Blog

Performanță și competitivitate în cultura organizaționala

By admin

Tagged in Uncategorized , Corporate life

Articol scris de colega noastra, Gabriela Costianu, Manager de Proiect. Gabriela a finalizat studiile universitare anul acesta si ne bucuram ca a impartasit cu noi din lucrarea ei de dizertatie. Tema, spre bucuria noastra, are legatura cu subiectele in care MMM instruieste, dezvolta oameni si face coaching. Va lasam sa descoperiti singuri. Ii dorim Gabrielei bun venit in echipa de autori in blog-ul MMM si ii dorim sa revina cu alte articole interesante. "Interesul meu față de acest subiect a fost stârnit de rolul desăvârșit pe care cultura organizațională îl are în cadrul unei firme/organizații/instituții, întrucât din momentul inițierii până la formarea și dezvoltarea organizației, se stabilizează un orizont cultural. Încă de la începutul anilor de studiu am constatat că prin acțiunile de formare și dezvoltare creăm și, totodată, receptăm cultură. Așa cum la un individ formarea culturală începe în locul în care s-a născut, continuă pe parcursul anilor de școală, de studiu, locul de muncă, la fel și organizația prin stadiile pe care le parcurge își dezvoltă o cultură. Cum spunem că oamenii au personalitate, se dezvoltă personal, despre organizații putem afirma că au o cultură individualizată, că își creionează o cultură. Prin studiul realizat în cadrul lucrării de finalizare a programului de master am desprins că atât conștientizarea culturii organizaționale, cât și cunoașterea amănunțită a conceptului joacă un rol important în contextul performanțelor, eficienței și competitivității. Întrucât orice organizație are o cultură specifică (puternică, flexibilă) rezultă un anumit nivel de performanță și o anumită competitivitate în mediul extern. Vorbim despre cultură organizațională definită, concretă, în măsura în care valorile, credințele, managementul/stilul de conducere, modele de comportament, sunt acceptate și însușite de către angajați conducând astfel la crearea unui mediu destins, armonios și profesionist. De asemenea, am constatat că odată cu stabilirea unei culturi organizaționale puternice, organizația indeplinește și condițiile de performanță. Capacitatea managerilor de a transfera valorile, convingerile, obiectivele organizației, de a motiva permanent angajații (motivare materială, dar mai ales motivare morală constantă), influențează manifestarea comportamentelor și atitudinilor acestora. Cultura organizațională oferă specificitate, caracter propriu, distincție în cadrul activitaților unei companiei. Comuniunea membrilor, procesele de socializare și de comunicare creează un spirit de corp la nivelul organizației menit să aducă performanță. Prin natura noastră psihosocială suntem emițători și receptori de cultură. Existența unei culturi organizaționale presupune în fapt transmiterea și învățarea unui tip de comportament în așa măsură încât angajații adoptă acel comportament aproape identic în relațiile cu ceilalți menit să aducă performanță în cadrul organizației."

