorii – un model posibil de management al performanţei în societate

By admin

Tagged in Traite si invatate , Corporate life , Bright leaders , Personal excellence , Beautiful minds , Leadership , Coaching for Excellence , From our practice

Madi Radulescu Scriam de curând despre dreptul şi capacitatea noastră de a lua decizii, de a alege.  Decizia pentru vieţile noastre personale, pentru comunitate, pentru felul în care ne-am dori să se asigure prosperitatea prin stimularea diverselor programe economice sau sociale. Scriam articolul cu câteva zile înainte de alegeri şi iată că a trecut o lună în care discuţiile despre programe, propuneri şi, ce se va întâmpla concret în comunităţi, au scăzut mult ca intensitate. Puteţi spune, desigur, că o lună e puţin, şi practic nimeni nu a avut timp să facă nimic, unii nici măcar nu s-au instalat, fiind încă în contestare de către contracandidaţii lor. Şi, chiar dacă o lună este puţin, vă propun să ne uităm la exerciţiul monitorizarii implementării deciziilor. Studiile arată că, indiferent cât de bune sunt strategiile, indiferent cât de bune sunt programele pe care le gândesc diferite echipe de conducere, chiar şi în mediul corporatist unde activitatea este condusă de nevoia de performanţă şi de rezultate, aproape 75% din iniţiative eşuează din cauza unei execuţii defectuoase în implementare. Ce să mai spunem despre mediul administrativ care nu are mecanismul acesta bine pus la punct, de urmărire pe bază de indicatori sau, dacă îl are, muşchiul păcălirii din condei a rezultatelor este bine antrenat. Spre deosebire de control care este o acţiune reactivă, post-factum, monitorizarea este un proces continuu şi, mai important, are un caracter preventiv, menit să îndrepte pe parcurs deviaţiile care îndepărtează de la direcţia pe care ne-am asumat-o. Mi-am pus de multe ori, în ultimii şapte, opt ani, întrebarea despre cum am putea monitoriza în calitatea noastră de cetăţeni mult mai bine acţiunile celor despre care noi am decis că vor ocupa anumite funcţii şi au pe mână bugete importante. Tot stau să mă gândesc ce am putea lua din mediul economic – privat care funcţionează şi, care ar putea fi transferat ca filosofie şi ca mod de lucru şi în zona administrativ – socială, în oraşele şi comunele în care trăim. Acel ceva care funcţionează în foarte multe părţi ale lumii, iar rezultatele sunt vizibile cu ochiul liber. Nu am niciun fel de experienţă de muncă în domeniul administraţiei publice. Asta nu-mi reduce dreptul de a monitoriza şi de a şti ce se întâmplă. Ştiu însă că performanţa se obţine printr-un set de bune practici urmărite cu consecvenţă. Bunele practici în gospodărirea resurselor şi în obţinerea performanţelor sunt aceleaşi, indiferent că eşti într-o companie mică de familie, că eşti într-o mare corporaţie, conduci o fundaţie sau asociaţie sau te ocupi de banii urbei tale. Şi aceste bune practici se bazează pe un sistem de valori. Mediul privat nu este ideal. De multe ori, întâlnim manageri care abuzează de metode de control şi principiul monitorizării este aplicat doar de sus în jos generând multă frustrare şi relaţii toxice la locul de muncă. La fel ca la stat, şi în privat există oameni care şi-au făcut drum prin ierarhia companiei şi, odată cocoţaţi la un anumit nivel din organizaţie, fac tot ce pot pentru a nu se da jos de acolo. Şi spun asta pentru că nu trebuie să credem că în administraţiile publice locale şi centrale sunt neapărat oameni cu un mecanism de gândire complet diferit de cel al celor care lucrează în mediul privat. Şi aici întâlnim oameni bine pregătiţi, cu multă experienţă şi care au realizat câte ceva cu vieţile lor. Vor fi întotdeauna excepţii care să confirme regula în ambele părţi. Numai că, mediul privat fiind condiţionat în existenţa lui de performanţă, fiecare organizaţie se asigură că are bine puse la punct mecanismele de monitorizare şi control care să garanteze această performanţă şi care să asigure şi un nivel de transparenţă relativ ridicat în privinţa felului în care se obţine această performanţă. Criteriul de transparenţă devine esenţial, de exemplu, la companiile cotate la bursă şi nu întotdeauna în companiile antreprenoriale sau în marile companii internaţionale în care acţionariatul rămâne în mâna câtorva oameni sau