August 26, 2019

CITESTE MAI MULT

COACHING BREAKFAST by MMM Consulting, 25 septembrie, 9:30

By admin

Tagged in Uncategorized

 Coaching-ul căștigă teren din ce în ce mai mult în organizații pentru că se dovedește a fi o metodă foarte eficientă și cu rezultatate remarcabile în creșterea performanței oamenilor. Dacă este aplicat corect și consecvent, rezultatele apar în scurt timp iar efectele sale pozitive se reflectă nu doar în dezvoltarea profesională individuală ci și în relațiile interpersonale, în cadrul echipelor. Managerul de business, care are o echipă în spate, joacă un rol vital în acest context. Acest rol de coach migrează vizibil dintr-un ‘nice-to-have’, până nu de mult, într-un ‘must-have’ al zilelor noastre. Cu cât crește fluctatia forței de muncă iar nivelulul angajamentului scade , cu efecte directe asupra eficienței operaționale și a costurilor de recrutare, cu atât managerul-coach devine esențial. Un manager care devine un veritabil coach, participă la dezvoltarea profesională   a echipei și crează cea mai buna bază pentru relații bazate pe încredere și susținere. Ce înseamnă un manager-coach? Ce calități și abilități ar trebui să aibă sau să își dezvolte? Care ar fi contextul ideal să le exerseze? Cum poate măsura efectele? Cum poate face coaching și management în același timp? Cum își organizează timpul ? Unde se întrepătrund cele doua pălării? Unde pot exista puncte critice? Pentru toate aceste întrebări, sunt invitați manageri ce doresc să înțeleagă cum pot deveni manageri-coach, intr-un spatiu interactiv de comunicare, în evenimentul COACHING BREAKFAST by MMM CONSULTING, în data de 25 septembrie 2019, intre orele 9:30 și 12:30, la SenecaAnticafe. Suntem la al doilea eveniment de acest gen, primul a avut loc recent, în 19 iunie, și găsiți aici mai multe informații și impresii post-eveniment. Ii vom avea din nou alaturi pe: Madi Rădulescu, PCC (ICF) Executive si Team Coach, Managing Partner MMM Consulting Intl Anca Covaciu, Leadership Coach, Senior Trainer MMM Consulting Diana Voicu, Solution Focus Coach,Senior Trainer MMM Consulting Oana Tănase, Systemic team and executive coach, owner Leadeship Systemic Doru Curteanu, Systemic team and executive coach, owner GEMBA Consult. Fiecare dintre ei vă va împărtăși despre acest subiect din experiența și filozofia personală de coaching si vă vor invita la cateva aplicatii foarte interesante. DETALII DE ÎNSCRIERE și AGENDA: Înscrierile se fac pană pe 20 septembrie, în limita locurilor disponibile, completând acest formular. Preț de participare: 190 lei+TVA Locație: SenecaAnticafe, Str Arhitect Ion Mincu nr 1 AGENDA :  9:30- 10:00 Welcome, breakfast & networking  10:00-11:30: Prezentare coach-i De ce nevoia de manageri-coach ? Context actual, implicațîi, beneficii Mituri și provocări despre coaching-ul de performanță Care sunt abilitățile de coaching pe care un manager ar fi util să le dobândească și de ce? 11:30-12:00 Pastila de antrenament de coaching: aplicații, role-play 12:00- 12:30 Concluzii, feedback, Q&A, networking LOCATIE: SenecaAnticafe, Str Arhitect Ion Mincu nr 1   DETALII DE CONTACT : Camelia Gheorghiu camelia.gheorghiu@mmmconsulting.ro tel: 0728 039 746    

August 08, 2019

CITESTE MAI MULT

“Coaching de rutina” vs "coaching solicitat", feedback ul ca forma curaj, bunavointa si generozitate – experienta unui lider de echipa

By admin

Tagged in Uncategorized , Corporate life , Personal excellence , Coaching for Excellence

Articol scris de doamna Tatiana Popescu, ex. Head of Marketing la Roche Diagnostics, client al MMM Consulting. In primul rand trebuie sa va spun ca, atunci cand Diana Voicu (careia ii multumesc si aici) m-a invitat sa scriu pe blog, am fost putin surprinsa. Initial gandul meu a fost: “oare ce-as putea eu sa scriu? " M-am uitat insa la experienta mea si in lumina catorva clarificari (daca nu chiar revelatii ) pe care le-am avut la evenimentul Coaching Breakfast cu MMM Consulting cred ca am cel putin trei idei pe care le-as putea impartasi si altora. Procesul de coaching poate avea o mare reusita atunci cand este solicitat (nu impus) si daca Coach ul are incredere in el insusi si in solicitant, nemaivorbind de increderea in proces, care este de baza. De ce cred asta? In primul rand, la fel ca in orice tranzactie, daca cererea nu exista, fie nu exista nevoia (de coaching), fie ea nu este constientizata. Si atunci ... stiti vorba aia romaneasca “n-am paine, dar as putea sa-ti dau cozonac”? Exact asa, omului poate ii trebuie pe moment altceva, poate o informatie, poate un curs de comunicare, etc, mai curand decat un process de coaching. Si cred ca ar trebui lucrat la asta in primul rand. Din pacate, din observatiile mele, de multe ori ideea de “coaching” isi pierde cumva valoarea, intrand practic in atributiile fiecarui manager de echipa si intr-o oarecare rutina (intalniri periodice), se “bifeaza” si se merge mai departe. Pentru a evita asta, cred ca foarte simplu ar fi ca procesul de coaching sa fie facut mai curand de catre un coleg (din orice department, dar instruit in coaching)  si nu de managerul direct. Nu stiu cati lideri de echipa sunt dispusi sa recunoasca, dar mie mi s-a intamplat ca, in timpul sesiunii planificate pentru coaching, sa ma trezesc gandindu-ma “ah, avem atat de multe lucruri de livrat cu echipa, timpul nu asteapta, iar aici iata-ne pe amandoi/amandoua blocati timp de o ora”. Coach ul trebuie sa fie acolo cu mintea libera, el trebuie sa asculte si sa fie prezent doar pentru solicitant. Si atunci, de ce nu ar fi Coach altul decat managerul direct, cineva total detasat de obiectivele si sarcinile si deadline urile echipei respective? Evitarea judecatii de valoare este urmatorul punct esential. Sigur, nimanui nu i s-a intamplat asta, nimeni nu judeca pe nimeni. Totusi, ce te faci, daca te surprinde gandul “of Doamne, o alta sesiune de lamentari ca x nu face y si z nu face t”. Cu siguranta un training bun in coaching va duce la eliminarea acestor tendinte, insa, dupa parerea mea, un Coach din afara echipei ar putea fi mai eficient in astfel de cazuri. In plus, asta ar putea favoriza si colaborarea si comunicarea interdepartamentale. Am auzit oameni spunand “la noi e ca la Jocurile Olimpice, fiecare echipa competitioneaza cu fiecare”. Ba chiar am citit undeva ca in nu stiu ce organizatie departamentele au primit culori distinctive in acest scop. Transmiterea feedback-ului este la fel de importanta si valoroasa ca si prezenta la serviciu , cu conditia sa fie dat astfel incat cel care il primeste sa nu se simta atins in vreun fel (orgoliu, senzatia ca cineva are ceva cu el ori ea etc). Din fericire, intr-una din organizatiile in care am lucrat, a avut ocazia sa primesc un training bun despre feedback. Modelul nu e complicat deloc, inseamna doar ca atunci cand transmiti feedback-ul nu trebuie sa generalizezi sau sa faci judecati de valoare, ci trebuie sa pornesti de la observarea situatiei si comportamentului persoanei in cauza si a impactului asupra celor din jur (sau asupra business ului). Daca feedback-ul este transmis in acest fel, sansele de a fi acceptat sunt foarte mari. Si acesta este primul pas pentru schimbare. Si asta e valabil pentru feedback indiferent de directie: top-down, bottom-up, pe acelasi nivel organizational. Iar legat de feedback-ul bottom-up, as mai adauga ceva. In cadrul unui training de stress management foarte bun, livrat de o colega, zilele trecute unui grup de tineri simpatici, am realizat ca feedback-ul este despre trei lucruri: despre un inceput de management (in acest caz stress management) al celui care da feedback, despre curaj (pentru ca nu suntem o natie prea curajoasa pe de o parte, si pentru multi exista preconceptia , cred eu,  ca ar putea exista repercusiuni) si despre generozitate (cel care primeste feedback-ul poate ca nu este constient ca a exprimat o anume atitudine si care a fost impactul). E drept ca cele de mai sus sunt despre feedback-ul negativ, insa feedback ul pozitiv nu trebuie uitat niciodata, chiar si unul marunt, poate fi extrem de stimulativ. In decursul timpului, am primit si am transmis feedback de toate felurile: pozitiv, negativ, structurat, nestructurat, uneori amuzant, alteori suparator. Un feedback transmis corect, cu bunavointa si buna intentie poate face minuni. Eu personal, in viitor, voi transmite (sau primi) feedback in sesiuni diferite de cele destinate coachingului, chiar daca asta ia ceva mai mult timp.  Aceasta din doua motive: in timp ce sesiunea de coaching trebuie planificata, feedback-ul ar trebui sa fie dat imediat in urma observatiei respective, prin urmare momentul  este diferit. Apoi, este nevoie de timp si reflectie pentru acceptarea feedback ului si stabilirea unui obiectiv de coaching de catre coachee (in niciun caz de catre coach). Din observatiile mele separarea celor doua sesiuni da cele mai bune rezultate. Concluzii In incheiere, as sublinia ce cred eu despre coaching pe baza experientei accumulate: 1. procesul de coaching solicitat poate fi foarte eficient, personal nu cred in “coaching de rutina”; 2. feedback ul este despre binele personal, curaj dar si generozitate; 3. feedback ul ar putea fi urmat la distanta de coaching  si nu neaparat imediat. Despre Tatiana Popescu  Profesionista  din domeniul sanatatii, pasionata de tehnologiile medicale inovatoare, educație medicală și dezvoltare. Medic specializat în medicina generală, cu 20 de ani de experiență în industria farmaceutică și tehnologii de diagnosticare medicala. Tatiana este absolventa de EMBA avand realizari cheie în valorificarea potentialului tehnologiilor medicale, branding, lansari de produse, dezvoltare de afaceri, educatie medicala, Leadership și managementul oamenilor. Este pasionata de preventie și bunastare, comunicare și mediu.      