familii. Foarte similar cu companiile care depind de o mulţime de investitori mici care pot oferi sau retrage capitalul lor în orice moment, asigurând supravieţuirea şi dezvoltarea unei companii care se bazează pe aceştia, aşa ar trebui să funcţioneze şi felul în care sunt administrate bugetele locale şi centrale. În fond, ce-i aleşi administrează banii noştri. Faptul că este adevărat acest mod de gândire este dovedit de oraşele în care cetăţenii contribuie la decizia în legătură cu felul în care se vor cheltui bugetele, de exemplu Cluj. E adevărat că omul sfinţeşte locul şi am putea spune multe despre echipa care conduce administrarea marelui oraş. Însă, diferenţa nu vine doar de aici ci, din faptul că, de câţiva ani există un mecanism de monitorizare transparent în legătură cu o parte importantă a bugetului local şi, în acelaşi timp, există un mecanism de monitorizare în care cetăţeanul poate vedea stadiul diferitelor proiecte. (https://bugetareparticipativa.ro). Chiar şi la Cluj însă, este incredibil de mic numărul celor care votează anumite proiecte. Nu vă imaginaţi că, în marile corporaţii, vine cu uşurinţă cineva de la nivelul cel mai de jos din organizaţie şi monitorizează activitatea echipei manageriale de la vârful acesteia. Ideea monitorizării nu este de a cere socoteală. Principiul monitorizării se bazează pe asumarea responsabilităţii, pe un set de măsurători clare, discutat, agreat şi utilizat continuu, se bazează pe discuţii frecvente în privinţa rezultatelor sau a obstacolelor care apar, şi pe ideea de a trage pentru un scop comun care să asigure tuturor părţilor interesate bunăstare. Modalitatea de împărţire ulterioară a acestei bunăstări (profit, bonusuri, dividende) este şi ea transparentă, cunoscută şi asumată. În mod evident, unii sunt mai mulţumiţi ca ceilalţi şi de aceea, anual au loc discuţii şi reajustări pentru a menţine în practică un mecanism care nu este perfect, dar care produce rezultate. Pentru că, dacă nu produce rezultate, compania dispare. Este atât de simplu. Cei care au avut ocazia să fie implicaţi în discuţii despre managementul performanţei, ştiu că această discuţie nu este doar apanajul echipei de conducere şi a directorului general. La nivelul fiecărei echipe există această asumare pentru performanţă. Şi există sisteme bine puse la punct pe care le înţeleg toţi cei care îşi desfăşoară activitatea în acele echipe. Ca cetăţeni, ar trebui să fim direct interesaţi de monitorizarea performanţei: felul în care se derulează proiectele dedicate bunăstării comunităţilor în care trăim. Ne lipseşte însă obiceiul acesta de a ne uita din când în când pe siteul primăriei, de a scrie din când în când un mail alesului pe care l-am votat sau, parlamentarului căruia i-am asigurat un dulce trai, pentru cel puţin următorii patru ani. Este o iluzie pentru care ne agităm cu toţii câteva luni, înainte de fiecare set de alegeri, combătând cu ardoare pe baza mesajelor primite pe toate canalele de comunicare pe care ei, viitorii aleşi, le au la dispoziţie. După care, linişte. E de neînţeles lipsa de activitate şi de vigilenţă, a noastră, a cetăţenilor după ce dăm acestor echipe acces la resurse inimaginabile pe care majoritatea companiilor nu le au şi care, ne dăm curând seama, sunt prost administrate sau chiar risipite, dacă nu însuşite pe persoană fizică. Cei care au avut răbdare să citească până aici mă vor întreba dacă am, poate, nişte soluţii? Nu am soluţii tehnice pentru simplul fapt că aria mea de competenţă nu este în această direcţie. Însă, mă pot gândi la ce putem face fiecare dintre noi pentru a cultiva o mentalitate a responsabilităţii şi a pune astfel presiune pe primăria lui de comună, de sector sau de oraş, ţinând în priză permanent într-un mod responsabil şi nu conflictual. Nuanţa pe care aş dori s-o aduc este legată de aspectul neconflictual. Cei care staţi la bloc probabil ştiţi ce gălăgie se face la fiecare şedinţă de Administraţie şi cât de greu se poate picat de acord dacă să asfaltăm sau nu faţa blocului, dacă să schimbăm vreo ţeavă sau uşa de termopan. Lipsa de monitorizare şi incapacitatea societăţii duc la faptul că administraţia publică şi locală se bazează în mare măsură pe lipsa noastră de consens şi pe exacerbarea egoului personal în orice fel de iniţiativă sau decizie în privinţa a aceea ce ne-ar face bine şi ce ar fi prioritar.   Deci, cum am putea face progrese? 1.Ca să poţi monitoriza, trebuie să ştii ce vrei. Clarifică în primul rând ce crezi că ar fi prioritar pentru comunitatea ta. Sunt multe lucruri de făcut pentru că suntem încă o ţară în dezvoltare, oricât de mult ne-am da noi cetăţeni europeni. Eu locuiesc într-o comună în care mi-ar plăcea să ştiu că sunt câteva şcoli bune. După 12 ani în care copilul meu a făcut naveta către Bucureşti, mă gândesc că măcar până la clasa a cincea am putea scuti copiii de un asemenea efort zilnic. Însă, decizia de a-ţi da copilul la şcoala din comună în momentul în care părinţii au posibilitatea să-l ducă în Bucureşti este una dificilă dacă nu eşti convins că şcoala de aici este la standarde ridicate. Sau, de exemplu, că aerul pe care-l respiri şi pentru care ai fugit din Bucureşti este unul de bună calitate şi nu mai rău decât pe arterele principale ale oraşului. 2. Odată ce ai clarificat ce este important pentru tine, poţi lua iniţiativa de a face propuneri. Nu garantează nimeni succesul acestora, însă dacă nu le faci, nici nu poţi aştepta să se întâmple. 3. Verifică din când în când comunicarea pe care cei aleşi o au către comunitate. Şi dacă nu există această comunitate, întreabă. Este dreptul tău. Şi legea ne sprijină pentru a primi răspunsuri. Chiar tardive. Este o formula de a pune presiune pentru obţinerea performanţei, îndreptăţită şi neconflictuală. 4. Urmăreşte şi paginile de social media. În mare parte, dezbaterea publică s-a mutat în mediul online, există petiţii, există posibilitatea de a face comentarii şi de a pune întrebări. 5. Încurajează şi angrenează-te în ceea ce se numeşte social learning. Una dintre cele mai mari provocări astăzi este de a crea şi finanţa organizaţii care să faciliteze învăţarea prin bune practici de la o comunitate la cealaltă. Felul în care unele comunităţi au făcut faţă pandemiei sau au luat măsuri de sustenabilitate pentru protecţia aerului şi încurajarea unor obiceiuri sănătoase la populaţie, sunt surse extraordinare de învăţare despre cum am putea grăbi bunăstarea la care visăm cu toţii. Învăţarea socială nu este un exerciţiu de comunicare de sus în jos. De aceea este inutil să aşteptăm ca cineva din administraţiile locale sau centrale să facă asta. Este un alt tip de educaţie şi ştim că educaţia creşte şansa oricărei comunităţi de a fi mai bine informată şi de a acţiona mai bine. 6. Şi, poate mai mult ca orice, încurajează colaborarea în locul hărţuielii. Nu este o invitaţie la lipsă de vigilenţă, ci dimpotrivă. Este cunoscut nivelul extraordinar de scăzut pe care îl avem în administraţii. Însă conflictul şi hărţuiala permanentă sau atitudinea opoziţionistă în orice fel de situaţie nu alimentează dorinţa nimănui de a veni cu abordări constructive, ci alimentează doar spiritul de castă, utilizarea cu multă inventivitate a sistemelor de protecţie şi comunicarea manipulativă care să le ofere marjă de manevră. Un cerc vicios din care nu vom ieşi niciodată şi, mai ales, din care oamenii cinstiţi nu au cum să câştige. 7. Nu în ultimul rând, educaţi copiii să fie cetăţeni. Să-şi înţeleagă drepturile, să voteze gândindu-se pe termen lung, să rămână conectaţi la propria lor decizie de a da cuiva un vot de încredere. Spre deosebire de generaţiile mai în vârstă care au primit informaţie pe tavă prin intermediul televiziunilor sau al radiourilor de acasă, tânăra generaţie este mai informată decât orice alta înaintea ei. Educaţi copiii să îşi dorească să trăiască în oraşe moderne şi curate. Să le păstreze în acest fel. Să contribuie. Nu va face nimeni aceasta educaţie în afară de familie şi de şcoală. Visez la momentul în care la şcoală, subiectele legate de Constituţie şi educaţia civică vor fi ore în care profesorii vor avea dezbateri reale cu copiii şi le vor antrena muşchiul responsabilităţii sociale. Fără o atitudine responsabilă, a noastră, în privinţa monitorizării celor pe care îi alegem, e nevoie să ne aducem aminte că orice fel de sistem poate fi păcălit şi orice fel de mesaj venit de sus în jos poate manipula cifrele şi realizările şi le poate pune într-o lumina favorabilă acestora. Puterea alegerii stă întotdeauna la noi.  

November 02, 2020

CITESTE MAI MULT