July 11, 2019

CITESTE MAI MULT

Managerul Coach - un nou trend in business

By Anca Covaciu

Tagged in Uncategorized , Corporate life , Personal excellence , Beautiful minds , Leadership , Coaching for Excellence , From our practice

Cu adevarat in ultima vreme observam o crestere a interesului companiilor de a aduce comportamente de coaching in practica manageriala interna. Si intelegem, daca privim in jurul nostru, de ce…..Piata muncii ne ofera multe surprize si dificultati. Forta de munca multi-generationala (Baby Boomers, X, Y, Z) necesita stiluri diferite de conducere astfel incat lucratorii din cele patru generatii sa poata sa ‘vorbeasca’ pe ‘limba’ lor cu managerul direct si sa poata produce rezultatele asteptate. In aceeasi masura lipsa fortei de munca calificate si chiar si necalificate pune probleme mari de retentie in organizatie. Migratia fortei de munca de la un angajator la altul sau intre tari este foarte accentuata pe fondul unei oferte de munca mai mari decat cererea. Credem ca, pe langa sisteme organizationale adaptate acestor provocari, stilul de conducere poate contribui mult la armonia in echipa si succesul afacerii. Asadar, ce stil de conducere este potrivit situatiei prezente? Concluzia multor experti si companii este ca stilul care intotdeauna are succes este acela care ia in consideratie OMUL, opinia lui, problemele si nevoile lui. Tradus in limbaj de business, stilul potrivit este acela participativ si care foloseste in comunicare principii si abordari de coaching. Dar ce inseamna aceasta? Coaching-ul este conversatia in care prin intrebari, ascultare si incurajare, obtii de la cel din fata ta implicare, idei, dorinta de asumare a responsabilitatii si increderea ca ..se poate! Si mai ales ca el/ea poate. Pentru a pune in aplicare acest stil managerial, managerul TREBUIE sa vrea. Aparent, in coaching, ‘fraiele’ actiunii sunt predate angajatului care isi imbunatateste capacitatea de a lucra autonom, iar aceasta poate fi vazuta ca o amenintare pentru pastrarea controlului managerial asupra activitatii. Suntem de acord ca este in sarcina managerului sa ‘controleze’ situatia din echipa, adica sa se asigure ca oamenii colaboreaza armonios, indeplinesc sarcinile proprii si de echipa si asigura satisfactia deplina a clientului fie el extern sa intern. Insa acest control poate fi in continuare pastrat si atunci cand angajatii lucreaza autonom si au idei pe care le pun in practica din initiativa lor. Pentru aceasta insa, managerul are nevoie sa isi schimbe pozitia ‘fizica’ in  echipa. Si ma refer chiar la propriu cand spun aceasta. Din varful piramidei managerul trebuie sa migreze Brownian in interiorul echipei, sa fie in fiecare zi in alta parte: azi langa unul, maine langa altul, poimaine langa un grup de lucru si asa mai departe, sprijinind, stimuland, imbunatatind. Miscarea fizica aduce sanatate, stim aceasta, iar in cazul organizatiei va aduce sanatate echipei prin faptul ca angajatii vor vedea pe managerul lor ‘asemenea’ lor, nu vor fi intimidati de prezenta lui, ba dimpotriva vor putea beneficia mai mult de prezenta si aportul lui. Dar cum face un manager coaching unui angajat sau echipei? Pentru situatiile de “face to face individual” sau cu echipa in timpul intalnirilor, managerul poate folosi structura de conversatie din coaching si anume, GROW. G = goal: “Spuem te rog ce crezi ca ar fi bine sa faci pentru a indeplini/imbunatati performanta asteptata?” R = reality:“Ce se intampla acum cu situatia X? O = options:“Cum crezi ca s-ar mai putea aborda situatia/clientul? W = what’s next:“Ce urmeaza sa faci in legatura cu aceasta? Ce termen de finalizare iti propui?” Intr-o echipa in care managerul incepe sa schimbe stilul de comunicare si conducere de la “spune-le celorlalti cum sa faca” la “cum credeti ca am putea face?” este posibil ca primele reactii sa fie de uimire si …tacere. Insa cu rabdare, incurajare, explicand cu ce ne ajuta noul mod de lucru si mai ales nepenalizand inerentele greseli de inceput, angajatii pot adopta noul stil si indrazi sa fie diferiti. Adica vor vorbi mai mult, vor pune intrebari la randul lor, vor provoca si ei managerul si pe ceilalti prin intrebari si privire din perspectiva diferita. In experienta mea de lucru in HR am vazut manageri (in special ai echipelor de vanzari) care procedau asa. Rezultatele lor si ale echipei au fost superioare si constante iar atmosfera de lucru in echipa era una de ‘prietenie’, comunicare si sprijin. Cum depasim reticenta de a deveni Manager Coach? Pentru managerii care inca sunt reticenti acestui trend de preluare a practicilor de coaching in management le recomand sa solicite un program de coaching pentru ei insisi sau sa accepte oferta companiei de a face parte din programe de coaching. Experimentand sentimentele si rezultatele pe propria situatie, un manager va sti ca aceasta este ‘noul stil’ de manager pentru azi!  

June 21, 2019

CITESTE MAI MULT